編者按：誰能想象，自己在股市或基金市場上的錢被挪用了的感覺？
但越不想看到的場面越控制不住地出現(xiàn)，海通證券中關(guān)村大街證券營業(yè)部總經(jīng)理王勝挪用客戶近億元資金，廣東證券長春橋路證券營業(yè)部總經(jīng)理饒金良挪用資金近2000萬元，各被判處有期徒刑9年和8年；南方證券公司管理混亂、內(nèi)控不力及經(jīng)營不當(dāng)，直接導(dǎo)致了財務(wù)、資金狀況持續(xù)惡化，2005年4月29日，證監(jiān)會宣布關(guān)閉南方證券；大鵬證券由于管理層投資決策失誤、挪用巨額保證金最終欠債累累，于2006年1月24日不得不宣告破產(chǎn)——2005年以來，已連續(xù)有17家證券公司因挪用客戶保證金、超范圍經(jīng)營委托理財業(yè)務(wù)等違法、違規(guī)行為而被責(zé)令關(guān)閉，營業(yè)部負責(zé)人也受到了相應(yīng)的法律懲處。
在歷史上少見的大牛市中，證券公司自身的風(fēng)險管理和控制尤為揪消費者的心。請看本期案例——《盈利與風(fēng)險的博弈》
張一君 上海報道
集中財務(wù)管理、共享財務(wù)服務(wù)建設(shè)進展順利，在業(yè)界獲得普遍好評，但劉雪楓依然很難舒展額頭、會心一笑。
承載著整個公司財務(wù)管理重擔(dān)的集中財務(wù)管理制度還沒有完善，各營業(yè)部精簡下來的財務(wù)工作人員雖然都找到了自己的位置，但融入到新崗位還需要時間；改革初期因為強調(diào)可實施性過多考慮各營業(yè)部特色而遺留的問題還沒有完全得到解決；改革以及行情高漲導(dǎo)致的管理基礎(chǔ)工作亟待加強……
作為財務(wù)管理體制改革的執(zhí)行者，國泰君安公司計劃財務(wù)總部總經(jīng)理劉雪楓仍然面臨諸多問題。
小循環(huán)到大循環(huán)
和所有的證券公司一樣，國泰君安在發(fā)展初期也經(jīng)歷著各營業(yè)部過分獨立的困擾。
“證券公司在發(fā)展初期，營業(yè)部非常獨立。業(yè)務(wù)獨立導(dǎo)致財務(wù)獨立，加上一個月才出一張報表，結(jié)果是管理失控，業(yè)務(wù)違規(guī)，造成風(fēng)險。當(dāng)一個操盤手把錢裝入自己腰包時，總部根本不會知道；三天之內(nèi)的非法交易，總部永遠不會知道?！敝袊嗣翊髮W(xué)博士生導(dǎo)師、用友軟件高級專家張瑞君揭示了證券公司運營風(fēng)險的根源。
既然根源在于管理的過分分散，那集中起來不就可以解決問題？從2005年開始，國泰君安就陸續(xù)的引用各種集中管理的軟件系統(tǒng)進行改革。
“人財物都統(tǒng)一到總部進行管理，風(fēng)險當(dāng)然要小很多，各營業(yè)部私自挪用資金的情況就很難再發(fā)生?！边@是很簡單的道理，但實施起來卻困難重重，因為各營業(yè)部都有著完整的自有資金財務(wù)流程，總部很難及時、準確地解自有資金的變動情況。必須打破以營業(yè)部為主體的財務(wù)小循環(huán)，建立以公司為主體的財務(wù)大循環(huán)，才能實現(xiàn)財務(wù)真正的集中，實現(xiàn)集中財務(wù)管理降低經(jīng)營風(fēng)險。
國泰君安總工程師左峰不無驕傲的表示：“國內(nèi)集中財務(wù)風(fēng)險控制的證券公司，我們是第一家。”但先吃螃蟹的人未必感受到的都是蟹肉的美味，也很可能被蟹爪刺傷。國泰君安很快發(fā)現(xiàn)收緊后的管理應(yīng)該如何進行成了擺在面前的巨大難題，可怕的是，還沒有成功的案例可供借鑒。
似乎有些被逼無奈之意，國泰君安把目標瞄向了國際巨頭，開始了一系列的探索，劉雪楓等一些具體改革操作人員開始不時到跨國公司觀摩。作為流程再造的總工程師，左峰的工作更是需要探索新的模式。
集中財務(wù)項目組在考察中發(fā)現(xiàn)，跨國企業(yè)在擴張建立分支機構(gòu)的過程中，創(chuàng)立了一種新的模式——共享服務(wù)模式：把世界各地分子公司一些共同的業(yè)務(wù)、共同的流程剝離出來，放到價錢比較低廉、管理起來比較容易的共享服務(wù)中心。比如摩托羅拉公司把全球會計服務(wù)中心放在天津，處理90%的全球應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)、80%的公司間往來業(yè)務(wù)和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)等。
