一、前言
隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息化的不斷發(fā)展，為適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代的競爭，現(xiàn)代企業(yè)已不能僅僅滿足于單一的財務(wù)信息化，要把信息化的觸角延伸到業(yè)務(wù)管理上，形成業(yè)務(wù)與財務(wù)的集成化管理，將財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融為一體，這樣有利于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳向財務(wù)數(shù)據(jù)，減少人為干預(yù)，在一定程度上以“機治”取代“人治”，通過加強對業(yè)務(wù)的管控，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，并借助業(yè)財融合的管理平臺來提升整個企業(yè)的管理水平，這就是本文要探討的業(yè)財一體化管理模式，它不但是管理會計的實際應(yīng)用工具之一，也是現(xiàn)代企業(yè)提升工作效率和經(jīng)濟效益的有效途徑。那么怎樣才能使業(yè)務(wù)和財務(wù)融合，業(yè)財一體化需要哪些準(zhǔn)備工作和具體措施，本文通過對上述問題的分析闡述，提出解決問題的思路，希望對正在或準(zhǔn)備實施業(yè)財一體化的企業(yè)有所幫助。
二、 為業(yè)務(wù)財務(wù)的融合創(chuàng)建有利條件
信息時代要求企業(yè)在管理理念、管理手段和管理方法上不斷創(chuàng)新，使得業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的推廣和建設(shè)逐漸得到了認(rèn)同，在過去的企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)模式中，由于缺少信息的支持，常常導(dǎo)致預(yù)算管理不到位，資金沒有實現(xiàn)有效的集中管理，從而導(dǎo)致資金使用效率低下，決策數(shù)據(jù)獲得時間過長，財務(wù)信息滯后等現(xiàn)象。而業(yè)財一體化主要以預(yù)算和資金為核心，通過管理系統(tǒng)的銜接，對員工的業(yè)績和企業(yè)的價值進行跟蹤管理，使其為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的最終目標(biāo)服務(wù)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和更新，給企業(yè)管理帶來了很大的挑戰(zhàn)，但同時也為業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合創(chuàng)造了有利條件。企業(yè)需要通過科學(xué)的管理機制、有效的溝通機制以及工作開展的資源保障為業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的運作創(chuàng)造有利環(huán)境，形成以戰(zhàn)略財務(wù)為支點、管理會計為半徑輻射各個業(yè)務(wù)單位的財務(wù)工作地圖，管理會計的半徑越長，財務(wù)戰(zhàn)略的貫徹越深入，業(yè)務(wù)財務(wù)融合的程度也就越大。
三、 建立業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的合作機制
企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，首先兩個部門要積極溝通合作，而不能只專注于本部門的職能，財務(wù)部門要充分了解自己在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中做出的貢獻，并需要企業(yè)內(nèi)部其他部門的支持，認(rèn)可自己的貢獻。另外要改變財務(wù)人員的傳統(tǒng)觀念，使其認(rèn)識到財務(wù)職能不僅僅是搜集、堆砌大量的數(shù)據(jù)，而是要通過數(shù)據(jù)分析來找出有用的信息提供給決策者，并參與到戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略制定的過程中，也就是說財務(wù)人員要從以前的財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變。
構(gòu)建業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，管理會計要負(fù)責(zé)公司相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)章制度在各個業(yè)務(wù)單位的落實，及時反饋業(yè)務(wù)單位在經(jīng)營中存在的問題，在業(yè)務(wù)和財務(wù)之間建立起橋梁紐帶。企業(yè)則需要建立一個良好的報告制度，隨著財務(wù)部門更多地參與到運營單元之中，最為有效的報告制度應(yīng)該是能實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間互相聯(lián)通?，F(xiàn)在很多企業(yè)還是采用多頭匯報，財務(wù)人員即向財務(wù)總監(jiān)匯報，也向業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人匯報，同時業(yè)務(wù)人員也向其負(fù)責(zé)人匯報，而在業(yè)財沒有融合的模式下，經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)不一致的情況，建立業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門有效的合作機制，可以在很大程度上消除這些數(shù)據(jù)不一致帶來的影響。
四、 實現(xiàn)業(yè)財一體化的具體措施
企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財一體化，發(fā)揮它的功能來創(chuàng)造價值，不是某一部門獨立的工作，涉及企業(yè)的所有員工，各部門都需要改變以往的思維方式，共同配合，協(xié)同工作，本文主要想從財務(wù)管理的角度討論業(yè)財一體化模式下需要做的工作。
