第一章 總 則
第一條 為了促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的科學(xué)性和有效性，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)《管理會(huì)計(jì)基本指引》，制定本指引。
第二條戰(zhàn)略管理，是指對(duì)企業(yè)全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、 任務(wù)和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。
戰(zhàn)略，是指企業(yè)從全局考慮做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。
第三條 企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，包括選擇可競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營領(lǐng)域的總體戰(zhàn)略、某經(jīng)營領(lǐng)域具體競(jìng)爭(zhēng)策略的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（也稱競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略）和涉及各職能部門的職能戰(zhàn)略。
第四條 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，一般應(yīng)遵循以下原則：
（一）目標(biāo)可行原則。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)具有一定的前瞻性和 適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，使戰(zhàn)略目標(biāo)通過一定的努力可以實(shí)現(xiàn)，并能夠使長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)有效銜接。
（二）資源匹配原則。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配 程度進(jìn)行資源配置。
（三）責(zé)任落實(shí)原則。企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任中心 和責(zé)任人，構(gòu)成不同層級(jí)彼此相連的戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任圈。
（四）協(xié)同管理原則。企業(yè)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，考慮不同
責(zé)任中心業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的有效協(xié)同，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)同管理，有效提高資源使用的效率和效果。
第五條 戰(zhàn)略管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會(huì)計(jì)工具方法，一般包括戰(zhàn)略地圖、價(jià)值鏈管理等。
戰(zhàn)略管理工具方法，可單獨(dú)應(yīng)用，也可綜合應(yīng)用，以加強(qiáng)戰(zhàn)略管 理的協(xié)同性。
第二章 應(yīng)用環(huán)境
第六條 企業(yè)應(yīng)關(guān)注宏觀環(huán)境（包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、 法律及技術(shù)等因素）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等對(duì)其影響長(zhǎng)遠(yuǎn)的外部環(huán)境因素，尤其是可能發(fā)生重大變化的外部環(huán)境因素，確認(rèn)企業(yè)所面臨 的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；同時(shí)應(yīng)關(guān)注本身的歷史及現(xiàn)行戰(zhàn)略、資源、能力、核 心競(jìng)爭(zhēng)力等內(nèi)部環(huán)境因素，確認(rèn)企業(yè)具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
第七條 企業(yè)一般應(yīng)設(shè)置專門機(jī)構(gòu)或部門，牽頭負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理工 作，并與其他業(yè)務(wù)部門、職能部門協(xié)同制定戰(zhàn)略目標(biāo)，做好戰(zhàn)略實(shí)施 的部門協(xié)調(diào)，保障戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
第八條 企業(yè)應(yīng)建立健全戰(zhàn)略管理有關(guān)制度及配套的績(jī)效激勵(lì)制度等，形成科學(xué)有效的制度體系，切實(shí)調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升員工 的執(zhí)行力，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。
第三章 應(yīng)用程序
第九條企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略管理工具方法，一般按照戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略
制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制、戰(zhàn)略調(diào)整等程序進(jìn)行。 第十條戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。 企業(yè)進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，可應(yīng)用態(tài)勢(shì)分析法（Strength，Weakness，
Opportunity，Threat，簡(jiǎn)稱SWOT分析）、波特五力分析和波士頓矩 陣分析等方法，分析企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)力，以及各業(yè)務(wù)流程在價(jià) 值創(chuàng)造中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并對(duì)每一業(yè)務(wù)流程按照其優(yōu)勢(shì)強(qiáng)弱劃分等 級(jí)，為制定戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。
第十一條 戰(zhàn)略制定，是指企業(yè)根據(jù)確定的愿景、使命和環(huán)境分析情況，選擇和設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。
企業(yè)可根據(jù)對(duì)整體目標(biāo)的保障、對(duì)員工積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等實(shí)際需要，選擇自上而下、自下而上或上下結(jié) 合的方法，制定戰(zhàn)略目標(biāo)。
企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)后，各部門需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定本部門 戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其具體化為一套關(guān)鍵財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)測(cè)值。為 各關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)（預(yù)測(cè)）值，應(yīng)與本企業(yè)的可利用資源相匹配， 并有利于執(zhí)行人積極有效地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。
第十二條 戰(zhàn)略實(shí)施，是指將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的管理過程。
企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)戰(zhàn)略管控，結(jié)合使用戰(zhàn)略地圖、價(jià)值鏈管理等多種管 理會(huì)計(jì)工具方法，將戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程化，并落實(shí)到企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中，確保企業(yè)高效率和高效益地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
第十三條戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制，是指企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，通過
檢測(cè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略執(zhí)行效果，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性，不斷調(diào)整戰(zhàn)略舉措，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