2006年，國泰君安提出了財務(wù)共享中心的管理思路：改變營業(yè)部獨立財務(wù)主體的狀況，實現(xiàn)全公司財務(wù)集中管理，實現(xiàn)財務(wù)信息的集中，通過財務(wù)程序控制實現(xiàn)對整個業(yè)務(wù)程序的控制和監(jiān)督，以控制風(fēng)險，降低成本，提高效率。同時，與用友合作，建設(shè)一套適合國泰君安的基于財務(wù)共享中心的軟件系統(tǒng)。
組織架構(gòu)調(diào)整與流程再造
集中財務(wù)管理體系的實施必然伴隨著人員和組織架構(gòu)的調(diào)整，因為各營業(yè)部的財務(wù)工作人員基本上就沒有存在的必要了。實施集中財務(wù)管理以后，國泰君安精簡掉了約一半的分支機構(gòu)財務(wù)工作人員。
“如何安置精簡掉的財務(wù)工作人員是我們在進行改革之前就必須考慮的事情?！眲⒀鞣浅８兄x國泰君安的高層領(lǐng)導(dǎo)在公司整體改革中對此充分考慮并做出了周密安排，為精簡下來的財務(wù)人員提供了很多競聘的崗位，盡量保證每人都有上崗機會。
僅僅集中財務(wù)管理還不能牢牢控制營業(yè)部的人事、業(yè)務(wù)等。隨著改革的深入，國泰君安決定撤營業(yè)部，設(shè)立區(qū)域和分公司，把組織架構(gòu)又原來得分權(quán)式M型組織架構(gòu)變成現(xiàn)在大企業(yè)通行的矩陣式組織架構(gòu)。
總部成立營運線和營銷線總經(jīng)理，分別垂直管理各區(qū)域、營業(yè)部的營運業(yè)務(wù)和營銷業(yè)務(wù)，區(qū)域管理總部對應(yīng)設(shè)立營運總監(jiān)和營銷總監(jiān)，主抓區(qū)域內(nèi)各個營業(yè)部的營運和營銷工作。原營業(yè)部總經(jīng)理的權(quán)力得到分解，實現(xiàn)前(營銷)后(營運)臺分離，總部可以集中調(diào)動資源，部署策略，高效的完成項目。國泰君安由此形成了兩橫兩縱的矩陣式管理模式，大大提升了總部的風(fēng)險管理水平，加強了集團整體的盈利能力。
根據(jù)現(xiàn)行的三級組織結(jié)構(gòu)：公司總部、區(qū)域營銷總部和營業(yè)部，國泰君安在總部創(chuàng)建財務(wù)共享中心，區(qū)域設(shè)立財務(wù)共享中心的派出機構(gòu)，取消全國110多家營業(yè)部的財務(wù)部門。其中，區(qū)域營銷總部指的是全國按照地域劃分的23個區(qū)域總部和5個并列的分公司。
為了更好的把控風(fēng)險，各個區(qū)域都設(shè)立一個風(fēng)控專員的職位，部分原來熟悉本區(qū)域財務(wù)狀況的精簡下來的財務(wù)人員剛好可以派上一部分用場。
搭架構(gòu)相對容易，如何在實際工作中貫徹執(zhí)行難度很大。實際上，執(zhí)行的過程也就是讓企業(yè)在改革中異常頭疼的流程再造過程。國泰君安選擇了制定統(tǒng)一標準，強制執(zhí)行。
“改革對多年形成的權(quán)利和利益格局形成沖擊，甚至管理習(xí)慣、流程的變化，必然會引起相關(guān)利益主體的反抗，這是集中財務(wù)管理實施中最關(guān)鍵、最重要的問題；集中管理也可能帶來責(zé)權(quán)利方面的變化。解決這個問題最根本的，在于貫徹公司決策層改革的決心和意志。”國泰君安的高層基本上是無條件支持改革。
制度環(huán)境和文化環(huán)境的不同也為統(tǒng)一管理帶來困難。國泰君安的網(wǎng)點覆蓋幾乎全國所有省市，繳納社會保險有高有低，服裝、體檢、員工餐費等以前都沒有統(tǒng)一的規(guī)定；這么多營業(yè)部多年形成的習(xí)慣不一，大家都強調(diào)自己的特殊性，像東北需要取暖費，廣州卻需要降溫費，深圳的習(xí)慣是過年發(fā)利市，無法統(tǒng)一。