財務(wù)人員首先要主動精通業(yè)務(wù)，把財務(wù)體系與整個業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合起來是財務(wù)部門轉(zhuǎn)型的主要方向。現(xiàn)在不少企業(yè)都有這樣的困惑：訂單合同接了不少，但哪些合同掙錢，哪些不掙錢，心里沒有把握。通過業(yè)財一體化的流程，把產(chǎn)品的定價和成本核算都落實給財務(wù)部門，可以確保每一份訂單都能清楚的計算出成本和利潤，這樣財務(wù)部門的工作重點要從為企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕獮槠髽I(yè)內(nèi)部管理者提供決策支持服務(wù)，即把管理會計在業(yè)務(wù)層面的運用植入公司的議事日程，使企業(yè)集團的管控工作落實到業(yè)務(wù)層面，是企業(yè)的財務(wù)體系真正參與到經(jīng)營的整個流程。財務(wù)部門對業(yè)務(wù)實施管控的同時，也向業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，財務(wù)人員的工作不再是對業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，要從價值的角度對前面業(yè)務(wù)進行事前預(yù)測，計算業(yè)務(wù)活動的績效，并把這些重要信息反饋給具體業(yè)務(wù)人員，從而為其行動提供參考。要成功實現(xiàn)這一系列轉(zhuǎn)型，主要依靠財務(wù)管理能力的提升，使財務(wù)管理活動向集團層面的協(xié)同和業(yè)務(wù)層面的管控兩個方向延伸。而如何提升這些能力，可以從以下幾個方面著手：
（一）提升價值創(chuàng)造能力
通過深化財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，把財務(wù)工作重心轉(zhuǎn)移到計劃、預(yù)算、預(yù)測、決策、控制、分析等方面來，著重關(guān)注業(yè)務(wù)方面更有附加值的活動，充分發(fā)揮財務(wù)決策支撐、資源保障、價值創(chuàng)造、風(fēng)險防范等作用，引領(lǐng)企業(yè)資源配置，帶動企業(yè)管理變革，為創(chuàng)造價值服務(wù)。
（二）改變傳統(tǒng)的工作方式
將會計基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)趨于集中，把更多的精力投入到財務(wù)管理上，保證企業(yè)快速發(fā)展所需要的信息及時準(zhǔn)確，財務(wù)分析工作要滲透到最小的業(yè)務(wù)單元，打通自上而下的管控渠道，提供分析評價能力，對企業(yè)戰(zhàn)略決策發(fā)揮有效的支持作用。實際操作中，企業(yè)可以結(jié)合自身的情況，通過對成本進行研究和分析，識別關(guān)鍵驅(qū)動因素，對一些成熟的、能進行標(biāo)準(zhǔn)化管理的項目建立標(biāo)準(zhǔn)成本。
（三）提高風(fēng)險控制能力
完善以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，建立需求預(yù)測模型，從客戶需求出發(fā)，根據(jù)市場的需求分析，識別市場增長的關(guān)鍵驅(qū)動因素并予以量化，構(gòu)建一個合理的客戶需求預(yù)測模型。資金監(jiān)控上要嚴(yán)格把關(guān)，所有資金集中管理，充分發(fā)揮其正確的使用效益，成為企業(yè)發(fā)展的動力。另外，通過風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險應(yīng)對、管理報告，以及審計、稅務(wù)、資金管理手段來管理流程，把風(fēng)險控制在合理的范圍內(nèi)。
（四）提高預(yù)算管理水平
深化全面預(yù)算管理，將所有收入和支出均納入預(yù)算管理，進一步完善預(yù)算管理模型，形成業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，保障資金流通的循環(huán)，努力提升預(yù)算精益化水平。按照月、季、年考核的要求，開展預(yù)算管理目標(biāo)，定期分析和反饋預(yù)算執(zhí)行情況，強化預(yù)算過程的管控，加大預(yù)算的執(zhí)行力度。
（五）提高協(xié)調(diào)服務(wù)能力
通過一個統(tǒng)一的平臺，實現(xiàn)資源共享，從計劃的下達(dá)到計劃的完成，各個環(huán)節(jié)均在統(tǒng)一平臺上完成，充分借助企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，對所有的經(jīng)濟活動和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行多角度、多層次的記錄、比較、分析，實時、動態(tài)的實施監(jiān)控并及時反饋。通過信息化的先進工具和手段把財務(wù)人員從繁瑣、低價值的財務(wù)活動中解放出來，把注意力放在預(yù)算、投資、資金集中管理、財務(wù)共享等增加價值的活動上。
五、結(jié)束語
業(yè)務(wù)財務(wù)一體化目前在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用還不是很廣泛，功能還不很成熟，但在信息時代的背景下，它無疑是未來的發(fā)展趨勢，可以為企業(yè)在運營中節(jié)省資源，競爭中建立優(yōu)勢。而隨著管理會計的興起，財務(wù)人員將從傳統(tǒng)的重復(fù)、機械的工作中解放出來，成為推動業(yè)財一體化發(fā)展的重要力量。雖然不同的企業(yè)存在個體差異，或許不會有一套通用的業(yè)財一體化模板，但總體來說，其核心指導(dǎo)原則是統(tǒng)一的，可以歸納總結(jié)為“12411”：企業(yè)搭建一個系統(tǒng)平臺，所有業(yè)務(wù)、財務(wù)流程都在這個平臺上運行；實現(xiàn)兩個功能，一及時、二真實的傳遞和反饋各種信息；抓住四個關(guān)鍵點，預(yù)算、收入、支出和評價；做到一個集中，即企業(yè)所有資金的集中管理和使用；最終實現(xiàn)一個目標(biāo)，即達(dá)到集團管控的要求，管住、控住企業(yè)運行中的各種經(jīng)濟風(fēng)險。因此，對企業(yè)來說，只要遵循了其指導(dǎo)原則，掌握了核心思想，再構(gòu)建一套適合自身的業(yè)財一體化系統(tǒng)自然也就水到渠成。（作者單位：河南五建建設(shè)集團有限公司）
參考文獻：
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