黨的十七屆五中全會提出“要努力實現(xiàn)居民收入增長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步，勞動報酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步”，即“兩同步”；國家“十二五”規(guī)劃提出“逐步提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重”，即“兩提高”。黨的十八大報告中指出：調(diào)整國民收入分配格局，著力解決收入分配差距較大問題，使發(fā)展成果更多更公平惠及全體人民，朝著共同富裕方向穩(wěn)步前進(jìn)。
隨著外部宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化和國有企業(yè)制度改革的持續(xù)深化，一方面要求通過國企提升資源配置效率有效推動企業(yè)效益穩(wěn)定增長，另一方面要求國企通過構(gòu)建和諧勞動關(guān)系確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。作為國資委直接管理的大型國有企業(yè)，A公司在如何創(chuàng)新人工成本分配模式，發(fā)揮人工成本管理在優(yōu)化企業(yè)資源配置和促進(jìn)和諧勞動關(guān)系中的作用，健全人工成本管理體系方面進(jìn)行了有益的嘗試和探索。
一、人工成本管理理論基礎(chǔ)
1.人工成本定義
關(guān)于人工成本概念最早源于1966年日內(nèi)瓦第十一屆國際勞動經(jīng)濟(jì)會議，會議議定人工成本是指雇主在雇傭勞動力時產(chǎn)生的全部費用。
依照國資委關(guān)于對人工成本的范疇的界定，企業(yè)人工成本是指企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中所發(fā)生的各項接和間接人工費用的總和，其范圍包括工資總額、社會保險費用、福利費用、工會費用、職工教育費用、勞動保護(hù)費用、住房費用和其它人工成本等。
2.人工成本管理相關(guān)理論概述
成本理論。一個觀點是庫拍和卡普蘭提出的“成本動因”理論，認(rèn)為成本在本質(zhì)上是一種函數(shù)，是各種獨立或交互作用著的因素（自變量）合力驅(qū)動的結(jié)果，因此企業(yè)成本會受到人為的主觀因素的驅(qū)動，正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應(yīng)是驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。
另一個觀點是成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。
因此這種建立在成本動因和系統(tǒng)管理基礎(chǔ)上的成本管理觀念，往往可誘發(fā)產(chǎn)生出企業(yè)成本管理的嶄新思路和有效舉措。
公平理論與激勵理論。亞當(dāng)斯在1965 年提出的公平理論認(rèn)為：只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進(jìn)行社會比較，和他人比較，或進(jìn)行歷史比較、和自己的過去比較。
波特和勞勒于1968年提出的激勵理論認(rèn)為：激勵是一個環(huán)環(huán)相扣的復(fù)雜管理過程。企業(yè)制定薪酬激勵策略時要注意績效評價必須與期望的績效目標(biāo)緊密銜接，基于績效的回報一定要緊隨已產(chǎn)生的績效。同時，企業(yè)要重視薪酬體系的公平性。員工對內(nèi)在外在薪酬價值的主觀評價和對產(chǎn)生分配結(jié)果的過程的主觀評價對激勵效果起著非常重要的影響。
關(guān)于人力資源投入效能分析。通過條件假設(shè)和邏輯推導(dǎo)，建立企業(yè)人力、其它投入與產(chǎn)出之間的函數(shù)關(guān)系計算公式：
Q=LαKβ
其中，Q代表人力資源投入的效益或產(chǎn)出；L代表人力資源投入；K代表其它資源的投入；α、β為參數(shù)；然后，根據(jù)凱萊（GLORIA）咨詢公司近十年企業(yè)人力資源、其它資源投入和產(chǎn)出的有關(guān)數(shù)據(jù)代入函數(shù)關(guān)系可確定參數(shù)α、β。
設(shè)定H= ，為人力資源對企業(yè)總的新價值貢獻(xiàn)的比例，通過它與企業(yè)總的新價值相乘，計算出人力資源所創(chuàng)造的新價值，從而最終將人力、其它共同創(chuàng)造的新價值分離出來，分別反映出人力資源、其它資源對企業(yè)產(chǎn)出的貢獻(xiàn)。假設(shè)在短期內(nèi)，企業(yè)的效益（或產(chǎn)出）與人力資源的投入、其它資源的投入之間的函數(shù)關(guān)系呈線性關(guān)系。根據(jù)凱萊公司統(tǒng)計的人力資源、其它資源的投入和產(chǎn)出的數(shù)據(jù)計算出結(jié)果為：2000年以后H不斷增長，且增長速度加快，可得出結(jié)果近年來人力資源對于企業(yè)貢獻(xiàn)價值比例正逐步提升，人力資源對于企業(yè)的重要性也在不斷提升，上述結(jié)論不僅可以作為評價企業(yè)在經(jīng)營過程中的人力資源狀況，同時也可以成為企業(yè)人工成本投入的依據(jù)。
