在當(dāng)前我國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)面臨發(fā)展瓶頸的背景下，企業(yè)需要不斷完善對(duì)自身的資金內(nèi)控能力。這種內(nèi)控能力的完善，不僅著眼于適應(yīng)企業(yè)發(fā)展中突變的資金需求變化，也在于應(yīng)對(duì)金融機(jī)構(gòu)惜貸下的資金供應(yīng)不足現(xiàn)狀。從企業(yè)資金內(nèi)控的一般方式來(lái)看，實(shí)施全面預(yù)算管理則是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。但僅從財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)施全面預(yù)算管理，仍無(wú)法徹底解決提升資金內(nèi)控績(jī)效的問題。毫無(wú)疑問，資金內(nèi)控績(jī)效的提升不僅涉及到資金使用效益問題，還涉及到資金的合理流向問題。而對(duì)于后者而言，因受到企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的決定，而并不是財(cái)務(wù)部門的強(qiáng)項(xiàng)。因此，若要增強(qiáng)企業(yè)貨幣資金內(nèi)控績(jī)效，需要建立起多部門協(xié)同作業(yè)的模式下來(lái)實(shí)現(xiàn)。從而，這也構(gòu)成了本文立論的出發(fā)點(diǎn)。
一、企業(yè)資金內(nèi)控的目標(biāo)定位
結(jié)合筆者的工作體會(huì)，企業(yè)資金內(nèi)控的目標(biāo)可定位于以下兩點(diǎn)：
（一）確保資金的效益
資金構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的稀缺資源，其在使用過程中不僅存在著會(huì)計(jì)成本，還存在著機(jī)會(huì)成本。因此在當(dāng)前資金約束普遍存在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，首先需要確保資金的效益。針對(duì)資金使用的會(huì)計(jì)成本而言，確保資金效益主要在于提高“產(chǎn)出/投入”的價(jià)值比值；針對(duì)資金使用的機(jī)會(huì)成本來(lái)說，則在于對(duì)企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行精確的決策，或者說選擇期望值最大的項(xiàng)目組合。這里需要強(qiáng)調(diào)，許多作者在討論資金效益問題時(shí)，往往聚焦在顯性效益范疇，這將直接降低資金內(nèi)控的績(jī)效。
（二）確保資金流動(dòng)性
資金作為企業(yè)價(jià)值層面的資本，其最顯著的特性便在于它的流動(dòng)性。以生產(chǎn)性企業(yè)為例，資金的流動(dòng)性存在于采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等三個(gè)環(huán)節(jié)；以商貿(mào)企業(yè)為例，資金的流動(dòng)性則存在于采購(gòu)、銷售等兩大環(huán)節(jié)。那么如何確保資金的流動(dòng)性呢。解決這一問題不僅需要在資金分類管理上下工夫，還需要對(duì)流通中的資金進(jìn)行跟蹤監(jiān)控?？傊?，資金作為媒介企業(yè)生產(chǎn)要素組合和產(chǎn)成品生產(chǎn)的潤(rùn)滑劑，只有提升了流動(dòng)性才能為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益。
二、企業(yè)資金內(nèi)控面臨的短板問題分析
在目標(biāo)導(dǎo)向下來(lái)構(gòu)建有效措施之前，還需要對(duì)當(dāng)前資金內(nèi)控所遇見的短板問題進(jìn)行分析，從中來(lái)為措施構(gòu)建提供問題導(dǎo)向。
（一）會(huì)計(jì)成本控制中的短板問題分析
對(duì)資金進(jìn)行內(nèi)控時(shí)控制會(huì)計(jì)成本的另一面，便是提高“產(chǎn)出/投入”的比值。但在具體的內(nèi)控措施構(gòu)建中，則需要從控制資金使用的會(huì)計(jì)成本入手。在實(shí)踐中，資金根據(jù)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算管理，卻在信息不對(duì)稱現(xiàn)象干擾下直接影響到資金監(jiān)管績(jī)效，從而也就難免出現(xiàn)資金內(nèi)控缺位的問題。
（二）機(jī)會(huì)成本控制中的短板問題分析
上文已經(jīng)指出，對(duì)資金使用中的機(jī)會(huì)成本進(jìn)行控制，主要在于科學(xué)、合理選擇投產(chǎn)或采購(gòu)項(xiàng)目，而所有這些都應(yīng)圍繞著市場(chǎng)需求為導(dǎo)向。但在企業(yè)當(dāng)前的職能化組織結(jié)構(gòu)下，離市場(chǎng)最近的應(yīng)是市場(chǎng)部門，但市場(chǎng)部門所獲得市場(chǎng)信息也不一定能及時(shí)傳導(dǎo)到生產(chǎn)和財(cái)務(wù)部門中來(lái)。這一信息通道的阻塞，必將影響企業(yè)的項(xiàng)目選擇。
（三）媒介作用實(shí)施中的短板問題分析
企業(yè)資金要有效發(fā)揮媒介作用，那么就需要提升自己的流動(dòng)性。但流動(dòng)性的提升并不一定會(huì)在財(cái)務(wù)部門的控制之中，特別在當(dāng)前實(shí)體經(jīng)濟(jì)普遍面臨資金約束的情況下，無(wú)限發(fā)達(dá)的商業(yè)信貸將直接影響到企業(yè)資金的流動(dòng)性。為此，在措施構(gòu)建中也應(yīng)解決這個(gè)問題。
三、目標(biāo)定位下的有效措施構(gòu)建
根據(jù)上文所述并在目標(biāo)定位下，企業(yè)資金內(nèi)控的有效措施可從以下四個(gè)方面來(lái)構(gòu)建。
（一）拓展對(duì)資金內(nèi)控績(jī)效的認(rèn)識(shí)
企業(yè)資金內(nèi)控主要由財(cái)務(wù)部門來(lái)實(shí)施，具體來(lái)說則是財(cái)務(wù)人員來(lái)實(shí)施。因此，為了資金內(nèi)控績(jī)效首先需要拓展他們的專業(yè)認(rèn)識(shí)。即，要使他們明白資金內(nèi)控績(jī)效的提升需要關(guān)注資金使用的會(huì)計(jì)成本和機(jī)會(huì)成本，并還要關(guān)注資金的流動(dòng)性。拓展方式應(yīng)以崗位能力培訓(xùn)為主線，在專題講座和小組業(yè)務(wù)討論的方式下來(lái)拓展他們的資金內(nèi)控視野。
