第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
【思考】
1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是什么？
『正確答案』企業(yè)價(jià)值最大化（或股東財(cái)富最大化）
2.企業(yè)價(jià)值如何計(jì)算？
『正確答案』未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值
思考：如果某企業(yè)發(fā)行債券，利率為5%，你會(huì)購(gòu)買(mǎi)嗎？
?、賰r(jià)值是未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值
?、谡郜F(xiàn)率（投資人要求的報(bào)酬率）與現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)同方向變化
三年的發(fā)展靠機(jī)遇，十年的發(fā)展靠戰(zhàn)略
【思維導(dǎo)圖】
分別指出市場(chǎng)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議的公司戰(zhàn)略類(lèi)型（3分）
第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵
（一）戰(zhàn)略的內(nèi)涵
戰(zhàn)略 “戰(zhàn)略”一詞來(lái)源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、影響勝敗的謀略、方案和對(duì)策。
戰(zhàn)略特征 ①全局性。必須從企業(yè)全局的角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。
②長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來(lái)，是為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
③綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是企業(yè)行動(dòng)的綱領(lǐng)。
④客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對(duì)內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。
⑤競(jìng)爭(zhēng)性。戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場(chǎng)和顧客。
⑥風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略著眼于未來(lái)，但未來(lái)充滿(mǎn)不確定性。 高級(jí)會(huì)計(jì)師交流QQ群117881293
?。ǘ?zhàn)略管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
戰(zhàn)略管理特征 ①企業(yè)戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理
②企業(yè)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系
③企業(yè)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性
④企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革
?。ㄈ?zhàn)略管理的要素、體系與過(guò)程
1.戰(zhàn)略管理的要素
①產(chǎn)品與市場(chǎng) 企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來(lái)應(yīng)該做什么
②成長(zhǎng)方向 在明確產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)向什么方向發(fā)展成為第二個(gè)戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張，還是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？
③競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)與條件，既要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要充分利用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
④協(xié)同效應(yīng) 企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域拓展時(shí)取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在各個(gè)方面，如投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，等等
2.戰(zhàn)略管理體系
企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略），經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次構(gòu)成的。
【案例】甲集團(tuán)是國(guó)內(nèi)大型糧油集團(tuán)公司，近年來(lái)致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，2008年收購(gòu)了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。2009年“健康”牌方便面市場(chǎng)份額下降，為了從競(jìng)爭(zhēng)激烈的方便面市場(chǎng)上重新贏得原有市場(chǎng)份額，2010年初需要制定方便面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
要求：判斷該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？
『正確答案』
該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略管理體系中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
【案例】某公司的戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)中寫(xiě)道：“經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，本公司應(yīng)當(dāng)達(dá)到如下目標(biāo)：銷(xiāo)售總收入25億元，凈利潤(rùn)2億元，躋身行業(yè)第一梯隊(duì)。其中，三大業(yè)務(wù)的目標(biāo)分別是：A業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入13億元，凈利潤(rùn)1.1億元；B業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入7億元，凈利潤(rùn)5000萬(wàn)元；C業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入5億元，凈利潤(rùn)4000萬(wàn)元?！痹摴緫?zhàn)略規(guī)劃書(shū)的這段內(nèi)容屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？
『正確答案』
屬于戰(zhàn)略管理體系中公司戰(zhàn)略。
3.戰(zhàn)略管理過(guò)程
（四）企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績(jī)水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征與時(shí)間界限。
戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
【確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則】
?。?）S（Specific）——具體——不含糊
?。?）M（Measurable）——可計(jì)量——可以量化
?。?）A（Attainable）——可行——可以達(dá)到
?。?）R（Relevant）——相關(guān)——與使命一致
?。?）T（Time-Based）——定時(shí)——有完成期限
【案例】甲公司董事會(huì)在審議總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)提出的未來(lái)三年目標(biāo)時(shí)，對(duì)于其中的一個(gè)目標(biāo)——“兩年內(nèi)使員工客戶(hù)意識(shí)有很大提高”提出了異議。
要求：從確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART角度分析董事會(huì)對(duì)該目標(biāo)提出異議的原因，你認(rèn)為應(yīng)如何修改該目標(biāo)？
『正確答案』
該目標(biāo)不符合SMART原則中的“目標(biāo)要具體”原則，太過(guò)含糊，不便于衡量和評(píng)價(jià)。應(yīng)當(dāng)引入能夠反映客戶(hù)意識(shí)的指標(biāo)，比如客戶(hù)投訴率或客戶(hù)滿(mǎn)意度等，并需要指出具體的指標(biāo)變動(dòng)情況，比如“三年內(nèi)將客戶(hù)投訴率由3%降為1.5%”等。
二、戰(zhàn)略分析
?。ㄒ唬┩獠凯h(huán)境分析
1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析）
