中策橡膠目前是一家擁有16 家子公司二家分公司的集團型橡膠輪胎生產(chǎn)企業(yè)，它是由1958 年建廠的全民所有制企業(yè)———杭州橡膠廠，于1992 年經(jīng)嫁接型改制成為如今的中外合資企業(yè)。中策橡膠2013 年全年完成營業(yè)收入256.82 億元，其中出口銷售收入60.52 億元，實現(xiàn)利潤總額18.69 億元，入庫稅金14.2 億元，在2014 年中國企業(yè)500 強排行榜中位列第457 位，是國內(nèi)唯一進入500 強行列的輪胎制造企業(yè)，2014 年全球輪胎75 強中名列第10位。
中策橡膠的發(fā)展壯大和中國經(jīng)濟的發(fā)展進程緊密相連，具有濃厚的中國特色。改革開放后的80 年代，輪胎行業(yè)成為了完全市場化的競爭行業(yè)，國內(nèi)同行競爭激烈，國際輪胎巨頭對國際市場盤踞瓜分以及逐步加大對中國市場的侵蝕，這一切使得國內(nèi)橡膠企業(yè)舉步維艱。中策橡膠通過管理會計與財務會計的一體化運用和實踐，制定科學的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對人員、技術、資金、管理等多個要素進行規(guī)劃，制訂清晰詳盡的經(jīng)營計劃，實現(xiàn)各項資源優(yōu)化組合，走出了一條以財務管理助企業(yè)突圍的路徑。
一、建立以定額成本為基礎、內(nèi)部利潤為核心的成本管理體系
中策橡膠作為生產(chǎn)橡膠輪胎的制造企業(yè)，成本占到收入的80豫以上。輪胎產(chǎn)品要取得市場競爭力，企業(yè)要取得盈利，成本控制有著舉足輕重的地位。1986年中策橡膠就開始使用以定額成本為核心的內(nèi)部利潤核算管理。財務部門將企業(yè)生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品，制訂出標準定額，公司內(nèi)部根據(jù)生產(chǎn)流轉(zhuǎn)劃分為不同的成本中心，用內(nèi)部銀行支票轉(zhuǎn)移結(jié)算，各個中心將實際耗費的材料費用與定額標準進行對比，計算出該中心的內(nèi)部利潤。內(nèi)部利潤的成本核算制度首先明確了各個成本管理責任中心部門，反映了各中心成本控制水平，使得價值和盈利理念深入到每一個管理者的頭腦，進而得以細分落實。
中策橡膠目前在集團內(nèi)和集團子公司及分公司內(nèi)的半制品轉(zhuǎn)移全部采用定額成本，各公司都有每月的內(nèi)部利潤完成報表，公司的內(nèi)部利潤完成情況和責要要中策橡膠管理會計堯財務會計一體化運用的實踐陰中策橡膠集團有限公司財務部市場競爭形勢下企業(yè)財務管理新思路任部門管理人KPI 考核掛鉤，推動定額成本管理落地，強化成本控制。中策橡膠在以定額成本核算為基礎，內(nèi)部利潤管理為核心的成本管理制度推行中，拓展成本倒逼機制，結(jié)合目標利潤、目標成本管理，有效解決內(nèi)部核算、財務核算和市場產(chǎn)品成本價格的關系。其財務成本核算模式為由定額成本、內(nèi)部利潤、采購價格差異三者之和，得出實際成本。定額成本是以計劃價格核算為前提，首先計算定額成本的基礎數(shù)據(jù)；然后，將內(nèi)部利潤和定額成本相加，計算出定額內(nèi)的成本數(shù)據(jù)；最后，再加上材料采購差異，從而還原為實際成本。這一成本計算方式有效地將定額成本和實際成本金額結(jié)合起來，形成了一個完整的計算流程。它解決了內(nèi)部核算和財務核算相互獨立，各成體系的問題；提高了數(shù)據(jù)有效性、實用性；提高了成本核算速度；減輕了核算人員的工作負擔。對于完全市場化競爭的輪胎產(chǎn)品，特別是在國內(nèi)輪胎行業(yè)產(chǎn)能迅速膨脹、持續(xù)過剩的情況下，定額成本控制只能起到穩(wěn)定成本的作用，還不能真正做到與市場競爭價格水平相匹配的成本標配。為此，中策橡膠采用制訂目標價格目標成本的方法，以目標市場目標企業(yè)的價格為起點，拆分產(chǎn)品成本的組成環(huán)節(jié)，倒逼產(chǎn)品成本。