（二）創(chuàng)新資金會(huì)計(jì)成本控制模式
這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，正如管理的本質(zhì)是對(duì)人的管理那樣，對(duì)資金內(nèi)控的本質(zhì)也是對(duì)人使用資金的行為進(jìn)行內(nèi)控。因此，在提升“產(chǎn)出/投入”比值的目標(biāo)下，需要強(qiáng)化企業(yè)員工的成本控制意識(shí)。以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為例，可以將額定好的生產(chǎn)預(yù)算資金交付給項(xiàng)目組來(lái)支配，在符合企業(yè)財(cái)務(wù)管理辦法的前提下增大項(xiàng)目組資金使用權(quán)限，并在保質(zhì)、保量、按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)的情況下，所結(jié)余的生產(chǎn)資金可以按比例提留為項(xiàng)目小組的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。這樣一來(lái)，就能提高一線員工的成本控制意識(shí)。
（三）開展多部門協(xié)作下項(xiàng)目選擇
降低企業(yè)資金使用中的機(jī)會(huì)成本，便需要開展多部門協(xié)作下的項(xiàng)目選擇活動(dòng)。在市場(chǎng)需求導(dǎo)向下，應(yīng)建立由財(cái)務(wù)部門、市場(chǎng)部門、生產(chǎn)部門等組成的項(xiàng)目論證小組，通過各自的職能視角來(lái)對(duì)備選項(xiàng)目進(jìn)行論證，最后在綜合目標(biāo)下來(lái)形成最終的選擇意見。為了使這一措施能被長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，企業(yè)管理層應(yīng)牽頭促成這一協(xié)商機(jī)制的形成，并建立起項(xiàng)目選擇的實(shí)施制度安排來(lái)。
（四）增強(qiáng)商業(yè)活動(dòng)中的合約管理
筆者發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)資金流動(dòng)性的因素主要出現(xiàn)在商業(yè)信用領(lǐng)域，且在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下商業(yè)信用也時(shí)常面臨挑戰(zhàn)。為此，企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)對(duì)商業(yè)活動(dòng)中的合約管理績(jī)效，通過靈活調(diào)整收款計(jì)劃和對(duì)方還款方式，來(lái)最大限度的保證企業(yè)資金的流動(dòng)性。
四、實(shí)證討論
以下以資源型企業(yè)為考察對(duì)象，結(jié)合本文主題展開實(shí)證討論：
某煤礦企業(yè)建立了一套以內(nèi)控體系為基礎(chǔ)，以資金運(yùn)動(dòng)為主線，以財(cái)務(wù)量化指標(biāo)為抓手，覆蓋企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、內(nèi)部管理等基本面。
（一）指標(biāo)體系的建立
1、理順管理流程
確定企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警體系及指標(biāo)構(gòu)成，明確預(yù)警指標(biāo)的收集渠道、方法和口徑，分析警報(bào)原因，建立決策反應(yīng)機(jī)制，制定財(cái)務(wù)預(yù)警對(duì)策。
2、納入績(jī)效管理，用制度保障實(shí)施
將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控指標(biāo)的測(cè)評(píng)結(jié)果作為考核指標(biāo)納入公司的績(jī)效管理體系，沿著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控指標(biāo)預(yù)警出現(xiàn)直至風(fēng)險(xiǎn)最終解決的過程定位責(zé)任，進(jìn)行績(jī)效考核。
3、變革財(cái)務(wù)管理工作
收集規(guī)范真實(shí)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，完善內(nèi)部控制制度，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與其他管理活動(dòng)的良好銜接和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的規(guī)范化和實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)化，為財(cái)務(wù)管理預(yù)警系統(tǒng)搭建優(yōu)良的財(cái)務(wù)核算和管理環(huán)境。
（二）指標(biāo)體系的實(shí)施
公司董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)委托審計(jì)室等部門以半年度、年度周期按照財(cái)務(wù)預(yù)警信號(hào)消除率，財(cái)務(wù)預(yù)警信號(hào)關(guān)閉率，財(cái)務(wù)預(yù)警信號(hào)消除及時(shí)性等評(píng)測(cè)指標(biāo)對(duì)以上預(yù)警指標(biāo)及其處理結(jié)果進(jìn)行評(píng)測(cè)，評(píng)測(cè)結(jié)果計(jì)入相關(guān)責(zé)任人績(jī)效考核。
五、結(jié)束語(yǔ)
本文認(rèn)為，需要拓展對(duì)資金內(nèi)控的認(rèn)識(shí)。有效措施包括：拓展對(duì)資金內(nèi)控績(jī)效的認(rèn)識(shí)、創(chuàng)新資金會(huì)計(jì)成本控制模式、開展多部門協(xié)作下項(xiàng)目選擇、增強(qiáng)商業(yè)活動(dòng)中的合約管理等四個(gè)方面。
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