目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來(lái)的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。
（1）政治與法律環(huán)境因素
?。?）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素
?。?）社會(huì)和文化環(huán)境因素
?。?）技術(shù)環(huán)境
【案例】某國(guó)際快餐連鎖公司宣布在中東開(kāi)設(shè)連鎖店，經(jīng)過(guò)對(duì)宏觀環(huán)境的分析，該公司決定在該地區(qū)只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚(yú)肉漢堡，不出售豬肉漢堡。
要求：指出宏觀環(huán)境分析中需要考慮的關(guān)鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對(duì)于哪一個(gè)因素的考慮？
『正確答案』
宏觀環(huán)境分析中關(guān)鍵因素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素和技術(shù)因素。
該公司的決定是基于對(duì)社會(huì)和文化因素的考慮。
2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）
目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。
（1）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度分析
?、佻F(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度分析
關(guān)系 競(jìng)爭(zhēng)程度越高，盈利水平越低
影響因素 行業(yè)增長(zhǎng)速度 增長(zhǎng)速度越快，競(jìng)爭(zhēng)越弱；增長(zhǎng)越慢，競(jìng)爭(zhēng)越強(qiáng)。
行業(yè)集中程度 集中度高，競(jìng)爭(zhēng)度低。
差異程度與替代成本 產(chǎn)品差異程度越大，競(jìng)爭(zhēng)程度越低。
替代成本（轉(zhuǎn)換成本）低，競(jìng)爭(zhēng)程度高。
規(guī)模經(jīng)濟(jì) 具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。
退出成本 退出成本高，競(jìng)爭(zhēng)激烈。
?、谛录尤肫髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)威脅分析
關(guān)系 進(jìn)入壁壘越低，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，盈利能力越低
影響因素
規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度越高，新企業(yè)進(jìn)入難度越大。
先進(jìn)入優(yōu)勢(shì)因素 ①行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；②現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢(shì)。
銷(xiāo)售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)因素 現(xiàn)有企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將影響新企業(yè)進(jìn)入的難易程度。
法律限制因素 許多行業(yè)對(duì)新進(jìn)入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專(zhuān)利權(quán)等。
?、厶娲a(chǎn)品或服務(wù)威脅分析
替代產(chǎn)品多——競(jìng)爭(zhēng)程度高
替代產(chǎn)品少——競(jìng)爭(zhēng)程度低
消費(fèi)者在選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通?？紤]產(chǎn)品或服務(wù)的效用和價(jià)格兩個(gè)因素，如果替代品效用相同或相似，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)激烈。
（2）市場(chǎng)議價(jià)能力分析
?、俟?yīng)商議價(jià)能力分析
①供應(yīng)商數(shù)量 數(shù)量少，供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。
②供應(yīng)商的重要程度 如果供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。
③單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量 單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對(duì)企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價(jià)能力也越強(qiáng)。
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?、诳蛻?hù)的議價(jià)能力分析
影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶(hù)數(shù)量等。歸納起來(lái)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
第一，價(jià)格敏感程度。價(jià)格敏感程度取決于產(chǎn)品差別程度及替代成本水平。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價(jià)格敏感度越高，客戶(hù)的議價(jià)能力越強(qiáng)。
第二，相對(duì)議價(jià)能力。價(jià)格敏感程度雖然會(huì)對(duì)價(jià)格產(chǎn)生影響，但實(shí)際價(jià)格取決于客戶(hù)相對(duì)議價(jià)能力。比如單個(gè)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。
3.經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涉及企業(yè)在市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的每個(gè)方面，包括價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。
競(jìng)爭(zhēng)性定位分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場(chǎng)類(lèi)別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱(chēng)為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
消費(fèi)者分析 可從三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)以及消費(fèi)者未滿(mǎn)足的需求。
融資者分析 融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。
勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況分析 方便快捷地雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵因素。
?。ǘ﹥?nèi)部環(huán)境分析
企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)并消除可能的威脅，從而獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應(yīng)全面分析和評(píng)估內(nèi)部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點(diǎn)，識(shí)別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
1.企業(yè)資源分析
有形資源分析 有形資源，是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。
【提示】有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。
無(wú)形資源分析 無(wú)形資源，是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。
【提示】
①由于無(wú)形資源一般都難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿或替代，因此，無(wú)形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。
③由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無(wú)形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無(wú)形資源。
組織資源分析 是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無(wú)形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。