業(yè)務(wù)和財務(wù)分離的困難也是組織架構(gòu)調(diào)整后非常突出的問題?！柏攧?wù)共享集中管理后，公司所有的業(yè)務(wù)、跟財務(wù)有關(guān)的審批和支付行為都要經(jīng)過總部，那么總部共享中心以什么樣的形式、標準來對待這些業(yè)務(wù)？或者說如何合理劃分業(yè)務(wù)和財務(wù)的界限成為必須解決的問題。我們的理解是以公司的制度和預(yù)算為標準，符合制度和預(yù)算的，共享中心只是進行形式上的審核，看要素是否齊全，金額是不是對，分類是不是正確。超出制度預(yù)算的，財務(wù)人員才作出實質(zhì)性判斷，特殊事項需要報相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)審批。必須加強財務(wù)人員的獨立性，同時加強與其他各條線的配合?！?br />
另外，內(nèi)部集中共享管理模式改革與外部環(huán)境的關(guān)系業(yè)非常棘手：內(nèi)部管理必須適應(yīng)外部的接口，工商稅務(wù)要檢查報表，銀行也一樣，北京可能跟上海的做法就不一樣，要實現(xiàn)全面的資金集中支付，有一定的困難，必須跟外部環(huán)境相互銜接找到合適的解決辦法。
6月底，劉雪楓等人去參觀了惠普多維的矩陣式組織架構(gòu)，感受頗深，認為共享服務(wù)中心的作用的確很先進，是集團化公司內(nèi)部管理的發(fā)展方向，但是國內(nèi)公司，包括國泰君安要建立適合自己的共享模式，受制于企業(yè)內(nèi)外部多種因素的影響，任重而道遠，需要不斷探索創(chuàng)新，找到現(xiàn)階段適合中國國情和企業(yè)自身的路徑。
技術(shù)和系統(tǒng)保障
作為整個集中管理體系的總工程師，左峰非常看重再在改革過程中IT系統(tǒng)發(fā)揮的作用，這當(dāng)然不僅僅因為他也是國泰君安的CIO。
“沒有系統(tǒng)支持，一切都不可能實現(xiàn)?！弊蠓宀⒉皇强浯笃湓~，集中風(fēng)險管理的一套體系都必須有穩(wěn)定的IT系統(tǒng)作基礎(chǔ)。
這套技術(shù)系統(tǒng)并不是大家熟悉的ERP等系統(tǒng)，而是國泰君安和用友共同開發(fā)的專門針對金融行業(yè)的信息系統(tǒng)，在改革之前，左峰做了認真細致的準備工組，先聽業(yè)務(wù)部門對改革的要求和設(shè)想，于是由業(yè)務(wù)部門組成的需求小組共6人，整理出了800頁需求。
左峰堅持國泰君安要掌握系統(tǒng)開發(fā)的核心技術(shù)，采取與軟件公司合作開發(fā)的方式。國泰君安擁有一支50多人的技術(shù)隊伍，擁有很強的技術(shù)實力?？紤]到公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新速度很快，自己做可以較快地跟上公司業(yè)務(wù)的發(fā)展步伐。左峰說：“我們內(nèi)部有可控度的概念，就是項目的可控、技術(shù)的可控，有時要上一個業(yè)務(wù)，不是有錢就能找到合適的人來做的，打造自身的技術(shù)實力很重要?！庇捎谑呛献鏖_發(fā)，這次項目除去人工費用，軟件的開發(fā)費用在100萬元左右，硬件的費用在1000多萬元，為公司節(jié)約了投資。
系統(tǒng)開發(fā)出來后，國泰君安先在位于上海、深圳、浙江等地的6個營業(yè)部進行試點應(yīng)用，因為每個點都有自己的特色，公司需要反復(fù)檢驗，總結(jié)經(jīng)驗。
國泰君安今年給IT 部門的預(yù)算可能是3個億，左峰認為風(fēng)險控制是第一要義，為此花多大的成本都值得。
高投入的確也有高效益?！坝幸粋€營業(yè)部的UPS壞掉了，電腦全黑了。然后立即轉(zhuǎn)道電話委托，因為60%的交易還是網(wǎng)上在做，當(dāng)?shù)貭I業(yè)部立即搬到了網(wǎng)吧。系統(tǒng)的應(yīng)變能力和災(zāi)變的切換能力是一定要保證的。”
左峰印象比較深刻的還有浙江臺州營業(yè)部的系統(tǒng)上線。臺州的營業(yè)部是公司內(nèi)部交易量排行前十的營業(yè)部，下設(shè)兩個服務(wù)部，交易量都非常大，所以系統(tǒng)切換壓力重大。曾有人提議是否可以緩緩再上，可公司董事長一拍板：“交易量一大你們就不敢上，將來交易量更大時怎么辦？”決心一下，大家開始了謹慎細致的準備工作，結(jié)果系統(tǒng)運行非常成功。
