【文章摘要】
本報告是論述全面預(yù)算管理對公司的重要性，通過我們公司現(xiàn)狀分析找出需改進(jìn)的財(cái)務(wù)管理狀況，本篇報告的目的是增強(qiáng)財(cái)務(wù)在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮的作用！
【關(guān)鍵詞】
預(yù)算；財(cái)務(wù)管理；績效
1 組織簡介
我們公司是建筑安裝工程有限公司（民營企業(yè)），公司創(chuàng)建于二十世紀(jì)九十年代， 公司自成立以來，不懈努力、不斷開拓進(jìn)取，公司恪守“質(zhì)量第一、客戶至上”的服務(wù)宗旨，遵循“優(yōu)質(zhì)、高效、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)”的工作態(tài)度，在市內(nèi)外建筑市場已占有了一席之地，為社會創(chuàng)造了一大批優(yōu)質(zhì)精品工程，取得多項(xiàng)榮譽(yù)稱號。現(xiàn)已是集土建、裝飾裝修、機(jī)電市政園林綠化為一體的綜合性建筑企業(yè)。
我們公司由一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)員工組成一個團(tuán)結(jié)的戰(zhàn)略團(tuán)體，負(fù)責(zé)公司的總體規(guī)劃與運(yùn)營、工程施工建設(shè)，公司狠抓工程質(zhì)量，求信譽(yù)、謀發(fā)展！
我在財(cái)務(wù)部任職，崗位為公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)部日常管理、會計(jì)核算審核與稅務(wù)事項(xiàng)等。
2 公司2013年財(cái)務(wù)管理狀況
公司年前未實(shí)施全面預(yù)算管理，這幾年建筑工程業(yè)績逐年增長，年前單項(xiàng)工程項(xiàng)目預(yù)算由經(jīng)營開發(fā)部獨(dú)立完成，資金預(yù)算由財(cái)務(wù)部根據(jù)往年的需求在年初做資金預(yù)算表上交總經(jīng)理。
記得2013年11月公司工程業(yè)務(wù)部投標(biāo)中了一個大工程項(xiàng)目，當(dāng)時公司人員都很高興，工程業(yè)務(wù)部向總經(jīng)理匯報后，合同即簽訂了，但由于工程量大，工期又緊，需墊資，而我們財(cái)務(wù)部在年初沒預(yù)算到，財(cái)務(wù)預(yù)算就每年年初做一次，年中無調(diào)整，資金的籌措需要時間，最終此工程項(xiàng)目只能轉(zhuǎn)包。
由于原沒有全面預(yù)算管理，各部門溝通不及時、不到位，往往財(cái)務(wù)的預(yù)算表與實(shí)際工程經(jīng)營資金需求差別很大，公司總經(jīng)理認(rèn)為財(cái)務(wù)部把上一年的會計(jì)利潤等會計(jì)事項(xiàng)核算得很仔細(xì)，也符合了稅務(wù)對公司的規(guī)范會計(jì)核算要求；但對于公司戰(zhàn)略規(guī)劃者總經(jīng)理來看，財(cái)務(wù)預(yù)算表數(shù)據(jù)差異太多，對于經(jīng)營管理上作用不大。
作為公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，當(dāng)時我想會計(jì)數(shù)據(jù)怎樣才可對公司有用，怎樣協(xié)助公司進(jìn)行經(jīng)營決策、符合公司長短期的目標(biāo)呢？每個部門都在規(guī)劃，創(chuàng)新，我想我們財(cái)務(wù)部也要學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)成為各部門管理有用的數(shù)字！
3 公司2014年預(yù)算實(shí)施步驟
3.1 組建預(yù)算小組
經(jīng)過財(cái)務(wù)建議，公司認(rèn)識到預(yù)算僅僅由財(cái)務(wù)人員來做達(dá)不到公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求，商量決定從年1月開始實(shí)行全面預(yù)算管理，部門專人參與，成立預(yù)算小組，由9個人組成，總經(jīng)理任預(yù)算小組組長，財(cái)務(wù)總監(jiān)我任預(yù)算小組副組長，其他行政部經(jīng)理、經(jīng)營開發(fā)部經(jīng)理、工程業(yè)務(wù)部經(jīng)理、副經(jīng)理、工程采購部經(jīng)理、工程監(jiān)察部副經(jīng)理、財(cái)務(wù)部成本會計(jì)為組員。
3.2 召開預(yù)算小組會議
公司在2013年的12月26日召開了第一次預(yù)算小組會議，小組討論確定預(yù)算在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映一年中的各部門各項(xiàng)目具體經(jīng)營計(jì)劃安排。