【提示】表現(xiàn)：相同的投入，但產(chǎn)出的質(zhì)量和效率更高。
2.企業(yè)能力分析
企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。
能力來(lái)源于企業(yè)有形資源、無(wú)形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)組合的結(jié)果。
3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析
含義 核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。
要素 ①對(duì)顧客有價(jià)值；
②與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有優(yōu)勢(shì)；
③很難被模仿和復(fù)制。
【提示】戰(zhàn)略分析的一個(gè)重點(diǎn)是識(shí)別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬?zhàn)略選擇的程序
?。ǘ?zhàn)略選擇的類(lèi)型
四、戰(zhàn)略實(shí)施
?。ㄒ唬?zhàn)略實(shí)施模式
【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢(xún)公司的協(xié)助下，制定了公司未來(lái)5年的發(fā)展戰(zhàn)略。之后，公司高管層利用各種機(jī)會(huì)，采取多種形式，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，力圖使所有成員都參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)之中。
要求：列舉企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式，并指出甲公司采取的是哪種戰(zhàn)略實(shí)施模式。
『正確答案』戰(zhàn)略實(shí)施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長(zhǎng)型模式。甲公司采取的是文化型模式。
?。ǘ?zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)
組織支持系統(tǒng) ①不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同。
②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等。
【提示】組織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。
資源支持系統(tǒng) 是指調(diào)動(dòng)企業(yè)不同領(lǐng)域的各種資源來(lái)適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。
管理支持系統(tǒng) 是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，需要改變企業(yè)管理理念、管理制度及企業(yè)文化。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念信風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。
五、戰(zhàn)略控制
?。ㄒ唬?zhàn)略控制的含義
含義 是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)采取措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過(guò)程
廣義 戰(zhàn)略制定控制 決定戰(zhàn)略的過(guò)程控制
管理控制 決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程控制
作業(yè)控制 是戰(zhàn)略控制和管理控制過(guò)程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的控制
狹義 管理控制
（二）管理控制的程序
管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解、控制標(biāo)準(zhǔn)制定、內(nèi)部控制報(bào)告、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理者報(bào)酬五個(gè)步驟。
（三）管理控制模式
第二節(jié) 公司戰(zhàn)略
一、公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵
含義 公司戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)基本發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。
目標(biāo) 確定企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是“公司應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。
二、公司戰(zhàn)略的類(lèi)型
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。
包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。
包括：無(wú)增戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。
收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略，也稱(chēng)為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，在一定時(shí)期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。
主要包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型
包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略
一體化 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
密集型 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。
主要包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。
多元化 多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元和不相關(guān)多元化兩類(lèi)。
密集型戰(zhàn)略——市場(chǎng)滲透
含義 是指企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。
實(shí)現(xiàn)途徑 ①提高現(xiàn)有顧客的使用頻率
②吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客和潛在用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有產(chǎn)品。
主要措施包括：增加銷(xiāo)售人員、增加廣告開(kāi)支、采取多樣化的促銷(xiāo)手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。
適用情況 ①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和；
②現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；
③整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售在增長(zhǎng)，但主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；④歷史上銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高度相關(guān)；
⑤規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來(lái)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
密集型戰(zhàn)略——市場(chǎng)開(kāi)發(fā)
含義 是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。
【提示】市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。
實(shí)現(xiàn)途徑 包括開(kāi)辟其他區(qū)域市場(chǎng)和其他細(xì)分市場(chǎng)。
適用情況 ①存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；
④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；
⑤企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
含義 通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。
實(shí)現(xiàn)途徑 包括開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量差異。
【提示】實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。
適用情況 ①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；