“現(xiàn)在我們公司交易很順暢，而且是24小時可以交易。不管是漲停跌停，我們在前一天的4點就可以下單，但很多公司第二天才可以下單(比如通常6點上班)?！弊蠓逭f國泰君安的系統(tǒng)平臺不僅規(guī)避了企業(yè)本身的運營風(fēng)險，也為客戶爭取了賺錢時間，當(dāng)然，也為客戶在跌停時規(guī)避了一定的交易風(fēng)險。
專家點評
中國人民大學(xué)博士生導(dǎo)師、用友軟件高級專家張瑞君：
國泰君安創(chuàng)建共享服務(wù)中心，從調(diào)研、規(guī)劃到實施及評估我都參與其中，對于證券行業(yè)來講，建立風(fēng)險控制系統(tǒng)和共享服務(wù)的最好開端就是財務(wù)共享，因為財務(wù)軟件用得最早，基礎(chǔ)最好，而對于風(fēng)險的泛泛能力也最強。
從企業(yè)集團的發(fā)展來看，共享服務(wù)模式，是可以推進的。以財務(wù)為例，首先從標準化開始，走向財務(wù)集中管理，走向共享服務(wù)，最后將走向外包。
我有三點建議：
第一，首要的是管理變革。證券行業(yè)的傳統(tǒng)管理模式有很大問題，某個營業(yè)員的錯誤判斷或不法行為，都會給企業(yè)帶來3～5年甚至是破產(chǎn)的風(fēng)險。這就需要管理變革，削減、改革營業(yè)部的職能，比如把獨立的法人組織架構(gòu)變成管理架構(gòu)，按營銷線和營運線分別管理。
國泰君安把110個營業(yè)部的財務(wù)取消，這個業(yè)務(wù)誰來做，馬上成為新的問題。這就需要建立一個共享服務(wù)的IT平臺，在平臺上建立好模板，把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成財務(wù)模板，讓所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)信息，再把營業(yè)部和分子公司的數(shù)據(jù)實時傳遞到總部或共享服務(wù)中心。
第二，把制度和政策切入到系統(tǒng)中去，保證前端的業(yè)務(wù)部門按照制度和政策運營。這一塊也需要信息技術(shù)的支持。我們把紅頭文件發(fā)下去了，這個里面清算的流程是什么，清算的科目是什么，下面是否按照這個執(zhí)行？你永遠沒有辦法知道。把制度政策放在數(shù)據(jù)庫以后，業(yè)務(wù)員必須嚴格按照這個制度執(zhí)行。
第三，在共享服務(wù)基礎(chǔ)上進行績效評價，這是更高端的服務(wù)和管理。當(dāng)企業(yè)集中所有的信息后，應(yīng)盡量從不同的視角進行績效評價，比如可以做財務(wù)管理視窗，掌握哪些營業(yè)部、哪些業(yè)務(wù)線、哪個業(yè)務(wù)員為公司創(chuàng)造的價值最大。
中央財經(jīng)大學(xué)證券期貨研究所所長賀強教授：
共享服務(wù)管理模式是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，成為金融企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準的一種有益嘗試。
共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本。Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對50家《財富》500強企業(yè)的調(diào)查表明,共享服務(wù)項目的投資回報率平均為27%, 員工人數(shù)可以減少26%。IMA的一項研究對100家《財富》500強企業(yè)中實施和未實施共享服務(wù)的公司進行了比較，研究結(jié)果表明，所選擇的6項共享功能的成本平均下降83%。
企業(yè)的共享服務(wù)從財務(wù)開始做起，的確實抓到了一個相對較好的突破口。財務(wù)共享服務(wù)可以改變原有財務(wù)管理組織架構(gòu)，實現(xiàn)全公司集中統(tǒng)一的財務(wù)管理；也能夠起到控制經(jīng)營風(fēng)險、提高會計信息質(zhì)量的作用，并為業(yè)務(wù)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)決策提供強有力的信息支持。
但在目前銀行業(yè)的大集中尚未全面完成的現(xiàn)實情況下，證券業(yè)的大集中應(yīng)該是集中管理在前、集中交易在后；而集中管理的切入點又應(yīng)以集中財務(wù)管理為突破口。