以公司下達(dá)給工程業(yè)務(wù)部的年經(jīng)營任務(wù)為起點(diǎn)，以2012年度的凈利潤率為目標(biāo)，以年度為基礎(chǔ)，再分解到每月，預(yù)算要求每個部門要分析支出的必要性和支出數(shù)量、金額的大小，但同時也需考慮項(xiàng)目工程的資金需求差異，節(jié)耗、創(chuàng)收。
雖預(yù)算組成員是9個，但每個預(yù)算組成員把預(yù)算宗旨宣傳滲透到本部門的每個員工，做到全員參與，全面預(yù)算管理。
3.3 確定預(yù)算的方法
我們財(cái)務(wù)部根據(jù)公司要求制定了預(yù)算模板，現(xiàn)決定使用零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合的方法。
零基預(yù)算：是以零為基底，不考慮以往數(shù)據(jù)情況，有些項(xiàng)目分析有否支出的必要和支出數(shù)額的大小，在成本—效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項(xiàng)管理活動的優(yōu)先次序，并據(jù)此決定資金和其他資源的分配。
增量預(yù)算：以上期的業(yè)務(wù)量水平和成本費(fèi)用消耗為編制預(yù)算的基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)預(yù)算期的經(jīng)營目標(biāo)和實(shí)際情況，結(jié)合市場競爭態(tài)勢，通過對基期的指標(biāo)數(shù)值進(jìn)行增減調(diào)整而確定預(yù)算期的指標(biāo)數(shù)值方法。
預(yù)算編制過程中，根據(jù)今年市場行情趨勢，管理層提出經(jīng)營目標(biāo)，我們財(cái)務(wù)部按公司要求提出資產(chǎn)負(fù)債率不超過60%，銷售凈利率達(dá)到8%，公司上下部門充分溝通、協(xié)調(diào)，發(fā)揮基層員工參與主動性、積極性、創(chuàng)造性，項(xiàng)目的輕重緩急達(dá)到共識，既要注重短期利益，也不能忽視本單位作為一個整體的長遠(yuǎn)利益。
預(yù)算管理把對人的管理和對物的管理有機(jī)結(jié)合起來。算體系明確了各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利，把公司資源配置到各責(zé)任主體，以獲得最大效益。
3.4 預(yù)算的流程
公司總經(jīng)理在年度會議中下達(dá)了2014年的目標(biāo)業(yè)務(wù)額，我們就定為預(yù)算目標(biāo)。
根據(jù)工程業(yè)務(wù)項(xiàng)目合同指標(biāo)為起點(diǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算，按部門按工程項(xiàng)目來做預(yù)算數(shù)據(jù)，各部門預(yù)算由各部門來具體實(shí)施，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制定預(yù)算模板，業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算指標(biāo)及所需資源配置，然后財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)匯總和評價，最后預(yù)算會進(jìn)行審批通過后實(shí)施。
如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算，則由開支需求部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)原批準(zhǔn)部門審議通過后，財(cái)務(wù)部做預(yù)算調(diào)整。
財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)向各部門了解協(xié)談，并匯報公司總經(jīng)理與各部門預(yù)算小組成員會議協(xié)商，通過了解企業(yè)的分項(xiàng)目具體情況、資金鏈，明確資金需求額，進(jìn)而作投資或籌資、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。
財(cái)務(wù)部根據(jù)資金成本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、固定投資預(yù)算編制形成三大預(yù)算報表（預(yù)算利潤表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表），上報預(yù)算小組審批，需確認(rèn)每個部門是否不可減少的成本費(fèi)用，如審批不通過則返到預(yù)算目標(biāo)重新確定，往下逐級審核修改；如小組討論審批通過則經(jīng)總經(jīng)理簽字后開始下發(fā)到各部門執(zhí)行。
