第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
【思考】
1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是什么？
『正確答案』企業(yè)價(jià)值最大化（或股東財(cái)富最大化）
2.企業(yè)價(jià)值如何計(jì)算？
『正確答案』未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值
思考：如果某企業(yè)發(fā)行債券，利率為5%，你會購買嗎？
?、賰r(jià)值是未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值
?、谡郜F(xiàn)率（投資人要求的報(bào)酬率）與現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)同方向變化
三年的發(fā)展靠機(jī)遇，十年的發(fā)展靠戰(zhàn)略
【思維導(dǎo)圖】
分別指出市場部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議的公司戰(zhàn)略類型（3分）
第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵
?。ㄒ唬?zhàn)略的內(nèi)涵
戰(zhàn)略 “戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。
戰(zhàn)略特征 ①全局性。必須從企業(yè)全局的角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。
②長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來，是為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益。
③綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是企業(yè)行動的綱領(lǐng)。
④客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。
⑤競爭性。戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。
⑥風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性。
?。ǘ?zhàn)略管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、進(jìn)行控制和評價(jià)的一個(gè)動態(tài)管理過程。
戰(zhàn)略管理特征 ①企業(yè)戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理
②企業(yè)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系
③企業(yè)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性
④企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革
?。ㄈ?zhàn)略管理的要素、體系與過程
1.戰(zhàn)略管理的要素
①產(chǎn)品與市場 企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來應(yīng)該做什么
②成長方向 在明確產(chǎn)品與市場領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營活動應(yīng)向什么方向發(fā)展成為第二個(gè)戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場進(jìn)行擴(kuò)張，還是開發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場開發(fā)新的產(chǎn)品？
③競爭優(yōu)勢 明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場領(lǐng)域成長發(fā)展中的優(yōu)勢與條件，既要正確認(rèn)識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要充分利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢
④協(xié)同效應(yīng) 企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域拓展時(shí)取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在各個(gè)方面，如投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，等等
2.戰(zhàn)略管理體系
企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次構(gòu)成的。
【案例】甲集團(tuán)是國內(nèi)大型糧油集團(tuán)公司，近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。
要求：判斷該競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？
『正確答案』
該競爭戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略管理體系中的經(jīng)營戰(zhàn)略。
【案例】某公司的戰(zhàn)略規(guī)劃書中寫道：“經(jīng)過5年的發(fā)展，本公司應(yīng)當(dāng)達(dá)到如下目標(biāo)：銷售總收入25億元，凈利潤2億元，躋身行業(yè)第一梯隊(duì)。其中，三大業(yè)務(wù)的目標(biāo)分別是：A業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入13億元，凈利潤1.1億元；B業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入7億元，凈利潤5000萬元；C業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入5億元，凈利潤4000萬元?！痹摴緫?zhàn)略規(guī)劃書的這段內(nèi)容屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？
『正確答案』
屬于戰(zhàn)略管理體系中公司戰(zhàn)略。
3.戰(zhàn)略管理過程
?。ㄋ模┢髽I(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征與時(shí)間界限。
戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
【確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則】
?。?）S（Specific）——具體——不含糊
（2）M（Measurable）——可計(jì)量——可以量化
?。?）A（Attainable）——可行——可以達(dá)到
?。?）R（Relevant）——相關(guān)——與使命一致
?。?）T（Time-Based）——定時(shí)——有完成期限
【案例】甲公司董事會在審議總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)提出的未來三年目標(biāo)時(shí)，對于其中的一個(gè)目標(biāo)——“兩年內(nèi)使員工客戶意識有很大提高”提出了異議。
要求：從確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART角度分析董事會對該目標(biāo)提出異議的原因，你認(rèn)為應(yīng)如何修改該目標(biāo)？
『正確答案』
該目標(biāo)不符合SMART原則中的“目標(biāo)要具體”原則，太過含糊，不便于衡量和評價(jià)。應(yīng)當(dāng)引入能夠反映客戶意識的指標(biāo)，比如客戶投訴率或客戶滿意度等，并需要指出具體的指標(biāo)變動情況，比如“三年內(nèi)將客戶投訴率由3%降為1.5%”等。
二、戰(zhàn)略分析
（一）外部環(huán)境分析
1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析）
目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。
?。?）政治與法律環(huán)境因素
（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素
?。?）社會和文化環(huán)境因素
（4）技術(shù)環(huán)境
【案例】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，經(jīng)過對宏觀環(huán)境的分析，該公司決定在該地區(qū)只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡，不出售豬肉漢堡。
要求：指出宏觀環(huán)境分析中需要考慮的關(guān)鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對于哪一個(gè)因素的考慮？
『正確答案』
宏觀環(huán)境分析中關(guān)鍵因素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會和文化因素和技術(shù)因素。