④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力；
⑤主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。
一體化戰(zhàn)略——橫向一體化
含義 是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略
目的 減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
實(shí)現(xiàn)途徑 ①購(gòu)買(mǎi)，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)與之競(jìng)爭(zhēng)的另一家企業(yè)；
②合并，即兩家相互競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)；
③聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)
適用情況 ①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；
③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；
④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等
一體化戰(zhàn)略——縱向一體化
含義 指企業(yè)向原生產(chǎn)活動(dòng)的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展
分類(lèi) 后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)；
前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶(hù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
縱向一體化是公司增長(zhǎng)到一定階段的主要擴(kuò)張戰(zhàn)略。
通常，公司通過(guò)橫向一體化打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到市場(chǎng)多頭壟斷地位后，便會(huì)進(jìn)入縱向一體化擴(kuò)張，以占領(lǐng)其供應(yīng)和市場(chǎng)領(lǐng)域。一旦公司在某一生產(chǎn)部門(mén)占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門(mén)擴(kuò)張便成為其唯一的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。
多元化戰(zhàn)略
類(lèi)型 相關(guān)多元化 指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷(xiāo)售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近的特點(diǎn)。
不相關(guān)多元化 指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資于其他行業(yè)，開(kāi)拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒(méi)有關(guān)系的業(yè)務(wù)。
評(píng)價(jià) 優(yōu)點(diǎn) 有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
缺點(diǎn) 分散企業(yè)資源，增加管理難度和運(yùn)作費(fèi)用等
【小資料】美國(guó)大企業(yè)在20世紀(jì)50年代起施行多元化戰(zhàn)略，在70年代達(dá)到了高峰，80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)大企業(yè)開(kāi)始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略
無(wú)增戰(zhàn)略 無(wú)增戰(zhàn)略似乎是一種沒(méi)有增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。
采用它的企業(yè)可能基于以下兩個(gè)原因：一是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒(méi)有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)給企業(yè)帶來(lái)資源分配的困難。采用無(wú)增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其它暫時(shí)保持不變
維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 這是一種犧牲企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。
維持利潤(rùn)戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，其根本意圖是渡過(guò)暫時(shí)性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)被采用，以維持過(guò)去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當(dāng)?shù)脑?huà)，維持利潤(rùn)戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)的元?dú)馐艿絺?，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展
暫停戰(zhàn)略 在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會(huì)遇到一些問(wèn)題使得效率下降，這時(shí)就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備
謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)的降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略
扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱(chēng)調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮，在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費(fèi)用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，在新的事業(yè)中找到出路，推動(dòng)企業(yè)更快地發(fā)展。
放棄戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略，或稱(chēng)適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣(mài)掉其下屬的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（如子公司或某一部門(mén)），或?qū)⑵髽I(yè)的一個(gè)主要部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無(wú)效時(shí)而采取的收縮戰(zhàn)略。
放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營(yíng)贅瘤，收回資金，集中資源，加強(qiáng)其他部門(mén)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機(jī)會(huì)
【總結(jié)】
三、公司戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬┕緫?zhàn)略選擇的影響因素
1.公司過(guò)去的戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略選擇決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。
3.公司環(huán)境應(yīng)變性。
4.公司文化與管理者風(fēng)格。
5.競(jìng)爭(zhēng)者的行為與反應(yīng)。
6.戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)限。
?。ǘ┏砷L(zhǎng)型戰(zhàn)略選擇
1.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的特征
2.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件
（三）穩(wěn)定型戰(zhàn)略選擇
1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征
2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件
?。ㄋ模┦湛s型戰(zhàn)略選擇
1.收縮型戰(zhàn)略的特征
2.收縮型戰(zhàn)略的適用條件
【案例】乙公司為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計(jì)劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)售，預(yù)計(jì)該疫苗的銷(xiāo)售可為公司未來(lái)數(shù)年帶來(lái)較高的凈收益。
