作為基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)的鋼鐵行業(yè)，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)下行和行業(yè)自身深層次矛盾影響，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，整個(gè)行業(yè)面臨的困難不斷加劇，微利、虧損已成為業(yè)界經(jīng)濟(jì)新常態(tài)。X鋼鐵集團(tuán)有限公司（下稱X鋼）位于我國缺煤少礦的中部省份，受物流運(yùn)輸能力瓶頸制約，加上歷史原因，企業(yè)沒有單獨(dú)上市，融資難融資貴，企業(yè)本身存在先天不足。如何借力管理會(huì)計(jì)改革，有效整合管理會(huì)計(jì)工具，構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，已成為管理者迫切需要研究和解決的問題。
一、管理會(huì)計(jì)在X鋼的實(shí)踐回顧
和國內(nèi)大部份鋼鐵企業(yè)一樣，X鋼財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系較為完善，對(duì)于管理會(huì)計(jì)，也一直在實(shí)踐中積極探索運(yùn)應(yīng)。一是鋼鐵主業(yè)從2001年開始實(shí)施ERP，進(jìn)行了流程再造，引進(jìn)了ORACLE軟件系統(tǒng)，建立了以基礎(chǔ)自動(dòng)化（PCS）為底層，制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）為中間層，ERP為頂層的三層架構(gòu)集成制造系統(tǒng)（CIMS），實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)了部分內(nèi)部管理會(huì)計(jì)報(bào)表信息系統(tǒng)。二是從2003年開始，公司導(dǎo)入全面預(yù)算管理，并開始運(yùn)用平衡計(jì)分卡按財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、創(chuàng)新四個(gè)維度設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系。三是從2004年開始，向市場(chǎng)部、產(chǎn)業(yè)管理部、信息開發(fā)部及生產(chǎn)廠派駐財(cái)務(wù)人員，支撐供銷兩頭市場(chǎng)分析，指導(dǎo)生產(chǎn)廠進(jìn)行成本控制與分析。四是從2006年開始，著力推行6西格馬管理和作業(yè)長(zhǎng)制，財(cái)務(wù)緊密配合在全公司范圍推行精益成本管理。五是從2012年開始，優(yōu)化改進(jìn)成本管理系統(tǒng)，建立大宗原燃料價(jià)格模型計(jì)算產(chǎn)品成本，指導(dǎo)配煤配礦結(jié)構(gòu)調(diào)整，支撐銷售定價(jià)接單。并從生產(chǎn)廠抽調(diào)技術(shù)力量加入財(cái)務(wù)部，加強(qiáng)對(duì)標(biāo)挖潛與成本改善。六是從2013年開始，財(cái)務(wù)選派骨干參與公司IPD集成產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組，從產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程跟蹤、銷售定價(jià)及售后全過程參與，重點(diǎn)把控產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本目標(biāo)、目標(biāo)利潤(rùn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指標(biāo)情況等。七是作為企業(yè)價(jià)值整合者積極推行創(chuàng)效項(xiàng)目制，其中2014年，財(cái)務(wù)組織的財(cái)稅創(chuàng)效項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)直接創(chuàng)效2億余元。八是通過套期保值、外匯互換、合同鎖定等方式加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)控制。九是對(duì)于子公司，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控方面，建立了較為完善的公司治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為牽引，以優(yōu)化配置資源為核心，以有效管理風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)，以持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，串聯(lián)起一條貫穿戰(zhàn)略規(guī)劃—全面預(yù)算—運(yùn)營監(jiān)控—業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)鏈條的管控體系。
二、管理會(huì)計(jì)在X鋼的實(shí)踐局限
對(duì)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，按樓繼偉部長(zhǎng)概括的四種狀態(tài)，X鋼屬于已知在做，但做之沒有形成完整的體系，在具體實(shí)踐中仍存在局限性。主要體現(xiàn)在，一是對(duì)管理會(huì)計(jì)一些新理論、新思維、新工具，研究、掌握和使用不夠。如對(duì)平衡計(jì)分卡的使用，存在具體指標(biāo)設(shè)計(jì)過多，存在“新瓶裝舊酒”現(xiàn)象，對(duì)生產(chǎn)廠主要考核指標(biāo)一直為標(biāo)準(zhǔn)成本價(jià)差考核，沒有將市場(chǎng)變動(dòng)壓力傳遞到生產(chǎn)部門。又如成本計(jì)算與管理方法仍停留在較為粗放的階段，對(duì)支撐市場(chǎng)定位、銷售定價(jià)和客戶分析等的作業(yè)成本法很少涉及采用。尤其是對(duì)管理會(huì)計(jì)通過會(huì)計(jì)、數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)等模型方法，闡明復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)內(nèi)在規(guī)律，揭示其內(nèi)在聯(lián)系和以及最優(yōu)數(shù)量關(guān)系，幫助管理者對(duì)未來變動(dòng)趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)和相關(guān)決策方面做得不夠。