二、A公司人工成本管理面臨的挑戰(zhàn)
隨著市場競爭的加劇，多層次的人才需求不斷提升，使A公司在收入分配方面出現(xiàn)很多問題，對于大多數(shù)國有企業(yè)來說也是重點和難點問題。
1.人工成本管理范圍與企業(yè)多元化用工之間的矛盾
原有人工成本管理范圍包括合同制、勞務(wù)派遣等人員費用的管理，目前企業(yè)發(fā)展中存在的用工形式多樣性，給公司人工成本管理帶來了諸多挑戰(zhàn)。由于緊密型業(yè)務(wù)人員成本費用不在人工成本中管理，造成了人工成本的列支轉(zhuǎn)移，規(guī)避了人工成本與效益掛鉤的約束，開辟了人工成本之外的列支渠道，造成工效掛鉤政策的弱化和管理不規(guī)范，同時也影響了成本費用可比性和真實性。緊密型外包人員群體與公司有著較為密切的關(guān)系，但由于管理缺位，人工成本管理并未達(dá)到資源分配效率的最大化，一定程度上也削弱了人工成本工效掛鉤的激勵效果。
2.人工成本資源分配方式與企業(yè)固有分配模式之間的矛盾
作為國有大型企業(yè)，尤其是在省、地均設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的企業(yè)來說，一般采取分級管理，即集團(tuán)負(fù)責(zé)省級單位管理，省級單位負(fù)責(zé)地市級單位管理，以往企業(yè)采取的人工成本管理模式也采取集團(tuán)-省-地市三級管理模型，但由于人工成本資源的特殊性，出現(xiàn)了省級單位截留人工成本資源未進(jìn)行分配或未按照集團(tuán)統(tǒng)一要求地市進(jìn)行分配，使人工成本資源未能直接滲透至地市，一定程度上影響了集團(tuán)人工成本分配的效率和有效性。
3.人工成本掛鉤總額與企業(yè)歷史因素之間的矛盾
公司堅持效益決定分配的原則，人工成本的增長決定于收入規(guī)模的擴(kuò)大和效益的提升，但是不同地區(qū)的企業(yè)由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、歷史業(yè)績等原因?qū)е录词箖?nèi)外部客觀條件均可具有可比性的兩家公司在人工成本總額方面也存在較大差異。在既缺乏全面客觀展現(xiàn)企業(yè)人工成本資源的手段，又缺乏真實有效評價企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出依據(jù)的情況下，企業(yè)的歷史因素將影響人工成本掛鉤辦法的分配的有效性和科學(xué)性，不利于企業(yè)長期持續(xù)健康的發(fā)展。
4.人工成本過程管控與配套制度、流程不完善之間的矛盾
企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理中往往偏重于兩頭，即“如何分”和“分的結(jié)果”，但在人工成本過程管控中缺乏行之有效的辦法，具體表現(xiàn)在一是關(guān)注人工成本掛鉤辦法或總量分配辦法本身，而缺少與掛鉤辦法相配套的措施，管理缺乏系統(tǒng)性和嚴(yán)密性；二是關(guān)注對分配結(jié)果的分析，而缺乏定期的過程分析和監(jiān)控；三是關(guān)注對結(jié)果的處理和反饋，而缺少對過程的引導(dǎo)和預(yù)警；四是關(guān)注通過系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)和報表，而缺乏通過系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)的管控；五是管理過程中隨意性較大，容易受到人為因素干擾，缺少信息化、流程化的處理方案。
5.人工成本總量分配與企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系之間的矛盾
很多國有企業(yè)在人工成本總量分配方面做得比較好，但是，如果在內(nèi)部分配上不下功夫，沒有行之有效的管理制度進(jìn)行約束，沒有與總量分配相匹配的細(xì)化分配措施，會嚴(yán)重影響人工成本分配結(jié)果的有效性、合理性、公平性，甚至挫傷員工的積極性。
三、A公司人工成本管理體系構(gòu)建
A公司開展人工成本管理的目標(biāo)是要在真實、全面展現(xiàn)公司人工成本資源配置效率的基礎(chǔ)上，拓寬人工成本管理范圍，創(chuàng)新人工成本總額分配模式，確保資源有效滲透到市場前端，充分激發(fā)一線單位經(jīng)營活力。
1.拓寬人工成本管理范圍
目前，無論是國資委文件規(guī)定，還是絕大部分中央企業(yè)管理實踐，人工成本管理范圍仍是合同制員工、勞務(wù)派遣等用工發(fā)生的相關(guān)費用。A公司將在人工成本費用之外費用中列支的外包費用納入虛擬人工成本管理范疇，并按照人工成本管理模式進(jìn)行統(tǒng)一管理、計提和使用，實現(xiàn)了全集團(tuán)合同制員工、勞務(wù)派遣人員、緊密型業(yè)務(wù)外包員工成本費用的統(tǒng)計和管理，進(jìn)一步夯實了管理基礎(chǔ)，提升了資源配置效率。
