寧波金田銅業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司審計(jì)部
寧波金田銅業(yè)集團(tuán)審計(jì)部在2004年10月成立之初，就直接跨越傳統(tǒng)的“查錯(cuò)糾弊”式審計(jì)進(jìn)入“為企業(yè)增加價(jià)值”的增值型審計(jì)。
近年來，隨著公司的不斷發(fā)展，審計(jì)工作面臨著新的挑戰(zhàn)，審計(jì)部也看到了自身的發(fā)展瓶頸，每年所做的項(xiàng)目不少，報(bào)告報(bào)批時(shí)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也很重視，但每到年底一看，部分成果卻未真正得到有效落實(shí)。有一次被審計(jì)單位的負(fù)責(zé)人在審計(jì)結(jié)果溝通會(huì)甚至抱怨：“我覺得你們審計(jì)提出的問題和建議都對(duì)，但是并不是我們不想去整改，不去落實(shí)，可真的不知道該如何下手？”一語點(diǎn)醒夢(mèng)中人，審計(jì)部為此組織專題會(huì)議進(jìn)行討論，對(duì)“審計(jì)成果落實(shí)難”問題進(jìn)行了深入剖析，達(dá)成以下共識(shí)：一是部分審計(jì)項(xiàng)目存在審計(jì)建議“高、大、全”，看似都對(duì)，但卻無實(shí)質(zhì)指導(dǎo)意義；二是審計(jì)業(yè)務(wù)流程未實(shí)現(xiàn)有效閉環(huán)，審計(jì)報(bào)告出具后，后續(xù)的整改跟蹤由公司企管部通過計(jì)劃落實(shí)，企管部對(duì)審計(jì)提出問題和建議的背景不甚了解，影響整改效果；三是后續(xù)專項(xiàng)審計(jì)一般隔年進(jìn)行，這樣對(duì)整改落實(shí)的跟蹤時(shí)效性大打折扣。
找準(zhǔn)問題癥結(jié)，審計(jì)部在分管領(lǐng)導(dǎo)的重視下，借助不斷推進(jìn)的信息化工作，提高審計(jì)建議質(zhì)量，創(chuàng)新審計(jì)跟蹤工具，強(qiáng)化審計(jì)建議有效落實(shí)，確保審計(jì)成果真正落地，實(shí)現(xiàn)“審而用之”?；仡欉@三年的轉(zhuǎn)型，主要嘗試了以下兩個(gè)方面的做法：
第一，堅(jiān)持“急被審計(jì)單位之所急，需被審計(jì)單位之所需”，積極換位思考。在開展審計(jì)項(xiàng)目時(shí)，對(duì)于審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行深入剖析，結(jié)合信息化提出切實(shí)可行的審計(jì)改善建議，有效降低被審計(jì)單位的“痛苦指數(shù)”。以銷售管理審計(jì)和輔料采購管理審計(jì)兩個(gè)項(xiàng)目為例，審計(jì)中發(fā)現(xiàn)超授信發(fā)貨管控不到位、低價(jià)銷售訂單審批執(zhí)行不到位、個(gè)別輔料供應(yīng)商質(zhì)保金未按合同約定等問題，針對(duì)上述審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題，審計(jì)人員進(jìn)行深入分析，其共同點(diǎn)都在于信息化利用不足，容易給舞弊者留下較大的“機(jī)會(huì)”，甚至是“借口”。這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都采用人工管控，紙質(zhì)審批，無法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)審批，尤其是涉及需要多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽時(shí)，工作效率較低，有些未批的超授信訂單由于領(lǐng)導(dǎo)出差等原因，口頭請(qǐng)示之后，后續(xù)未及時(shí)補(bǔ)辦手續(xù)。輔料供應(yīng)商質(zhì)保金未留足問題，主要集中出現(xiàn)在供應(yīng)商同時(shí)給集團(tuán)公司和多個(gè)子公司供貨的情況，與供應(yīng)商的采購合同部分是以集團(tuán)名義簽訂的，同時(shí)適用于各分子公司，而按照原貨款支付流程數(shù)據(jù)取數(shù)設(shè)置，采購助理在發(fā)起支付申請(qǐng)時(shí)，只能看到貨款所支付公司的應(yīng)付賬款余額，而無法獲取該供應(yīng)商在其他分子公司的欠款情況，這樣就出現(xiàn)了所謂的“三不管”盲區(qū)。