二是雖然使用了大量的管理會(huì)計(jì)工具和方法，但對(duì)管理會(huì)計(jì)工具之間的協(xié)同性、系統(tǒng)性研究不夠，尤其是與企業(yè)戰(zhàn)略沒有很好掛鉤，戰(zhàn)略管理沒有形成閉環(huán)，戰(zhàn)略與運(yùn)營的關(guān)系沒有通過管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)成功解決。三是進(jìn)行信息系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，由于實(shí)施時(shí)對(duì)ORACLE系統(tǒng)的二次開發(fā)利用不夠，主系統(tǒng)外又開發(fā)了資金管理系統(tǒng)、計(jì)質(zhì)量系統(tǒng)等眾多輔助系統(tǒng)，雖然系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)交換，但主系統(tǒng)中的管理會(huì)計(jì)模塊功能，除費(fèi)用控制外基本沒有得到利用。全面預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)管理仍停留于手工階段，沒有納入系統(tǒng)支持。集團(tuán)公司沒有建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)下屬子公司應(yīng)用軟件五花八門，共享管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)平臺(tái)尚未建立。因此，集團(tuán)范圍內(nèi)管理會(huì)計(jì)缺乏完善的信息系統(tǒng)支撐，信息“碎片化”、信息孤島依然存在；與寶鋼、武鋼等企業(yè)相比，沒有形成先進(jìn)的管理駕駛窗和儀表盤商業(yè)智能系統(tǒng)。四是沒有設(shè)置專職的管理會(huì)計(jì)崗位，缺少既懂財(cái)務(wù)又熟悉業(yè)務(wù)的復(fù)合型管理會(huì)計(jì)人才，從事管理會(huì)計(jì)工作支撐決策的人員不足財(cái)務(wù)人員的30%，這些均嚴(yán)重影響管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的完整性、規(guī)范性和及時(shí)性。五是對(duì)管理會(huì)計(jì)信息找尋、挖掘、使用不夠，尤其是對(duì)商業(yè)決策支持影響力不足。
三、管理會(huì)計(jì)在X鋼的探索未來展望
財(cái)政部《指導(dǎo)意見》從國家視角科學(xué)創(chuàng)新提出了一個(gè)由理論、指引、人才、信息化加服務(wù)市場(chǎng)構(gòu)成的“4+1”管理會(huì)計(jì)有機(jī)系統(tǒng)。針對(duì)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)存在的不足，X鋼于2015年年初成立了由總會(huì)計(jì)師掛帥的課題研究組，正式啟動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)項(xiàng)目，在充分學(xué)習(xí)研究《指導(dǎo)意見》及其解讀基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)單位經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司管理實(shí)際，擬在如下幾個(gè)方面著手推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)。
1.推進(jìn)預(yù)算管理，完善績(jī)效評(píng)價(jià)，推動(dòng)戰(zhàn)略閉環(huán)管理。X鋼構(gòu)建管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，將堅(jiān)持把握管理會(huì)計(jì)支持企業(yè)戰(zhàn)略管理這一條主線，即圍繞戰(zhàn)略制定、執(zhí)行與評(píng)價(jià)整個(gè)過程，通過全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡的組合協(xié)同，有機(jī)銜接戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整，圍繞戰(zhàn)略落地，推動(dòng)戰(zhàn)略閉環(huán)管理。
全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過企業(yè)資源優(yōu)化配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理會(huì)計(jì)工具。X鋼深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，關(guān)鍵是將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略制定與調(diào)整相結(jié)合，與商業(yè)計(jì)劃管理相結(jié)合，與業(yè)務(wù)實(shí)際相結(jié)合，與經(jīng)營業(yè)績(jī)考核結(jié)合。重點(diǎn)圍繞五年發(fā)展預(yù)算、三年滾動(dòng)預(yù)算與年度預(yù)算的編制、年度預(yù)算控制、管理報(bào)告分析、預(yù)算考核與調(diào)整這一過程，將全面預(yù)算管理工作內(nèi)容層層分解，并與戰(zhàn)略制定、商業(yè)計(jì)劃、日常運(yùn)營、評(píng)價(jià)考核這一戰(zhàn)略閉環(huán)管理過程對(duì)應(yīng)，同時(shí)通過管理報(bào)告分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不斷調(diào)整修正戰(zhàn)略。X鋼全面預(yù)算管理本著真編制、真執(zhí)行、真考核的原則，將其與平衡計(jì)分卡系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，與績(jī)效考核、績(jī)效薪酬真正掛鉤，即通過平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效衡量指標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。