要求：列舉成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型，判斷乙公司進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于哪一種成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。
『正確答案』
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。乙公司進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于多元化戰(zhàn)略。（新產(chǎn)品新市場(chǎng)）安索夫矩陣，注意與密集型戰(zhàn)略中的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品新市場(chǎng)）相區(qū)別
【案例】一家位于美國(guó)加利福尼亞州的主題公園為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間，在多個(gè)地方，如日本、巴黎、香港等地開(kāi)設(shè)主題公園，成為旅游熱點(diǎn)。為繼續(xù)打入新市場(chǎng)，最近更決定在上海再建一家主題公園。
要求：判斷該公司采取的是哪一種成長(zhǎng)型戰(zhàn)略（如果可以細(xì)分，需進(jìn)一步進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)分）。
『正確答案』
該公司采取的是密集型戰(zhàn)略，且屬于密集型戰(zhàn)略中的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。（現(xiàn)有產(chǎn)品新市場(chǎng)）安索夫矩陣
【案例】甲公司是一家國(guó)有全資電力公司，主要為國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發(fā)電。甲公司承擔(dān)著保持社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展及民生的責(zé)任，為居民提供合理或較低價(jià)格水平的電力服務(wù)，政府對(duì)甲公司產(chǎn)生的虧損提供補(bǔ)貼。穩(wěn)定性戰(zhàn)略
為鼓勵(lì)甲公司提高營(yíng)運(yùn)效率，建立符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的運(yùn)行模式，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過(guò)公開(kāi)招股籌集資金并將其股票上市交易。
2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開(kāi)始著手研究并實(shí)行低成本、低碳排放的發(fā)電模式，如研究用風(fēng)力發(fā)電、地?zé)岚l(fā)電、天然氣發(fā)電取代煤炭發(fā)電的可能性。同時(shí)，甲公司還著手對(duì)上市前咨詢(xún)機(jī)構(gòu)提交的多個(gè)境外投資方案進(jìn)行評(píng)估。（成長(zhǎng)新戰(zhàn)略）新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)
要求：分別簡(jiǎn)要分析甲公司上市前后的總體戰(zhàn)略及其選擇該種戰(zhàn)略的主要原因（無(wú)需進(jìn)一步進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)分）
『正確答案』
上市前采用的是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以完全經(jīng)營(yíng)為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價(jià)格的電力服務(wù)，政府對(duì)其補(bǔ)貼，說(shuō)明其是采用保持現(xiàn)有狀況的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。
上市后采用的是成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。甲公司研究風(fēng)力、地?zé)?、天然氣發(fā)電替代煤炭發(fā)電的可能性，意圖開(kāi)發(fā)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述
?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征
內(nèi)涵
①財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用。
②財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略，既為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，又為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)。
特征
①?gòu)膶傩?。?cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。
②系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)始終保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，并努力使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠支持其他子戰(zhàn)略。
③指導(dǎo)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便應(yīng)具有相對(duì)穩(wěn)定性，成為企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)指南。
④復(fù)雜性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大。
?。ǘ┴?cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)
目標(biāo)
通過(guò)資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
關(guān)注點(diǎn)
價(jià)值創(chuàng)造是指企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，即企業(yè)將要為其權(quán)益所有者創(chuàng)造的一系列期望的未來(lái)現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，是預(yù)測(cè)期股權(quán)現(xiàn)金流的當(dāng)前價(jià)值?！ǔ儆趦?nèi)部管理范疇
價(jià)值實(shí)現(xiàn)是指通過(guò)與股東和外部投資者進(jìn)行有效溝通，提高價(jià)值創(chuàng)造與股票價(jià)格之間的相關(guān)性，避免管理期望價(jià)值與市場(chǎng)預(yù)期價(jià)值的差異，使經(jīng)營(yíng)績(jī)效有效地反映于資本市場(chǎng)的股東投資效益?！ㄟ^(guò)對(duì)外部溝通來(lái)完成
計(jì)量
價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的計(jì)量可通過(guò)資本增值來(lái)體現(xiàn)。由于價(jià)值計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)不同產(chǎn)生的價(jià)值計(jì)量不同，資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增加值和市場(chǎng)增加值。
?。ㄈ┴?cái)務(wù)戰(zhàn)略分類(lèi)
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擴(kuò)張型戰(zhàn)略
含義
擴(kuò)張型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為進(jìn)攻型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開(kāi)的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張為目的的。
這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司對(duì)外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)報(bào)酬率下降，債務(wù)負(fù)擔(dān)增加。
優(yōu)缺點(diǎn)
通過(guò)新的產(chǎn)品或市場(chǎng)發(fā)展空間，可能會(huì)給公司未來(lái)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和現(xiàn)金凈流量；
一旦投資失誤，公司財(cái)務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
穩(wěn)健型戰(zhàn)略
含義
又稱(chēng)為穩(wěn)健發(fā)展型，或加強(qiáng)型、平衡型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是為配合公司實(shí)施對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)或市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略而展開(kāi)的。它是以實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