如果審計(jì)僅僅針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，不進(jìn)行深入剖析，將會(huì)提出兩條“高大全”的審計(jì)建議——“建議分子公司超授信、低價(jià)銷售審批嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行”和“建議采購審核人員在輔料資金支付時(shí)嚴(yán)格履行好質(zhì)保金把關(guān)審核職責(zé)”，缺乏可操作性，類似的問題還會(huì)繼續(xù)存在，正所謂“治標(biāo)不治本”。審計(jì)應(yīng)履行的職責(zé)，不僅僅是“警察”的角色——到處抓“壞人”，更應(yīng)做的是“保健醫(yī)生”的角色，因此針對(duì)上述審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題，結(jié)合原因分析，提出了“建議由市場(chǎng)部牽頭向信息部尋求支持，對(duì)超授信和低價(jià)銷售訂單管控由人工管控向系統(tǒng)管控轉(zhuǎn)變，由紙質(zhì)審批改為電子流程審批，確保公司《銷售管理規(guī)定》執(zhí)行到位”和“建議采購部向信息部尋求支持，改善輔料供應(yīng)商付款審批流程的數(shù)據(jù)取數(shù)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)按供應(yīng)商名稱實(shí)時(shí)抓取集團(tuán)公司和各子公司的應(yīng)付賬款余額，使采購助理在發(fā)起支付審批時(shí)一目了然”的審計(jì)建議。審計(jì)建議得到了被審單位認(rèn)同采納，審計(jì)后被審計(jì)單位、主管職能部門和公司信息部進(jìn)行了積極溝通，落實(shí)審計(jì)建議。在后續(xù)跟蹤中，我們發(fā)現(xiàn)上述兩個(gè)問題通過信息部技術(shù)攻關(guān)都得到圓滿解決，基層銷售接單人員反映：工作輕松了！挨罵少了！管理層反映：這兩項(xiàng)銷售管理方面的重大風(fēng)險(xiǎn)終于落到實(shí)處了，心理踏實(shí)了！這幾句樸實(shí)的話語是對(duì)我們審計(jì)工作最大的肯定。
第二，審計(jì)工作同樣做到“工欲善其事，必先利其器”。為了進(jìn)一步強(qiáng)化審計(jì)成果的有效落實(shí)，2013年審計(jì)部聯(lián)合信息部在公司協(xié)同辦公系統(tǒng)《審計(jì)工作平臺(tái)》基礎(chǔ)上，自主重點(diǎn)開發(fā)了《審計(jì)整改后續(xù)跟蹤流程》，由審計(jì)部組織專人在審計(jì)報(bào)告報(bào)批后發(fā)起該流程，針對(duì)性彌補(bǔ)審計(jì)業(yè)務(wù)未有效形成閉環(huán)的短板，實(shí)現(xiàn)審計(jì)整改實(shí)時(shí)跟蹤。我們的做法：一是審計(jì)整改跟蹤表單設(shè)置精細(xì)化，流程發(fā)起后，要求被審計(jì)單位根據(jù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)的每一項(xiàng)問題，逐一填寫整改行動(dòng)、改善方案，并明確計(jì)劃完成日期和相應(yīng)的整改成果，利于后期對(duì)落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。二是設(shè)置整改到期自動(dòng)提醒功能，流程會(huì)根據(jù)被審計(jì)單位填報(bào)的計(jì)劃完成日期提前7天進(jìn)行提醒，通知被審計(jì)單位整改責(zé)任人提交相應(yīng)的整改成果，同時(shí)提醒審計(jì)部流程發(fā)起人進(jìn)行跟蹤，實(shí)現(xiàn)審計(jì)整改每到期一條就跟蹤一條，審計(jì)整改跟蹤及時(shí)性得到大大改善。三是通過系統(tǒng)報(bào)表開發(fā)，建立審計(jì)整改跟蹤數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)可按審計(jì)項(xiàng)目、項(xiàng)目主審、被審計(jì)單位、整改完成時(shí)間和整改完成情況等字段的查詢功能，使所有的審計(jì)整改均處于有效管控之中，掃除審計(jì)整改跟蹤盲點(diǎn)。四是定期匯總審計(jì)整改跟蹤成果，按季度出具審計(jì)整改后續(xù)跟蹤報(bào)告，報(bào)送公司管理層審批，審批后對(duì)于其中仍需整改事項(xiàng)，繼續(xù)通過該流程進(jìn)行持續(xù)跟蹤，直到整改到位為止。
近年來，審計(jì)部借助信息化，在推動(dòng)審計(jì)成果有效落實(shí)方面作了一些有效嘗試，得到了公司高層和被審計(jì)單位的肯定，促進(jìn)了審計(jì)環(huán)境的不斷優(yōu)化?，F(xiàn)在，我們的審計(jì)建議不再高、大、空，而是十分接地氣，能取得被審計(jì)單位的積極認(rèn)同，被審單位從懼怕審計(jì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闅g迎審計(jì)，在被審計(jì)單位眼里，我們的角色逐步由“警察”向“保健醫(yī)生”轉(zhuǎn)變。