3.5 預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控
預(yù)算的執(zhí)行是在各部門收到公司審核通過下發(fā)的預(yù)算表文件后即執(zhí)行。
為確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司各部門的預(yù)算數(shù)據(jù)由預(yù)算小組及我們財(cái)務(wù)部對預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行與監(jiān)控管理，具體做好以下幾個方面：
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1）現(xiàn)金監(jiān)控?，F(xiàn)金流動性最強(qiáng)，主要由我們財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)控監(jiān)管，對現(xiàn)金的監(jiān)控一是對現(xiàn)金流量表的審核，與預(yù)算表數(shù)據(jù)對比，二是銀行賬戶往來結(jié)算，每月銀行對賬單核對，三是嚴(yán)格審批手續(xù)等建立公司財(cái)務(wù)規(guī)章制度進(jìn)行內(nèi)部控制，以杜絕現(xiàn)金收支管理中人為錯誤與可避免的超支。
2）資本投資監(jiān)控。對固定投資進(jìn)行監(jiān)督和控制，首先確定固定投資計(jì)劃是由總經(jīng)理批準(zhǔn)并預(yù)算小組通過的項(xiàng)目，再主要監(jiān)控實(shí)際支出與預(yù)算資金計(jì)劃是否相符或改變預(yù)算計(jì)劃及追加投資預(yù)算的必要性等。
3）材料物資采購的監(jiān)控。材料物資采購質(zhì)量、價格，在某種程度上決定了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和經(jīng)濟(jì)效益。對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控包括：采購計(jì)劃的提出和審批、供應(yīng)商的報價、材料物資的質(zhì)量、數(shù)量驗(yàn)收入庫程序等。按照生產(chǎn)和經(jīng)營活動的需要進(jìn)行，按照預(yù)算規(guī)范制度采購，防止不恰當(dāng)?shù)牟少徎蚺c經(jīng)營活動需求不符的材料物資的行為發(fā)生。
4）項(xiàng)目成本的監(jiān)控。我們公司是按每個項(xiàng)目核算成本，按進(jìn)度需要領(lǐng)用建材，按實(shí)際領(lǐng)料數(shù)量金額核算。財(cái)務(wù)部要監(jiān)控倉管對進(jìn)出料是否數(shù)量金額準(zhǔn)確，庫存品是否與實(shí)際數(shù)量一致，在項(xiàng)目完工程度，已耗用料、工、費(fèi)的計(jì)量、分配，是否做到合理、準(zhǔn)確，防止項(xiàng)目成本核算的誤差。每個項(xiàng)目完工成本與預(yù)算成本率的差距分析，對材料的價格差異和用料差異、人工費(fèi)用差異、項(xiàng)目費(fèi)用耗用差異等都應(yīng)及時進(jìn)行分析，查明升降原因，界定其責(zé)任歸屬，并及時采取措施進(jìn)行控制，消除產(chǎn)生不合理差異的因素。
5）項(xiàng)目收款的監(jiān)控。為確保工程款及時回籠，應(yīng)收賬款的真實(shí)準(zhǔn)確性，我們財(cái)務(wù)部對項(xiàng)目進(jìn)度工程發(fā)票嚴(yán)格管控，每月所開發(fā)票與合同條款核對，每月收款額與項(xiàng)目合同核對，分析業(yè)務(wù)應(yīng)收賬落實(shí)情況等。
6）其它費(fèi)用的控制。由于期間費(fèi)用的預(yù)算計(jì)劃準(zhǔn)確性較差及其發(fā)生的不確定因素比較多，執(zhí)行過程中，加強(qiáng)對期間費(fèi)用的控制和監(jiān)督，除了嚴(yán)格按預(yù)算控制期間費(fèi)用的開支，還應(yīng)著重對企業(yè)管理費(fèi)用中有關(guān)開支項(xiàng)目，追加預(yù)算變動因素的合理性、真實(shí)性、節(jié)約性進(jìn)行認(rèn)真審批調(diào)整，并監(jiān)控執(zhí)行。從而確保期間費(fèi)用，預(yù)算的嚴(yán)肅性和開支的可控性，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益按照預(yù)算目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。
3.6 預(yù)算的考核