優(yōu)缺點(diǎn)
充分利用現(xiàn)有資源，對(duì)外集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進(jìn)攻的雙重特點(diǎn)，通常是一種過(guò)渡性戰(zhàn)略。
當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)本身已屬夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景暗淡，如果仍然實(shí)行這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，則可能給公司帶來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)，影響公司未來(lái)盈利能力和現(xiàn)金流量。
防御型戰(zhàn)略
含義
又稱(chēng)為防御收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動(dòng)展開(kāi)的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的。
這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報(bào)酬率提高，債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕。
優(yōu)缺點(diǎn)
公司財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來(lái)選擇其他財(cái)務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。
公司會(huì)因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場(chǎng)空間，若不能及時(shí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略則會(huì)影響公司未來(lái)的盈利增長(zhǎng)和現(xiàn)金流量。
公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的匹配
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（四）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
1.基于經(jīng)濟(jì)周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過(guò)程和階段，通過(guò)制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，來(lái)抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩，以減少它對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降，抑制財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)效應(yīng)。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。經(jīng)濟(jì)周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期、經(jīng)濟(jì)繁榮期和經(jīng)濟(jì)衰退期，不同經(jīng)濟(jì)周期企業(yè)應(yīng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
階段
戰(zhàn)略
做法
復(fù)蘇階段
擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
增加廠(chǎng)房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。
經(jīng)濟(jì)繁榮階段
快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合
繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠(chǎng)房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
經(jīng)濟(jì)衰退階段
防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
停止擴(kuò)張，出售多余的廠(chǎng)房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。
2.基于企業(yè)發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。
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經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配，從邏輯上可以劃分為4種類(lèi)型：（1）高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（2）高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配；（3）低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配；（4）低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配。
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不同發(fā)展階段的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征
初創(chuàng)期
成長(zhǎng)期
成熟期
衰退期
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
少數(shù)
增多
開(kāi)始達(dá)到穩(wěn)定
數(shù)量持續(xù)減少
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
非常高
高
中等
低
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
非常低
低
中等
高
資本結(jié)構(gòu)
權(quán)益融資
主要是權(quán)益融資
權(quán)益+債務(wù)融資
權(quán)益+債務(wù)融資
資金來(lái)源
風(fēng)險(xiǎn)資本
權(quán)益投資增加
保留盈余+債務(wù)
債務(wù)
銷(xiāo)售收入
較少
高增長(zhǎng)
開(kāi)始飽和
增長(zhǎng)有限甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)
收益情況
負(fù)數(shù)
較低
增長(zhǎng)
較高
投資回報(bào)
無(wú)
較低
較高
較高
資金需求
較小
較大
較小
較小
現(xiàn)金流量
較少且不穩(wěn)定
凈現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)
凈現(xiàn)金流量為正數(shù)
現(xiàn)金較為充裕
初創(chuàng)期
成長(zhǎng)期
成熟期
衰退期
股利
不分配
分配率很低
分配率高
全部分配
市盈率
（價(jià)格/盈余倍數(shù)）
非常高
高
中
低
股價(jià)
迅速增長(zhǎng)
增長(zhǎng)并波動(dòng)
穩(wěn)定
下降并波動(dòng)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取權(quán)益資本型籌資戰(zhàn)略，實(shí)施一體化投資戰(zhàn)略，實(shí)行零股利或低股利政策
擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取相對(duì)積極籌資戰(zhàn)略，實(shí)施適度分權(quán)投資戰(zhàn)略，實(shí)行低股利或股票股利政策
穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取負(fù)債資本型籌資戰(zhàn)略，實(shí)施嘗試型投資戰(zhàn)略，關(guān)行高股利、現(xiàn)金股利政策
防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取高負(fù)債型籌資戰(zhàn)略，建立進(jìn)退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實(shí)行現(xiàn)金股利分配政策
二、投資戰(zhàn)略
?。ㄒ唬┩顿Y戰(zhàn)略的概述
內(nèi)涵
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問(wèn)題。
原則
（1）集中性原則要求企業(yè)把有限資金集中投放到最需要的項(xiàng)目上。
（2）適度性原則要求企業(yè)投資要適時(shí)適量，風(fēng)險(xiǎn)可控。
（3）權(quán)變性原則要求企業(yè)投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對(duì)投資戰(zhàn)略做出及時(shí)調(diào)整，做到主動(dòng)適應(yīng)變化，而不刻板投資。
（4）協(xié)同性原則要求按照合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。
?。ǘ┩顿Y戰(zhàn)略選擇
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1.直接投資戰(zhàn)略選擇
