20世紀(jì)70、80年代以來，由于普遍面臨國(guó)有企業(yè)效率不高、機(jī)制不活的問題，世界各國(guó)政府都積極探索改革國(guó)有企業(yè)體制的途徑。其中，新加坡、俄羅斯和德國(guó)的一些實(shí)踐做法，對(duì)當(dāng)前我國(guó)新一輪國(guó)企改革格外具有借鑒意義。
一、新加坡“淡馬錫”模式
新加坡政府通過國(guó)有私營(yíng)的控股公司組織形式充當(dāng)發(fā)展和調(diào)控市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要角色。其中，新加坡淡馬錫公司與我國(guó)擬組建的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司較為相似，對(duì)開展相關(guān)試點(diǎn)具有較好的借鑒意義，也因此成為我國(guó)新一輪國(guó)企改革最為人津津樂道的參照樣本。當(dāng)然，中國(guó)有自己的國(guó)情，對(duì)淡馬錫模式可以借鑒，但并不會(huì)照搬,這一點(diǎn)財(cái)政部已作出回應(yīng)。
1.發(fā)展歷程。淡馬錫（全稱為淡馬錫控股私人有限公司）成立于1974年，由新加坡政府100%控股，授權(quán)其持有和管理35家國(guó)有企業(yè)，設(shè)計(jì)國(guó)有股權(quán)3.5億新元（約合人民幣16億元）。經(jīng)過40年的發(fā)展，淡馬錫培育起了一批具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，國(guó)有股東權(quán)益也實(shí)現(xiàn)了數(shù)百倍的增長(zhǎng)。截至2014年3月底，淡馬錫投資組合價(jià)值為2230億新元（約合人民幣1萬億元），自成立以來年化股東總回報(bào)率達(dá)到16%。
2.資本運(yùn)營(yíng)方式和特點(diǎn)。淡馬錫的資本運(yùn)營(yíng)兼顧投資與出售，進(jìn)退并重。一是整合盤活存量資產(chǎn)，對(duì)接收的一部分規(guī)模小、競(jìng)爭(zhēng)力弱的企業(yè)，通過重組整合、整體出售、關(guān)閉清算或推動(dòng)上市并逐步減持等方式清理退出。二是持續(xù)優(yōu)化投資組合。過去10年，淡馬錫投資總額近1800億新元，并出售了1100億新元的資產(chǎn)。三是拓展培育新業(yè)務(wù)。通過設(shè)立企業(yè)發(fā)展部，應(yīng)對(duì)快速發(fā)展變化的外部環(huán)境，尋求具備回報(bào)潛能的商業(yè)機(jī)會(huì)，包括處于初創(chuàng)期、需要較長(zhǎng)孕育期的項(xiàng)目，特別是新的商業(yè)模式以及可能改變行業(yè)規(guī)則的企業(yè)。淡馬錫的資本運(yùn)營(yíng)，也體現(xiàn)出鮮明的特點(diǎn)，一是完全遵循商業(yè)化原則；二是強(qiáng)烈的資金成本意識(shí)；三是注重長(zhǎng)期投資價(jià)值；四是貫穿始終的風(fēng)險(xiǎn)管控；五是運(yùn)營(yíng)高度透明。
3.以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制。長(zhǎng)期以來，淡馬錫形成了以董事會(huì)為核心、政府對(duì)董事會(huì)充分授權(quán)的公司治理機(jī)制。董事會(huì)目前具有13名董事，除CEO外，其他（包括董事長(zhǎng)）都是非執(zhí)行獨(dú)立董事，均為各領(lǐng)域的商界領(lǐng)袖，素質(zhì)高、能力強(qiáng)，背景廣泛，具有豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和較高的商業(yè)成就，從而使董事會(huì)真正成為高效的決策中心和獨(dú)立的責(zé)任主體。董事會(huì)擁有充分的決策自主權(quán)，同時(shí)與經(jīng)理層職能界限清晰，不干預(yù)經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)管理。
4.薪酬激勵(lì)體系。淡馬錫的薪酬體系很有特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與業(yè)績(jī)結(jié)合，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合。從薪酬構(gòu)成看，除基本薪酬外，員工獎(jiǎng)金具體包括三部分：一是短期激勵(lì)：年度現(xiàn)金花紅。就是年度獎(jiǎng)金，根據(jù)目標(biāo)完成情況，當(dāng)期發(fā)放。二是中期激勵(lì)：財(cái)富增值花紅儲(chǔ)備。淡馬錫每位員工都有一個(gè)名義財(cái)富增值花紅儲(chǔ)備賬戶，根據(jù)員工績(jī)效和貢獻(xiàn)，淡馬錫整體財(cái)富增值的一部分，將會(huì)派發(fā)至每位員工的儲(chǔ)備賬戶。員工可以按比例逐年提取。三是長(zhǎng)期激勵(lì)：共有長(zhǎng)效獎(jiǎng)勵(lì)。如果淡馬錫的財(cái)富增值為正值，部分財(cái)富增值將被用來向員工派發(fā)聯(lián)合投資單位（T-scope，類似股票期權(quán)），投資單位的價(jià)值與淡馬錫績(jī)效掛鉤。