公司以“圍繞開拓市場，圍繞預(yù)算目標(biāo)”為指導(dǎo)方針，進(jìn)行預(yù)算考核模式，每個部門主管根據(jù)我們財(cái)務(wù)部提供的實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)對比，再結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)（平衡計(jì)分卡方式）作績效考評。
績效考核時，首先全部的部門指標(biāo)是由公司的整體年度指標(biāo)分解下來的。對于各部門的指標(biāo)，我們制定的是：
工程業(yè)務(wù)部：簽訂項(xiàng)目合同金額、進(jìn)度回款指標(biāo)和業(yè)務(wù)費(fèi)指標(biāo)。
工程管理部：工程施工質(zhì)量、安全工程率、項(xiàng)目的施工成本率、工期按時完工率。
經(jīng)營開發(fā)部：一個考核周期內(nèi)項(xiàng)目施工技術(shù)創(chuàng)新性、技術(shù)人員的比例、相關(guān)技術(shù)成本。
行政部：人力需求及時到位率、員工投訴率、管理費(fèi)率。
采購部：采購價格降低率（包括主要原材料及各月采購總價等）、現(xiàn)金采購貨款每月支付占比、采購部門預(yù)算費(fèi)用完成率、原材料、輔助材料、備品配件合理存貨比率、采購商品一次校驗(yàn)合格率。
財(cái)務(wù)部：凈利潤率（包括利潤總額和銷售、財(cái)務(wù)費(fèi)用率兩個指標(biāo)）、資金周轉(zhuǎn)類（包括存貸周轉(zhuǎn)和收支比率兩個指標(biāo)）和應(yīng)收款項(xiàng)（包括應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款和其他應(yīng)收款等四個指標(biāo)）、存貸周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)在每月10前做好。
公司依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施每月對比分析，進(jìn)行績效考核，把預(yù)算指標(biāo)與員工每月獎金掛鉤，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，把清算結(jié)果獎懲到位，預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效結(jié)合。
4 公司預(yù)算管理效果
4.1 通過各部門明細(xì)數(shù)據(jù)的預(yù)算，對公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了合理的保證，未來經(jīng)營活動祥細(xì)的安排內(nèi)部控制，把公司資源配置計(jì)劃，讓有限的資源，通過預(yù)算發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的瓶頸，對經(jīng)營中存在的風(fēng)險和問題，各部門制定了相應(yīng)的對策性建議，更好地獲得了競爭優(yōu)勢。
4.2 有了全面的預(yù)算，員工績效評價有了量化的依據(jù)，通過預(yù)算執(zhí)行情況的分析，更準(zhǔn)確方向地推進(jìn)了公司的實(shí)際績效經(jīng)營管理。加強(qiáng)了全體員工對預(yù)算目標(biāo)的一致性，增強(qiáng)了公司員工工作的主動性與責(zé)任性。
5 公司財(cái)務(wù)管理的總體評價
公司預(yù)算編制是公司計(jì)劃中的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的使命、愿景、長期目標(biāo)相協(xié)調(diào)，公司戰(zhàn)略實(shí)施、目標(biāo)落實(shí)都應(yīng)有預(yù)算為前提，考慮重大事件、競爭對手及總體經(jīng)濟(jì)狀況的影響，對風(fēng)險作分析控制，將企業(yè)資源、能力與市場上可利用的機(jī)會相結(jié)合，有利于企業(yè)長久發(fā)展！
財(cái)務(wù)管理應(yīng)貫穿于公司整個角落。成立預(yù)算管理小組，制定預(yù)算管理制度，建立公司全面預(yù)算管理制度，使公司員工都明確了解預(yù)算實(shí)施細(xì)則、流程，健全財(cái)務(wù)制度，讓預(yù)算與員工績效考核掛鉤，財(cái)務(wù)不光是核算，更要做好內(nèi)部監(jiān)控評估，財(cái)務(wù)分析要為公司經(jīng)營管理提供依據(jù)，把全面預(yù)算管理落到實(shí)處。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用。
【參考文獻(xiàn)】
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