提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略
企業(yè)規(guī)模的優(yōu)化過(guò)程實(shí)際上是資產(chǎn)增量經(jīng)營(yíng)的過(guò)程。資產(chǎn)增量經(jīng)營(yíng)，就是要通過(guò)投資規(guī)模擴(kuò)大取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
提高技術(shù)進(jìn)步效益的投資戰(zhàn)略
提高技術(shù)進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益的核心在于加快技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步與企業(yè)投資戰(zhàn)略緊密相關(guān)。投資戰(zhàn)略中只有充分考慮技術(shù)進(jìn)步因素，才能提高投資的效率和效果。
提高資源配置效率的投資戰(zhàn)略
資產(chǎn)配置是資源配置的重要組成部分。企業(yè)為提高資源配置效率投資所可采取的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略通?？煞譃檫m中型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略、保守型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略和冒險(xiǎn)型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略三種。
盤(pán)活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略
盤(pán)活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略就是要通過(guò)投資增量，有效地盤(pán)活和利用現(xiàn)有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率與效益，使現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造更大價(jià)值。
2.間接投資戰(zhàn)略選擇
間接投資是指企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)證券、融出資金或者發(fā)放貸款等方式將資本投入到其他企業(yè)，其他企業(yè)進(jìn)而再將資本投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中去的投資。
間接投資通常為證券投資，其主要目的是為了獲取股利或者利息，實(shí)現(xiàn)資本增值和股東價(jià)值最大化。
間接投資戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是如何在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下確定投資的時(shí)機(jī)、金額、期限等，尤其是投資策略的選擇和投資組合規(guī)劃。
3.投資時(shí)機(jī)戰(zhàn)略選擇
經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)投資一般是將多種產(chǎn)品分布在企業(yè)發(fā)展時(shí)期的不同階段進(jìn)行組合，主要有如下四種模式：
?。?）投資側(cè)重于初創(chuàng)期產(chǎn)品，兼顧成長(zhǎng)期和成熟期，這是一種頗具開(kāi)發(fā)實(shí)力且創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)的企業(yè)通常選擇的模式，是一種為獲得領(lǐng)先地位而勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的投資策略。
（2）投資側(cè)重于成長(zhǎng)期和成熟期，幾乎放棄初創(chuàng)期和衰退期，這是一種實(shí)力不足而力求穩(wěn)妥快速盈利的企業(yè)通常選擇的模式，是一種重視盈利而回避風(fēng)險(xiǎn)的投資策略。
?。?）投資均衡分布于4個(gè)階段，這是一種綜合實(shí)力極強(qiáng)而且跨行業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)通常選擇的模式，是一種選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略謀求企業(yè)總體利益最大的策略。
?。?）投資側(cè)重于初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期而放棄成熟期、衰退期，多見(jiàn)于開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)而生產(chǎn)能力弱的企業(yè)。
不同的企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇上述四種投資組合之一或某一模式的變形。
4.投資期限戰(zhàn)略選擇
長(zhǎng)期投資戰(zhàn)略
是對(duì)企業(yè)的資本在長(zhǎng)期投入上規(guī)定其合理、有利和有效運(yùn)用的戰(zhàn)略。
長(zhǎng)期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括固定資產(chǎn)投資戰(zhàn)略和長(zhǎng)期對(duì)外投資戰(zhàn)略。
短期投資戰(zhàn)略
是對(duì)企業(yè)資本在短期投放上規(guī)定其合理、有利和有效運(yùn)用的戰(zhàn)略。
短期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括現(xiàn)金持有戰(zhàn)略、存貨戰(zhàn)略、交易性金融資產(chǎn)投資戰(zhàn)略等。
投資組合戰(zhàn)略
長(zhǎng)期投資與短期投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。影響投資組合戰(zhàn)略的因素包括：盈利能力、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)性質(zhì)等。
三、融資戰(zhàn)略
?。ㄒ唬┤谫Y戰(zhàn)略的概述
內(nèi)涵
是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括投資戰(zhàn)略）的要求，對(duì)企業(yè)的融資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問(wèn)題進(jìn)行長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的謀劃。
作用
①融資戰(zhàn)略可有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
②融資戰(zhàn)略選擇可直接影響企業(yè)的獲利能力
③融資戰(zhàn)略還影響企業(yè)的償債能力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
（二）融資戰(zhàn)略選擇
1.融資戰(zhàn)略選擇的原則
融資戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循的原則包括：
?、偃谫Y低成本原則
?、谌谫Y規(guī)模合理原則
③融資結(jié)構(gòu)合理原則
?、苋谫Y時(shí)機(jī)最佳原則
?、萑谫Y風(fēng)險(xiǎn)可控原則。
2.融資戰(zhàn)略的類(lèi)型選擇
?。?）基于融資方式的戰(zhàn)略選擇
內(nèi)部融資戰(zhàn)略
企業(yè)可以選擇使用內(nèi)部留存利潤(rùn)進(jìn)行再投資
股權(quán)融資戰(zhàn)略
是指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來(lái)籌集資金。
債務(wù)融資戰(zhàn)略
債務(wù)融資主要可以分為貸款和租賃兩類(lèi)。
銷(xiāo)售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略
選擇銷(xiāo)售其部分有價(jià)值的資產(chǎn)進(jìn)行融資，這也被證明是企業(yè)進(jìn)行融資的主要戰(zhàn)略。
?。?）基于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的戰(zhàn)略選擇
含義
資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化從狹義上講是指?jìng)鶆?wù)融資與股權(quán)融資的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。從廣義講，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化除包括債務(wù)融資與股權(quán)融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化外，還包括內(nèi)部融資與外部融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；短期融資與長(zhǎng)期融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等。
因素
決定企業(yè)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略的基本因素是資本成本水平及風(fēng)險(xiǎn)承受水平。
具體應(yīng)考慮因素包括企業(yè)的舉債能力、管理層對(duì)企業(yè)的控制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增長(zhǎng)率、盈利能力以及有關(guān)的稅收成本等。