該公司的決定是基于對社會和文化因素的考慮。
2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）
目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。
?。?）行業(yè)競爭程度分析
①現(xiàn)有企業(yè)競爭程度分析
關(guān)系 競爭程度越高，盈利水平越低
影響因素 行業(yè)增長速度 增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強(qiáng)。
行業(yè)集中程度 集中度高，競爭度低。
差異程度與替代成本 產(chǎn)品差異程度越大，競爭程度越低。
替代成本（轉(zhuǎn)換成本）低，競爭程度高。
規(guī)模經(jīng)濟(jì) 具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，競爭比較激烈。
退出成本 退出成本高，競爭激烈。
?、谛录尤肫髽I(yè)競爭威脅分析
關(guān)系 進(jìn)入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低
影響因素
規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度越高，新企業(yè)進(jìn)入難度越大。
先進(jìn)入優(yōu)勢因素 ①行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；②現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢。
銷售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)因素 現(xiàn)有企業(yè)銷售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將影響新企業(yè)進(jìn)入的難易程度。
法律限制因素 許多行業(yè)對新進(jìn)入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專利權(quán)等。
?、厶娲a(chǎn)品或服務(wù)威脅分析
替代產(chǎn)品多——競爭程度高
替代產(chǎn)品少——競爭程度低
消費(fèi)者在選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通常考慮產(chǎn)品或服務(wù)的效用和價(jià)格兩個(gè)因素，如果替代品效用相同或相似，價(jià)格競爭就會激烈。
?。?）市場議價(jià)能力分析
?、俟?yīng)商議價(jià)能力分析
①供應(yīng)商數(shù)量 數(shù)量少，供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。
②供應(yīng)商的重要程度 如果供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。
③單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量 單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價(jià)能力也越強(qiáng)。
【網(wǎng)絡(luò)惡搞銀行簡稱】
招商銀行--CMBC--存嗎？白癡？
中國工商銀行--ICBC--愛存不存！
?、诳蛻舻淖h價(jià)能力分析
影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶數(shù)量等。歸納起來主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
第一，價(jià)格敏感程度。價(jià)格敏感程度取決于產(chǎn)品差別程度及替代成本水平。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價(jià)格敏感度越高，客戶的議價(jià)能力越強(qiáng)。
第二，相對議價(jià)能力。價(jià)格敏感程度雖然會對價(jià)格產(chǎn)生影響，但實(shí)際價(jià)格取決于客戶相對議價(jià)能力。比如單個(gè)客戶的購買量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。
3.經(jīng)營環(huán)境分析
競爭對手分析 主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手的每個(gè)方面，包括價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。
競爭性定位分析 競爭對手會有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。
消費(fèi)者分析 可從三個(gè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動機(jī)以及消費(fèi)者未滿足的需求。
融資者分析 融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。
勞動力市場狀況分析 方便快捷地雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素。
?。ǘ﹥?nèi)部環(huán)境分析
企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應(yīng)全面分析和評估內(nèi)部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點(diǎn)，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。
1.企業(yè)資源分析
有形資源分析 有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。
【提示】有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值。
無形資源分析 無形資源，是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。
【提示】
①由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。
③由于會計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。
組織資源分析 是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。
【提示】表現(xiàn)：相同的投入，但產(chǎn)出的質(zhì)量和效率更高。
2.企業(yè)能力分析
企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。
能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)組合的結(jié)果。
3.企業(yè)核心競爭力分析
含義 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。
要素 ①對顧客有價(jià)值；
②與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢；
③很難被模仿和復(fù)制。
【提示】戰(zhàn)略分析的一個(gè)重點(diǎn)是識別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競爭力。
三、戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬?zhàn)略選擇的程序
?。ǘ?zhàn)略選擇的類型
四、戰(zhàn)略實(shí)施
?。ㄒ唬?zhàn)略實(shí)施模式
【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢公司的協(xié)助下，制定了公司未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略。之后，公司高管層利用各種機(jī)會，采取多種形式，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，力圖使所有成員都參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動之中。
要求：列舉企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式，并指出甲公司采取的是哪種戰(zhàn)略實(shí)施模式。
『正確答案』戰(zhàn)略實(shí)施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。甲公司采取的是文化型模式。
（二）戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)
組織支持系統(tǒng) ①不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同。
②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等。
【提示】組織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。
資源支持系統(tǒng) 是指調(diào)動企業(yè)不同領(lǐng)域的各種資源來適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。
