1.編制采購計劃和制定采購預算
1.1采購計劃的定義
項目采購工作計劃是以項目采購計劃為依據(jù)的一個有關項目具體采購工作安排的細化文件，描述了項目采購有關工作的具體實施方案.比如確定各種貨物的采購方式，何時招標、何時詢價、何時定貨、何時簽訂合同、何時提貨、何時付款等具體安排.以確保項目需要采購的各種資源能夠在需要的時候準確到位。
1.2采購計劃內(nèi)容
（1）采購的設備、貨物或服務的數(shù)量、技術規(guī)格、參數(shù)和要求。
（2）所采購的設備、貨物或服務在整個項目實施過程中的哪一階段投入使用。
（3）所采購的每一種產(chǎn)品間彼此的聯(lián)系。
（4）全部產(chǎn)品采購如何分別捆包，每個捆包應包括哪些類目。
（5）每個捆包從開始采購到到貨需要多少時間，從而制定出每個捆包采購過程各階段的時間表，并根據(jù)每個捆包采購時間表制定出項目全部采購的時間表。
（6）對整個采購工作協(xié)調管理。
1.3項目采購計劃編制的目的
編制采購計劃是整個采購管理進行運作的第一步，采購計劃制定得是否合理、完善，直接關系到整個項目采購運作的成敗。
因此，一項合理、完善的采購計劃應達到以下幾個目的：
（1）預計材料需用時間與數(shù)量，防止供應中斷，影響產(chǎn)銷活動。
（2）避免材料擠壓過多，擠壓資金，以及占用存放的空間。
（3）配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調度。
（4）使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料。
（5）確立材料耗用標準，以便管制材料采購數(shù)量及成本。
1.4采購計劃制定的結果
1.4.1采購管理計劃
采購管理計劃應當說明其余的采購過程將如何進行管理。包括：
A.應當使用何種類型的合同？
B.是否需要有獨立的估算作為評估標準，由誰負責，以及何時編制這些估算？
C.項目實施組織是否有采購部門，項目管理組織在采購過程中自己能采取何種行動？
D.是否需要使用標準的采購文件，從哪里找到這些標準文件？
1.4.2要求說明
要求說明，它相當詳細地說明了采購項目，以便潛在的承包商確定他們是否能夠提供該采購項目的貨物或服務。要求說明的詳細程度可以視采購項目的性質、買主的要求或者預計的合同形式而異。要求說明在采購過程中可能被修改和細化。
1.5項目采購計劃應解決好的幾個問題
（1）為更好地組織好采購工作，要建立強有力的管理機構，并保持領導班子的穩(wěn)定性和連續(xù)性。切實加強領導，保證采購工作的順利進行。
（2）根據(jù)市場結構、供貨能力或施工力量，以及潛在的競爭性來確定采購的批量安排、打捆分包及合同段劃分。
（3）在確定采購時間表時，要根據(jù)項目實施安排，權衡貸款成本，采購過早、提前用款，要支付利息；過遲會影響項目執(zhí)行。因此，要權衡利弊，統(tǒng)籌安排。
（4）及早做好采購準備工作。
1.6制定采購預算
制定預算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
2.搞好項目采購招標、評標，選擇供應商
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。
2.1招標文件的編制
招標文件編制質量的好壞直接影響到招標工作能否正常進行，甚至影響授標后能否順利完成合同。因此是一項復雜而細致的基礎工作。其內(nèi)容必須力求完整、詳盡，用詞準確嚴謹，避免招標雙方對文件的理解和解釋產(chǎn)生分歧，增加評標工作量，影響招標工作的順利進行。
2.2評標的原則
俗話說“一分錢一分貨”，在滿足投標文件要求的前提下，投標單位的投標價并非越低越好，合理的價格才能得到合適的產(chǎn)品。在市場經(jīng)濟的形勢下，決定了投標單位必然注重經(jīng)濟效益。作為供貨單位不能無利可圖，絕不會做賠本買賣。有些投標單位為了中標，盡量壓低標價。一旦中標后，則在制造過程中想方設法追加設備款或在其他方面想辦法得到補償，形成釣魚工程。即使采購方寄希望與自身加強監(jiān)管來保證產(chǎn)品質量，也會造成項目延期。這表面上節(jié)約了采購成本的行為，實際上得不償失。因此應以標底作為基準價，中標價應以接近基準價為宜。
2.3評標價法
可供選擇的評標價法有最低標記法、綜合評標價法和以壽命周期成本為基礎的評標價法。需要在實際的采購中根據(jù)標的的性質和特點，選擇合適的評標價法。
2.4資格審核嚴格把關
對投標單位的企業(yè)等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產(chǎn)品制造業(yè)績等情況進行資格審核，是招標工作中非常重要且必不可少的工作。嚴格的資格審核可確保參加投標的單位均具有履約能力和一定的信譽，減輕評標、定標階段的工作量，加快招標工作進程，確保了設備招標采購工作順利完成。
2.5選擇供應商的數(shù)量
供應商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。
3.結論
在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該（下轉第183頁）（上接第158頁）確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。 [科]
【參考文獻】
[1]陳文暉.項目管理的理論與實踐，北京：機械工業(yè)出版社，2008：145-146.
作者：王曉娟