企業(yè)主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略是否適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境；戰(zhàn)略是否達(dá)到有效的資源配
置；戰(zhàn)略涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度是否可以接受；戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間和進(jìn)度是否 恰當(dāng)。
第十四條 戰(zhàn)略調(diào)整，是指根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化和戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 結(jié)果，對(duì)所制定的戰(zhàn)略及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略有效指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)。
戰(zhàn)略調(diào)整一般包括調(diào)整企業(yè)的愿景、長(zhǎng)期發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)及其戰(zhàn)略舉措等。
第四章 附 則 第十五條本指引由財(cái)政部負(fù)責(zé)解釋。
【解讀一】戰(zhàn)略的定義
戰(zhàn)略一詞的定義被國內(nèi)外許多的專家進(jìn)行定義，最初起源于軍事領(lǐng)域，中國人很早就有戰(zhàn)略的眼光和思想，從字面里面，“戰(zhàn)”是競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)；“略”是方法，謀略。后面被廣泛應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中。
關(guān)于戰(zhàn)略的定義非常多，從財(cái)政部的應(yīng)用指引來看，強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略管理，是指對(duì)企業(yè)全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。 這里強(qiáng)調(diào)了幾個(gè)層面的東西：
一是戰(zhàn)略是全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的主要方向，也就是說，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于定位，通過與行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和內(nèi)外部的環(huán)境分析，制定差異化定位以一系列與其他公司不同的運(yùn)營活動(dòng)，創(chuàng)造出獨(dú)特而有價(jià)值的定位。有了合理的目標(biāo)，企業(yè)才有了前進(jìn)的方向，不會(huì)迷路，才能上下同欲，內(nèi)外同心，形成合力，而非離心力。除了長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)以外，還要和短期的任務(wù)，政策這些運(yùn)營，績(jī)效管理等結(jié)合起來，確保能夠把戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從頂層設(shè)計(jì)到每位員工都能夠?yàn)楣餐姆较蚺Φ逆溄勇窂?，確保公司的控制力和原動(dòng)力。
二是戰(zhàn)略決策和管理的過程。這里有兩次意思，第一層意思是戰(zhàn)略管理是一個(gè)決策和取舍的過程，簡(jiǎn)單來說，戰(zhàn)略就是一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)中取舍，選擇做什么，不做什么。第二層意思是戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，公司的戰(zhàn)略也應(yīng)該不斷改變。
【解讀二】戰(zhàn)略管理遵循的原則
一是目標(biāo)可行原則 。這個(gè)原則非常重要，這里有幾個(gè)層面的意思：（1）目標(biāo)如何制定才合理？一方面應(yīng)具有前瞻性，且通過一定的努力可以實(shí)現(xiàn)；另一方面應(yīng)具有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，并能夠使長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)有效銜接。也就是說既要心懷夢(mèng)想，又要腳踏實(shí)地，如果目標(biāo)過高，實(shí)現(xiàn)不了，那只在是做夢(mèng)而戰(zhàn)略目標(biāo)，如果目標(biāo)過低，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)，無效率，所以制定合理的目標(biāo)非常關(guān)鍵，可以考慮采用理想的目標(biāo)還是基本可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)作為一個(gè)參考。（2）如何驗(yàn)證目標(biāo)十分合理？通常，目標(biāo)需要路徑來驗(yàn)證，如果目標(biāo)有實(shí)行的路徑，而且路徑可行，則目標(biāo)可行，路徑合理則路徑合理，也就是說目標(biāo)的制定受制于路徑以及企業(yè)的資源。
【案例1】某上市公司如何制定一個(gè)“小目標(biāo)”
某上市公司是一個(gè)建筑行業(yè)的龍頭行業(yè)，一直位居行業(yè)的老二地位，隨著2014年以來，由于宏觀環(huán)境的變化，行業(yè)整體處于回調(diào)的趨勢(shì)，給公司經(jīng)營帶來一定的壓力，為改善經(jīng)營，提高效益，經(jīng)酷耳財(cái)經(jīng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行診斷，我們?cè)趯?duì)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行全面分析以后，發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)問題是公司的應(yīng)收賬款賬期平均為500天左右，平均應(yīng)收賬款大概在100億元，導(dǎo)致大量資金被客戶占用。為此，我們分析了同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，發(fā)現(xiàn)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)應(yīng)收賬款賬期基本才300多天，因此，我們建議公司的2016年小目標(biāo)為縮短賬期200天，并為其制定了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)路徑圖：
二是資源匹配原則。在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，目標(biāo)是人定的，具有主觀性，通常都很樂觀，而資源是天定的，具有客觀性，如果企業(yè)的目標(biāo)一旦脫離了資源，那對(duì)企業(yè)可能會(huì)帶來滅頂之災(zāi)，歷史上這種案例數(shù)不勝數(shù)。
【案例2】樂視網(wǎng)生態(tài)戰(zhàn)略快速成長(zhǎng)中的“煩惱”
最近，一直站在輿論風(fēng)口浪尖上的樂視就遇到了這樣的“煩惱”。11月6日，樂視創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO賈躍亭向全體員工發(fā)內(nèi)部信，稱隨著戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)的突飛猛進(jìn)，資金與組織的問題正在凸顯，樂視正在經(jīng)歷冰火兩重天的考驗(yàn)。
賈躍亭在內(nèi)部信中所總結(jié)的：“LeEco的節(jié)奏過快。樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段，以各個(gè)子業(yè)務(wù)線為主、平臺(tái)業(yè)務(wù)為輔。但我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長(zhǎng)。相對(duì)應(yīng)的是我們的資金和資源其實(shí)非常有限。一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續(xù)花掉100多億的自有資金，直接導(dǎo)致我個(gè)人對(duì)LeEco的資金支持不足；另一方面我們的融資能力不強(qiáng)，方式單一、資本結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)果就是，我們無法把力量集中在一個(gè)點(diǎn)上，雖然各位打贏了一場(chǎng)又一場(chǎng)戰(zhàn)役、開創(chuàng)了一片又一片疆土，但糧草供應(yīng)不及時(shí)，后勁已經(jīng)明顯乏力?！?br />
簡(jiǎn)單來說，就是樂視戰(zhàn)略發(fā)展太快了，資金有些跟不上。想必這在每一個(gè)擁有超前戰(zhàn)略的企業(yè)家那里都是一直存在的難題，說白了就是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略需求和資源能力之間的矛盾。這個(gè)問題解決的好與壞決定了企業(yè)的健康程度和發(fā)展速度。