?。?）基于投資戰(zhàn)略的融資戰(zhàn)略選擇
由于融資戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)投資戰(zhàn)略的要求，根據(jù)投資戰(zhàn)略中的快速增長(zhǎng)型投資和低增長(zhǎng)型投資的特點(diǎn)，相應(yīng)的融資戰(zhàn)略選擇有兩種類(lèi)型：
?、倏焖僭鲩L(zhǎng)和保守籌資戰(zhàn)略規(guī)劃
對(duì)于快速增長(zhǎng)型企業(yè)，創(chuàng)造價(jià)值最好的方法是新增投資，而不是僅僅考慮可能伴隨著負(fù)債籌資的稅收減免所帶來(lái)的杠桿效應(yīng)。因此，最恰當(dāng)?shù)幕I資策略是那種最能促進(jìn)增長(zhǎng)的策略。
在選擇籌資工具時(shí)，可以采用以下方法：
第一，維持一個(gè)保守的財(cái)務(wù)杠桿比率，它具有可以保證企業(yè)持續(xù)進(jìn)入金融市場(chǎng)的充足借貸能力；
第二，采取一個(gè)恰當(dāng)?shù)?、能夠讓企業(yè)從內(nèi)部為企業(yè)絕大部分增長(zhǎng)提供資金的股利支付比率；
第三，把現(xiàn)金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時(shí)的流動(dòng)性緩沖品，以便于在那些投資需要超過(guò)內(nèi)部資金來(lái)源的年份里能夠提供資金；
第四，如果非得用外部籌資的話(huà)，那么選擇舉債的方式，除非由此導(dǎo)致的財(cái)務(wù)杠桿比率威脅到財(cái)務(wù)靈活性和穩(wěn)健性；
第五，當(dāng)上述方法都行不通時(shí)，采用增發(fā)股票籌資或者減緩增長(zhǎng)。
?、诘驮鲩L(zhǎng)和積極融資戰(zhàn)略
對(duì)于低增長(zhǎng)型企業(yè)，通常沒(méi)有足夠好的投資機(jī)會(huì)，在這種情況下，出于利用負(fù)債籌資為股東創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)機(jī)，企業(yè)可以利用良好的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金盡可能多地借入資金，并進(jìn)而利用這些資金回購(gòu)自己的股票，從而實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。這些融資戰(zhàn)略為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法通常包括：
第一，通過(guò)負(fù)債籌資增加利息支出獲取相應(yīng)的所得稅利益，從而增進(jìn)股東財(cái)富；
第二，通過(guò)股票回購(gòu)向市場(chǎng)傳遞積極信號(hào)，從而推高股價(jià)；
第三，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，高財(cái)務(wù)杠桿比率可以提高管理人員的激勵(lì)動(dòng)機(jī)，促進(jìn)其創(chuàng)造足夠的利潤(rùn)以支付高額利息。
四、分配戰(zhàn)略
?。ㄒ唬┓峙鋺?zhàn)略的概述
1.分配戰(zhàn)略的內(nèi)涵
由于企業(yè)與債權(quán)人、員工及國(guó)家之間的收益分配大都有比較固定政策或規(guī)定，只有對(duì)股東收益的分配富有彈性，所以股利分配戰(zhàn)略成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)，或者說(shuō)狹義的分配戰(zhàn)略是指股利分配戰(zhàn)略。
2.股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)
股利分配戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)、保證公司股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。
3.股利分配戰(zhàn)略的原則
股利分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。股利分配戰(zhàn)略的原則主要體現(xiàn)在以下方面：
?。?）股利分配戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致。
?。?）股利分配戰(zhàn)略應(yīng)能傳達(dá)管理部門(mén)想要傳達(dá)的信息，盡力創(chuàng)造并維持一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略所需的良好環(huán)境。
?。?）股利分配戰(zhàn)略必須把股東們的短期利益―支付股利與長(zhǎng)期利益―增加內(nèi)部積累很好地結(jié)合起來(lái)。
?。ㄈ┕衫峙鋺?zhàn)略選擇
1.股利分配戰(zhàn)略選擇的影響因素
選擇股利分配戰(zhàn)略必須首先分析和弄清楚影響股利分配的制約和影響因素。影響股利分配戰(zhàn)略的因素主要有：
（1）法律因素
?、儋Y本限制。資本限制是指企業(yè)支付股利不能減少資本（包括資本金和資本公積金）。這一限制是為了保證企業(yè)持有足夠的權(quán)益資本，以維護(hù)債權(quán)人的利益。
?、趦攤芰Φ南拗啤Ｈ绻粋€(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)能力已降到無(wú)力償付債務(wù)或因支付股利將使企業(yè)喪失償債能力，則企業(yè)不能支付股利。這一限制的目的也是為了保護(hù)債權(quán)人。
?、蹆?nèi)部積累的限制。有些法律規(guī)定禁止企業(yè)過(guò)度地保留盈余。如果一個(gè)企業(yè)的保留盈余超過(guò)了目前和未來(lái)的投資很多，則被看作是過(guò)度的內(nèi)部積累，要受到法律上的限制。這是因?yàn)橛行┢髽I(yè)為了保護(hù)高收入股東的利益，故意壓低股利的支付，多留利少分配，用增加保留盈余的辦法來(lái)提高企業(yè)股票的市場(chǎng)價(jià)格，使股東逃稅。所以稅法規(guī)定對(duì)企業(yè)過(guò)度增加保留盈余征收附加稅作為處罰。
（2）債務(wù)（合同）條款因素
債務(wù)特別是長(zhǎng)期債務(wù)合同通常包括限制企業(yè)現(xiàn)金股利支付權(quán)力的一些條款，限制內(nèi)容通常包括：
?、贍I(yíng)運(yùn)資金（流動(dòng)資產(chǎn)減流動(dòng)負(fù)債）低于某一水平，企業(yè)不得支付股利。
②企業(yè)只有在新增利潤(rùn)的條件下才可進(jìn)行股利分配。
③企業(yè)只有先滿(mǎn)足累計(jì)優(yōu)先股股利后才可進(jìn)行普通股股利分配。這些條件在一定程度上保護(hù)了債權(quán)人和優(yōu)先股東的利益。
?。?）股東類(lèi)型因素
企業(yè)的股利分配最終要由董事會(huì)來(lái)確定。董事會(huì)是股東們的代表，在制定股利戰(zhàn)略時(shí)，必須尊重股東們的意見(jiàn)。股東類(lèi)型不同，其意見(jiàn)也不盡相同，大致可分為以下幾種：
?、贋楸ＷC控制權(quán)而限制股利支付。
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?、蹫榱巳〉檬找娑笾Ц豆衫?。
?、転榛乇茱L(fēng)險(xiǎn)而要求支付股利。
⑤不同的心理偏好和金融傳統(tǒng)。
（4）經(jīng)濟(jì)因素
宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的狀況與趨勢(shì)會(huì)影響企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)而影響股利分配。影響股利分配的具體經(jīng)濟(jì)因素有：
?、佻F(xiàn)金流量因素；
?、诨I資能力因素；
?、弁顿Y機(jī)會(huì)因素；
?、芄炯訖?quán)資金成本；
⑤股利分配的慣性。
2.股利分配戰(zhàn)略選擇的類(lèi)型
?。?）剩余股利戰(zhàn)略
剩余股利戰(zhàn)略在發(fā)放股利時(shí)，優(yōu)先考慮投資的需要，如果投資過(guò)后還有剩余則發(fā)放股利，如果沒(méi)有剩余則不發(fā)放。這種戰(zhàn)略的核心思想是以公司的投資為先、發(fā)展為重。
?。?）穩(wěn)定或持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略
穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略是指公司的股利分配在一段時(shí)間里維持不變；而持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略則是指公司的股利分配每年按一個(gè)固定成長(zhǎng)率持續(xù)增加。
?。?）固定股利支付率戰(zhàn)略
公司將每年盈利的某一固定百分比作為股利分配給股東。它與剩余股利戰(zhàn)略正好相反，優(yōu)先考慮的是股利，后考慮保留盈余。
?。?）低正常股利加額外股利戰(zhàn)略
公司事先設(shè)定一個(gè)較低的經(jīng)常性股利額，一般情況下，公司都按此金額發(fā)放股利，只有當(dāng)累積的盈余和資金相對(duì)較多時(shí)，才支付正常以外的股利給股東。
（5）零股利戰(zhàn)略
這種股利戰(zhàn)略是將企業(yè)所有剩余盈余都投資回本企業(yè)中。在企業(yè)成長(zhǎng)階段通常會(huì)使用這種股利政策，并將其反映在股價(jià)的增長(zhǎng)中。但是，當(dāng)成長(zhǎng)階段已經(jīng)結(jié)束并且項(xiàng)目不再有正的現(xiàn)金凈流量時(shí)，就需要積累現(xiàn)金和制定新的股利分配戰(zhàn)略。
【思維導(dǎo)圖】