5.淡馬錫與政府、投資組合公司的關(guān)系。新加坡政府除履行必要的股東職責(zé)外，不參與淡馬錫任何商業(yè)決策與日常管理，除非關(guān)系到淡馬錫過去儲(chǔ)備金（新加坡憲法規(guī)定，淡馬錫當(dāng)屆政府內(nèi)閣就職之前累積的儲(chǔ)備金即構(gòu)成淡馬錫的過去儲(chǔ)備金）的保護(hù)。政府的權(quán)利主要就是過去儲(chǔ)備金的保護(hù)權(quán)、董事和首席執(zhí)行長(zhǎng)的任命權(quán)、投資狀況知情權(quán)。淡馬錫將其持股的公司統(tǒng)稱為投資組合公司。投資組合公司由各自董事會(huì)和管理層指導(dǎo)和管理。淡馬錫不參與其業(yè)務(wù)決策與運(yùn)營(yíng)，原則上也不向投資組合公司派出董事代表，而是定期審視公司狀況，并適時(shí)分享看法以供參考。對(duì)控股公司，如果業(yè)績(jī)持續(xù)不理想，將行使股東權(quán)利以保證公司利益；對(duì)于參股企業(yè)，如果投資回報(bào)較低就采取“用腳投票”出售或減持。
二、俄羅斯國(guó)企改制實(shí)踐
俄羅斯從1992年開始向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，其經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改革。俄羅斯大型國(guó)有企業(yè)的改革主要是通過股份制改造進(jìn)行的。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌初期，俄政府采取“休克療法”的方式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，在大型國(guó)企改革上掀起了以行政手段大規(guī)模推行股份化的運(yùn)動(dòng)。起初，大規(guī)模股份化采取的是“證券私有化”方式，就是通過向公民發(fā)放私有化證券無償轉(zhuǎn)讓國(guó)有企業(yè)的股份，每個(gè)公民發(fā)放1萬盧布的私有化證券，總計(jì)發(fā)放1.5萬億盧布，相當(dāng)于國(guó)有資產(chǎn)的35%。改組為股份公司的國(guó)有企業(yè)股份分配比例大體是：1/3歸國(guó)家所有，1/3在本企業(yè)職工中優(yōu)惠配售，1/3市場(chǎng)自由出售。由于股票從未獲得過股息，也從未分過紅利，后來逐漸被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和銀行家廉價(jià)收購，資產(chǎn)落入少數(shù)人手里。
大規(guī)模股份化盡管推動(dòng)了國(guó)企的股份制改造，但由于強(qiáng)制性和非規(guī)范性等因素造成了嚴(yán)重后果，不僅提高企業(yè)生產(chǎn)效率的目的沒有實(shí)現(xiàn)，還造成了嚴(yán)重的國(guó)有資產(chǎn)流失。據(jù)1997年6月11日《真理報(bào)》載文，由于低價(jià)出售國(guó)有資產(chǎn)，國(guó)家損失至少10000萬億美元。另據(jù)俄國(guó)家杜馬聽證會(huì)資料，幾年里私有化損失總計(jì)9500萬億盧布，相當(dāng)于1996年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的4.2倍，相當(dāng)于二戰(zhàn)期間損失的2.5倍。
三、德國(guó)“托管局”模式
兩德統(tǒng)一以前，民主德國(guó)全國(guó)只有1/3企業(yè)盈利，一半企業(yè)虧損，這些企業(yè)在國(guó)家銀行的債務(wù)高達(dá)3500億東德馬克。兩德統(tǒng)一后，德國(guó)政府通過“托管局”對(duì)前民主德國(guó)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了以私有化為基本內(nèi)容的大規(guī)模重組。截至1994年底，托管局已促使91042家企業(yè)實(shí)行了私有化。從德國(guó)企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組來看，主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
第一，立法先行。圍繞財(cái)產(chǎn)關(guān)系界定和私有化這個(gè)核心，德國(guó)制定了一系列法律，其中重要的有：財(cái)產(chǎn)法、產(chǎn)權(quán)界定法、托管局法、資產(chǎn)負(fù)債法、私有化法、投資優(yōu)先法、合資企業(yè)法等。第二，把吸引投資和保障就業(yè)放在優(yōu)先位置。德國(guó)政府規(guī)定，購買企業(yè)或者原所有者收回企業(yè)，必須做到兩條，一是要向企業(yè)投資，二是要保障一定的就業(yè)，并且在合同上要明確上述具體的目標(biāo)，不履約就罰款。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1993年合同投資額2111億馬克，因未履約罰款1177億馬克。第三，注重保障職工權(quán)益。根據(jù)《參與權(quán)法》規(guī)定，企業(yè)職工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)事務(wù)有參與權(quán)，職工人數(shù)超過20人就要成立工會(huì)，人員超過2000人，銷售收入超過5000萬馬克的企業(yè)，監(jiān)事會(huì)中必須有一半是本企業(yè)職工代表。企業(yè)如解雇10名以上工人時(shí)，必須與工會(huì)共同制定裁員計(jì)劃。第四，在產(chǎn)權(quán)重組中，企業(yè)出售是以其市場(chǎng)價(jià)值而不是賬面價(jià)值進(jìn)行。民主德國(guó)國(guó)有資產(chǎn)賬面價(jià)值6000億馬克，只賣出了760億馬克。這固然是為了私有化而低價(jià)拋售，也與東德國(guó)企大量虧損、債務(wù)沉重、無人愿買有關(guān)。