2000年前后期，隨著國內(nèi)經(jīng)濟和建設的快速發(fā)展，輪胎市場斜交工程輪胎需求激增，中策橡膠增加生產(chǎn)斜交工程輪胎，但是，該產(chǎn)品銷售要么價格高于市場而賣不動，要么銷售后產(chǎn)品出現(xiàn)虧損。在這種狀態(tài)下，公司召集該產(chǎn)品價值鏈上的每一個部門，鎖定目標價格，進行成本反向推定，然后，對產(chǎn)品進行市場精準定位，設計專門化跟進，梳理生產(chǎn)組織工裝配置，在產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)都有目標、有把控，提高了該產(chǎn)品的競爭力。目前，工程輪胎生產(chǎn)也是企業(yè)發(fā)展的一個重點。
二、創(chuàng)新財務成本管理，時間細化地域互聯(lián)，手段實現(xiàn)信息化在成本管理中，中策橡膠各個公司努力創(chuàng)新，管理提速。
富陽子公司2000 年率先在內(nèi)部試行日成本管理制，將核算時間從月度細化到日，每天計算公司成本費用內(nèi)部毛利，及時動態(tài)反映公司的經(jīng)營業(yè)績財務狀況，有效反饋成本控制水平。日成本管理從時間上適應了企業(yè)快速發(fā)展對信息的要求。朝陽橡膠是生產(chǎn)全鋼子午線輪胎的企業(yè)，全鋼輪胎的銷售收入占了中策營業(yè)收入的55豫。朝陽橡膠作為中策全鋼輪胎的領頭企業(yè)，牽頭組織了全鋼輪胎四地生產(chǎn)成本對比，每月收集匯總集團內(nèi)其他三家同類產(chǎn)品的成本資料，對每一個明細項目進行比較分析，找出原因，借鑒先進，提出整改。同類產(chǎn)品成本對比交流有效促進了成本降低，解決了成本推進中的實際問題，也給企業(yè)成本管理工作搭建了一個平臺。中策橡膠有3 萬多個產(chǎn)品，1000 多種原材料以及幾倍和幾十倍于產(chǎn)品的半制品，大量的數(shù)據(jù)傳輸和處理建立在ERP系統(tǒng)和財務管理平臺基礎之上。中策橡膠的材料定額成本通過計算機自動采集技術配方施工表，直接計算得出；費用中的動力、人工薪酬、制造費用通過計算機進行產(chǎn)品折標計算，算出產(chǎn)品的費用定額。計算機更是為成本明細分析提供了強有力的手段。中策橡膠能夠?qū)λa(chǎn)的產(chǎn)品進行分析計算到最底層的每一原材料，特別是構(gòu)成產(chǎn)品的主要原材料———橡膠，每月都能計算出用量金額，對于重點材料進行重點分析，把握變動，及時更替，實時動態(tài)快速響應。
三、切合公司投資實際，財務投資管理差異化
中策橡膠在2000 年也只是資產(chǎn)總額不到19 億元，營業(yè)收入不到25 億元，在國內(nèi)輪胎行業(yè)位于中游的企業(yè)，通過短短14 年時間，現(xiàn)在已成長為國內(nèi)輪胎業(yè)老大、世界輪胎企業(yè)第10 位。這一切和中策橡膠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投資籌劃成功緊密相連，也和投資的財務管理密不可分。2008 年，中策橡膠在原有生產(chǎn)基地保持增產(chǎn)的同時，投資建立了蕭山分廠。通過保本點測算，投資回收期預測，蕭山分廠在半年時間內(nèi)將達到盈虧平衡。在生產(chǎn)前期，財務人員全程跟蹤生產(chǎn)過程，隨時掌握投入產(chǎn)出變化，根據(jù)現(xiàn)場資料計算保本銷售量，以動態(tài)的費用變化實時提示生產(chǎn)數(shù)量，以連續(xù)滾動的督促方式推動企業(yè)達產(chǎn)降本，取得較好的投資回報。蕭山分廠的擴產(chǎn)投資成功，為企業(yè)持續(xù)擴產(chǎn)投資積累了經(jīng)驗。中策橡膠投資成功的亮點是對子公司朝陽橡膠的培育。朝陽橡膠主要加工生產(chǎn)全鋼子午線輪胎，固定資產(chǎn)投入———特別是機器設備投入占比較大。中策橡膠在該項投資的財務管理工作中，既注意盈虧平衡計算和規(guī)模效應測算，更注重設備資產(chǎn)對收入的影響。根據(jù)比較計算，2014 年朝陽橡膠固定資產(chǎn)總額14 億元，其中設備資產(chǎn)10.76 億元；每一元投入增加收入7.06 元，其中設備資產(chǎn)每一元投入增加收入5.50 元。近幾年，朝陽橡膠進行了持續(xù)的產(chǎn)品升級換代改造，走用最好的設備做最好的輪胎的以質(zhì)取勝以優(yōu)獲利的盈利路線，財務成本管理就抓住固定資產(chǎn)和收入占比這個簡潔直觀、方便適用的指標，結(jié)合固定資產(chǎn)投資和更新，對投資方案和項目選擇進行反復測算不同對比，對一輪一輪改造精細測算，為朝陽全鋼設備技改的順利完成提供財務支撐。