2.創(chuàng)新人工成本決定機(jī)制，優(yōu)化人工成本分配方式
一是優(yōu)化人工成本分配方式，實現(xiàn)資源直接滲透至地市分公司。改變了傳統(tǒng)意義上大企業(yè)、大集團(tuán)分級管理的方式，將原有集團(tuán)-省分公司-地市分公司三級掛鉤分配方式調(diào)整為集團(tuán)-地市分公司兩級掛鉤分配，使人工成本資源直接滲透至基層單位，提升了人工成本激勵的針對性、有效性。
二是創(chuàng)新人工成本決定機(jī)制，完善人工成本掛鉤模型。建立以分公司收入增長額為主、利潤預(yù)算完成率適當(dāng)調(diào)節(jié)的人工成本增量掛鉤機(jī)制，鼓勵在存量規(guī)模的基礎(chǔ)上多勞多得；同時，建立行業(yè)收入利潤率對標(biāo)機(jī)制，通過分公司收入利潤率完成情況對人工成本增量進(jìn)行修正，引導(dǎo)分公司進(jìn)一步縮小與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)收入利潤率差距。
3.建立人工成本評價體系，健全人工成本分配調(diào)控機(jī)制
為全面展現(xiàn)公司內(nèi)部人工成本資源配置情況，客觀評價各單位人工成本資源使用效率，公司探索建立了人工成本評價體系。一是公司內(nèi)部搭建統(tǒng)一、公允、透明的評價體系，通過工資水平、勞動生產(chǎn)率和工資水平與勞動生產(chǎn)率的匹配度三個維度進(jìn)行評價，統(tǒng)一評價語言、評價內(nèi)容和評價工具，提高評價結(jié)果的可比性；二是兼顧效率與公平，將“效率性評價”和“競爭力評價”相結(jié)合，綜合判定各單位人工成本資源投入的合理性；三是內(nèi)外部評價相結(jié)合。在公司各單位內(nèi)部比較分析的基礎(chǔ)上，引入外部（行業(yè)或地區(qū)）標(biāo)桿數(shù)據(jù)，修正內(nèi)部評價結(jié)果，使結(jié)果更具可比性；四是政策應(yīng)用與自我提升相結(jié)合。將評價結(jié)果應(yīng)用于人工成本分配機(jī)制，通過調(diào)整人工成本存量，并引導(dǎo)各分公司在對標(biāo)分析中自我提升。
4.加強(qiáng)人工成本分析與預(yù)警，完善人工成本過程管控機(jī)制
加強(qiáng)定期分專業(yè)、分層次、分用工類型的人工成本的統(tǒng)計分析，實時掌握人工成本資源的使用方向；根據(jù)月度生產(chǎn)經(jīng)營及業(yè)績的變化情況，按組織指導(dǎo)人工成本預(yù)清算，及時監(jiān)控下轄各單位人工成本使用情況，對超發(fā)、超提人工成本提前預(yù)警、及時處理。對人工成本管控不力的單位，將通過警示、通報等方式督促整改，對情節(jié)嚴(yán)重的將追究所在單位相關(guān)負(fù)責(zé)人員責(zé)任。
5.加速人工成本管理信息化進(jìn)程，推進(jìn)管理流程化、系統(tǒng)化
在公司原有的人力資源管理系統(tǒng)（E-HR）的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步搭建了人工成本分析及管控平臺，分人員類別、組織架構(gòu)、崗位職級定期提供各類人工成本數(shù)據(jù)的報表及各類分析，并以此作為人工成本管理重要決策依據(jù)；同時，通過在系統(tǒng)內(nèi)置公司人工成本掛鉤模型及與公司企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）數(shù)據(jù)無縫銜接。
一方面定期抓取企業(yè)經(jīng)營各項數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)內(nèi)自動實現(xiàn)了各單位人工成本預(yù)算控制目標(biāo)的計算過程；另一方面，以計算的人工成本預(yù)算控制目標(biāo)為基礎(chǔ)，自動實現(xiàn)了在財務(wù)系統(tǒng)上工資總額、五險一金等人工成本費用的計提過程。人工成本管理的流程化、信息化，排除了人工成本管理過程中的人為因素，提升了管理效率。
四、結(jié)束語
A公司人工成本管理中遇到的問題在大中型國有企業(yè)中普遍存在，A公司拓寬人工成本管理范圍，建立評價體系，并實現(xiàn)人工成本資源分配格局扁平化管理，是一種積極的探索與嘗試，從運行一年的情況來看，也取得了較好的效果。
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作者簡介：
王雪時（1978-），女，現(xiàn)就職于北京捷越聯(lián)合信息咨詢有限公司，勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，高級人力資源師；
金鋼（1979-），男，現(xiàn)就職于中國聯(lián)通人力資源部，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，高級人力資源師。
（作者單位：1.北京捷越聯(lián)合信息咨詢有限公司，北京 100027；2.中國聯(lián)通人力資源部，北京 100033）