在運(yùn)營過程中，公司通過管理報(bào)告定期回顧運(yùn)營數(shù)據(jù)，評(píng)估取得的進(jìn)展，并確定戰(zhàn)略實(shí)施存在哪些障礙。在檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略階段，公司對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和客戶的成本與收益進(jìn)行分析、研究戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)之間的相關(guān)性，考慮戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)是否已經(jīng)過時(shí)或者存在問題，必要時(shí)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，從而開始新一輪的系統(tǒng)循環(huán)?？傊?，借助管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，通過對(duì)會(huì)計(jì)信息的分析，合理配置企業(yè)的資源，并通過績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬安排，將組織內(nèi)各部門以及全體員工的行動(dòng)、利益與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.改進(jìn)成本管理，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，效益低迷，資金緊張，礦石、產(chǎn)品價(jià)格跳崖式下跌，X鋼也是處于公司有史以來最為困難的時(shí)機(jī)，構(gòu)建管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，最為重要的是突出運(yùn)行機(jī)制和操作平臺(tái)的建設(shè)，借力管理會(huì)計(jì)工具約束資源消耗與控制風(fēng)險(xiǎn)的功能，在提高經(jīng)濟(jì)效益上下功夫。
首先是重新梳理、改進(jìn)成本管理控制系統(tǒng)。成本管理向來是鋼鐵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。隨著全球化、信息化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鋼鐵企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境、商業(yè)模式、客戶需求、供應(yīng)商關(guān)系等也在發(fā)生重大變化。企業(yè)要全面審視現(xiàn)有的研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售流程，找準(zhǔn)成本系統(tǒng)改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。改善成本管理控制要通過多種成本管理工具應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)成本管理重心向全價(jià)值鏈過程轉(zhuǎn)移。形成橫向互動(dòng)，上下連動(dòng)的系統(tǒng)成本控制管理機(jī)制。一是突出采購成本控制，重點(diǎn)關(guān)注大宗原燃料市場(chǎng)價(jià)格變化情況，完善預(yù)測(cè)到廠、結(jié)算的模擬價(jià)格體系，指導(dǎo)配煤配礦結(jié)構(gòu)，建立鐵水、廢鋼及生鐵的性價(jià)比研究模型，調(diào)整生鐵、廢鋼的消耗量及采購量，降低冶煉成本。二是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)源頭成本控制，包括從煉鋼開始的整個(gè)裝備技術(shù)控制、工藝路線設(shè)計(jì)，產(chǎn)品批次、批量組合的綜合考慮等。三是完善標(biāo)準(zhǔn)成本法，推行作業(yè)成本法等管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用，大力消除不合理作業(yè)，實(shí)現(xiàn)班組現(xiàn)場(chǎng)改善降成本，不斷提高成本精細(xì)化管理。四是針對(duì)能源成本與物流成本占鋼鐵企業(yè)成本比例日益增加狀況，通過加大自發(fā)電比例持續(xù)降低能源成本、優(yōu)化內(nèi)倒和發(fā)運(yùn)運(yùn)輸方式降低物流輔性成本。
其次，管理會(huì)計(jì)發(fā)展到今天，風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制已是其重要職能。X鋼借助管理會(huì)計(jì)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，將重點(diǎn)在如下三個(gè)方面下功夫。一是加強(qiáng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管控。建立流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)警系統(tǒng)及應(yīng)急籌資計(jì)劃，拓寬多種融資渠道，合理安排投融資策略，嚴(yán)防短貸長(zhǎng)投。二是加大資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制，特別是加強(qiáng)應(yīng)收賬款預(yù)付賬款的控制，嚴(yán)格控制保兌倉等貿(mào)易融資方式操作，防止鋼貿(mào)商資金斷裂給公司帶來風(fēng)險(xiǎn)。三是對(duì)通過完善監(jiān)控體系，加大定期檢查不定期巡察力度，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)下屬子公司的運(yùn)營管控。同時(shí)明確和加強(qiáng)項(xiàng)目投資的財(cái)務(wù)監(jiān)控，包括投資前可行性論證中的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、結(jié)算中的財(cái)務(wù)管控，以及項(xiàng)目后評(píng)估的財(cái)務(wù)認(rèn)證。