目前朝陽橡膠成為中策橡膠全鋼生產(chǎn)的示范區(qū)，帶動集團所有全鋼輪胎創(chuàng)收增利。2014 年8 月止，中策橡膠一共投資設立并購了16 家子公司，針對不同類型的企業(yè)，財務管理重點不同。對于中策橡膠包括總部下屬分廠和朝陽橡膠等子公司在內(nèi)的生產(chǎn)型企業(yè)，財務管理的重點是成本?？偛亢退鶎俜止局饕ギa(chǎn)品生產(chǎn)成本，控制重點是生產(chǎn)過程；朝陽橡膠和清泉、建德、富陽公司主要抓設備的正常運轉(zhuǎn)，重點是固定資產(chǎn)的充分利用。對于中策貿(mào)易等國內(nèi)貿(mào)易公司，重點管理銷售價格和應收賬款。對于海潮貿(mào)易國外公司，重點關注當?shù)刎攧占岸悇照?。對于金壇、安吉等處于籌建期的企業(yè)，重點關注投資進度、工程項目資金使用情況。
四、資金籌措多樣化，資金成本最小化資金統(tǒng)一管理。
“現(xiàn)金為王”在當今國內(nèi)經(jīng)濟減速和世界經(jīng)濟增長放緩的情況下，是經(jīng)濟界人士的普遍認識。中策橡膠平均月銷售20 多億元，同時投資多家工廠，資金需用量龐大。因此，企業(yè)采用集團統(tǒng)一調(diào)配資金的管理模式。首先，各個單位編制資金需求計劃；然后，集團匯總資金總量；再由集團統(tǒng)一分配到各個申請單位。資金的集中管理使得企業(yè)資金發(fā)揮最大的效益，降低閑置資金和減少不必要的開支。合理利用貿(mào)易融資。中策橡膠是生產(chǎn)型出口企業(yè)，年出口收入60 億元，進口加工材料47 億元。由于這項業(yè)務存在巨大的進出口貿(mào)易資金流動，中策橡膠就合理采用貿(mào)易融資項下的進口押匯，利用押匯利率較一般短期借款要低的情況開展貿(mào)易融資，進而減少利息支出，降低資金成本。開展債券融資，取得銀團貸款。利用良好的信譽，中策橡膠2007 年就嘗試發(fā)行短期融資債券36000 萬元。短期融資債券具有籌資費較低，一次籌資額大的特點。短期融資債券發(fā)行成功，為中策橡膠籌措了生產(chǎn)發(fā)展所需要的資金，擴大了企業(yè)影響，拓展新的融資渠道。2011 年，中策橡膠在香港發(fā)行Regs類優(yōu)先三年期債券9 個億，年利率2豫左右。2013 年，中策橡膠又取得了以三井住友為牽頭行由10 家外資銀行組成的銀團貸款，三年期利率2.75豫。這一系列的融資舉動體現(xiàn)了中策橡膠不斷提升的融資能力，多渠道的融資管理，多元化的融資平臺及日益增加的企業(yè)信用。五、實施嚴謹科學的風險管控在國際國內(nèi)政治形勢、社會環(huán)境、市場狀態(tài)的變化以及企業(yè)自身的應變都有很大不確定性的環(huán)境下，中策橡膠堅持管控風險，化解風險，抓住機遇，快速發(fā)展。輪胎行業(yè)是供大于求、市場競爭白熱化的產(chǎn)業(yè)，幾年來，接連出現(xiàn)行業(yè)開工不足，企業(yè)經(jīng)營困難的局面。中策橡膠逆勢上揚快速擴張，在產(chǎn)品價格管理工作中，堅持保本價計算制并且常態(tài)化。根據(jù)輪胎生產(chǎn)的主要原材料———橡膠供需價格變化及輪胎市場的不同需求，隨時測算產(chǎn)品保本銷售價，將保本價與市場價捆綁聯(lián)動，依托公司在行業(yè)中的地位，牢牢掌握行業(yè)輪胎定價主動權(quán)，爭取合理合適的定價水平。中策橡膠擁有自主進出口權(quán)，外幣收付數(shù)額很大且進出頻繁。因此，企業(yè)財務高度關注外匯匯率風險，根據(jù)市場變化，分析掌握匯率走勢，采取適時的購結(jié)匯措施，同時運用貨幣掉期和匯率互換等金融工具降低匯率風險。當前，經(jīng)濟環(huán)境的新發(fā)展促使財務管理工作要更新、更快、更準，管理科學的發(fā)展和計算機技術的發(fā)展為財務會計和管理會計的融合提供了方法和可能。隨著會計工作的不斷深化，財務管理工作一定能夠為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展優(yōu)化發(fā)揮更大的作用。