管理支持系統(tǒng) 是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，需要改變企業(yè)管理理念、管理制度及企業(yè)文化。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念信風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。
五、戰(zhàn)略控制
（一）戰(zhàn)略控制的含義
含義 是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程
廣義 戰(zhàn)略制定控制 決定戰(zhàn)略的過程控制
管理控制 決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過程控制
作業(yè)控制 是戰(zhàn)略控制和管理控制過程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的控制
狹義 管理控制
?。ǘ┕芾砜刂频某绦?br />
管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解、控制標(biāo)準(zhǔn)制定、內(nèi)部控制報(bào)告、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)、管理者報(bào)酬五個(gè)步驟。
?。ㄈ┕芾砜刂颇Ｊ?br />
第二節(jié) 公司戰(zhàn)略
一、公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵
含義 公司戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。
目標(biāo) 確定企業(yè)未來一段時(shí)間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問題：一是“公司應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。
二、公司戰(zhàn)略的類型
成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。
包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。
包括：無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。
收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，在一定時(shí)期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。
主要包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。
成長型戰(zhàn)略的類型
包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略
一體化 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
密集型 密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。
主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
多元化 多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元和不相關(guān)多元化兩類。
密集型戰(zhàn)略——市場滲透
含義 是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略。
實(shí)現(xiàn)途徑 ①提高現(xiàn)有顧客的使用頻率
②吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品。
主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。
適用情況 ①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中還未達(dá)到飽和；
②現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；
③整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；④歷史上銷售額與營銷費(fèi)用高度相關(guān)；
⑤規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。
密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)
含義 是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。
【提示】市場開發(fā)戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對較低。
實(shí)現(xiàn)途徑 包括開辟其他區(qū)域市場和其他細(xì)分市場。
適用情況 ①存在未開發(fā)或未飽和的市場；
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；
④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；
⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開發(fā)
含義 通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。
實(shí)現(xiàn)途徑 包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質(zhì)量差異。
【提示】實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費(fèi)用。
適用情況 ①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；
④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；
⑤主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。
一體化戰(zhàn)略——橫向一體化
含義 是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略
目的 減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢
實(shí)現(xiàn)途徑 ①購買，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)；
②合并，即兩家相互競爭而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)；
③聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營
適用情況 ①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；
③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；
④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等
一體化戰(zhàn)略——縱向一體化
含義 指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展
分類 后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動；
前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴(kuò)張戰(zhàn)略。
通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達(dá)到市場多頭壟斷地位后，便會進(jìn)入縱向一體化擴(kuò)張，以占領(lǐng)其供應(yīng)和市場領(lǐng)域。一旦公司在某一生產(chǎn)部門占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門擴(kuò)張便成為其唯一的增長戰(zhàn)略。
多元化戰(zhàn)略
類型 相關(guān)多元化 指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近的特點(diǎn)。
不相關(guān)多元化 指企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資于其他行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有關(guān)系的業(yè)務(wù)。
評價(jià) 優(yōu)點(diǎn) 有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力
缺點(diǎn) 分散企業(yè)資源，增加管理難度和運(yùn)作費(fèi)用等
【小資料】美國大企業(yè)在20世紀(jì)50年代起施行多元化戰(zhàn)略，在70年代達(dá)到了高峰，80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)大企業(yè)開始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略