3.優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，改善人才隊(duì)伍，促進(jìn)能力建設(shè)。《指導(dǎo)意見》創(chuàng)新提出推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)要以人才培養(yǎng)為關(guān)鍵。人才是管理會(huì)計(jì)體系中發(fā)揮主觀能動(dòng)性的核心，管理會(huì)計(jì)發(fā)展需要人才去推動(dòng)，管理會(huì)計(jì)職能作用的實(shí)現(xiàn)最終需要人才去完成。構(gòu)建管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，首先是對(duì)管理會(huì)計(jì)的預(yù)算管理、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、成本費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、商業(yè)決策等傳統(tǒng)職能，以及投資項(xiàng)目績(jī)效考核與評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理、戰(zhàn)略制定等現(xiàn)代職能進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和管理會(huì)計(jì)崗位，明確崗位職責(zé)范圍、勝任能力要求以及績(jī)效考核指標(biāo)，并選拔合適的人員任職崗位。其次，在隊(duì)伍建設(shè)人才培養(yǎng)方面，針對(duì)管理會(huì)計(jì)技能分基礎(chǔ)技能與能力技能兩種，一是抓好管理會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)即基礎(chǔ)技能方面的培訓(xùn)，在繼續(xù)教育方面增大管理會(huì)計(jì)內(nèi)容，由課題組組織對(duì)財(cái)政部制定的管理會(huì)計(jì)相關(guān)政策解讀及后續(xù)發(fā)布的理論、指引等進(jìn)行系統(tǒng)研究、討論和學(xué)習(xí)。二是對(duì)管理會(huì)計(jì)人才能力技能的培養(yǎng)，主要通過從業(yè)務(wù)部門選拔生產(chǎn)技術(shù)類人才充實(shí)管理會(huì)計(jì)崗位，將采取輪崗、在職上司指導(dǎo)、公司內(nèi)部跨部門討論、暫調(diào)業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)、外出向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)、參與外部培訓(xùn)及論壇等多種方式。三是將與省內(nèi)相關(guān)院校、科研機(jī)構(gòu)建立管理會(huì)計(jì)產(chǎn)學(xué)研基地，通過建立實(shí)驗(yàn)室、組織專項(xiàng)調(diào)研、共同開發(fā)課程等方式，借助外部力量加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)位研究生培養(yǎng)。四是對(duì)于管理會(huì)計(jì)人才在職稱、職務(wù)晉升、薪資待遇提高等方面做好系統(tǒng)設(shè)計(jì)。
4.建立財(cái)務(wù)共享中心，做好系統(tǒng)整合，搭建信息平臺(tái)。隨著大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，信息資源進(jìn)一步開放和共享，企業(yè)與外部環(huán)境之間，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)之間，以及內(nèi)部各部門之間，信息溝通更加廣泛和快捷，業(yè)務(wù)信息與會(huì)計(jì)信息之間融合加快。同時(shí)，管理會(huì)計(jì)要發(fā)揮作用，必須在海量數(shù)據(jù)中及時(shí)尋找、挖掘和整合分析有價(jià)值的信息，這一過程不借助計(jì)算機(jī)信息技術(shù)難以實(shí)現(xiàn)。
加快會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變，構(gòu)建管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，必須盡早解決信息系統(tǒng)平臺(tái)搭建問題。將在如下幾個(gè)方面努力，一是在集團(tuán)范圍內(nèi)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)共享，將會(huì)計(jì)核算工作從財(cái)務(wù)部門中相對(duì)剝離，讓部份會(huì)計(jì)人員能夠?qū)⒏嗟臅r(shí)間集中到各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，使他們有時(shí)間和精力發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的職能。二是做好現(xiàn)有系統(tǒng)改造工作。如進(jìn)一步二次開發(fā)利用ERP系統(tǒng)中未啟用的大部份管理會(huì)計(jì)功能，優(yōu)化報(bào)表子系統(tǒng)，增加MES系統(tǒng)工序成本管理功能、完善資金管理系統(tǒng)、計(jì)質(zhì)量系統(tǒng)的管理報(bào)表功能等。三是開發(fā)引進(jìn)預(yù)算系統(tǒng)、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值、作業(yè)成本管理系統(tǒng)等。四是做好各子系統(tǒng)之間的整合，統(tǒng)一各系統(tǒng)之間底層數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)各系統(tǒng)之間信息的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的整合利用，打破信息孤島的存在。五是通過商業(yè)智能分析技術(shù)建立商業(yè)智能分析系統(tǒng)，通過切片、切塊、鉆取、旋轉(zhuǎn)等手段對(duì)數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)進(jìn)行剖析，最終形成供高、中、基層進(jìn)行管理決策的管理駕駛窗和儀表盤管理智能系統(tǒng)。
基于價(jià)值創(chuàng)造的管理會(huì)計(jì)解決的是企業(yè)體制、機(jī)制的問題。體制就是分權(quán)，明確各自的責(zé)任；機(jī)制就是分利，滿足其利益追求，其核心是旨在調(diào)動(dòng)企業(yè)全部員工的工作熱情和積極性。管理會(huì)計(jì)的最高境界是通過績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效薪酬安排，使全體員工主觀上為自己個(gè)人利益努力工作，客觀上為企業(yè)持續(xù)不斷創(chuàng)造價(jià)值。
