長沙市婦幼保健院/姜 俊 李 清
績效考核，也稱績效考評，是全面、系統(tǒng)、科學地對員工的工作行為與工作結果進行考察、分析、評估與傳遞的過程，是醫(yī)院各級管理人員通過某種方法對各科室工作完成情況進行定量考核與定性評價的過程。
一、績效考核的作用
一個可行地績效考核體系，就是醫(yī)院功能定位和發(fā)展方向得到充分表現(xiàn)的體系?？冃Э己说淖饔弥饕w現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展和員工的福利上：一方面將績效評價指標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標掛鉤，堅持總量持續(xù)發(fā)展，兼顧質量和技術、效率和效益，體現(xiàn)醫(yī)療、教學、科研協(xié)調發(fā)展。另一方面，可以了解員工的工作能力與潛力，評價員工的工作態(tài)度，為未來的培訓提供依據(jù)，并通過不斷修正，為員工持續(xù)改進提供幫助。
二、目前績效考核方式中存在的問題
隨著《關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》出臺和五部委關于公立醫(yī)院改革的指導意見明確，自2010年開始，公立醫(yī)院逐步改收支結余法為與工作量相結合的績效考核方法。但很多醫(yī)院對績效管理仍有種“雞肋”的感覺。
(一）考核方案設置不規(guī)范。績效考核是一個系統(tǒng)性工程，包括考核方法的確立、指標的篩選、權重的設置等，有時單純依據(jù)少數(shù)幾項指標，比較籠統(tǒng)，執(zhí)行起來難免走形式。又或者一味追求指標量化，容易趨向利益短期化。一套科學的績效管理體系應當具備合理的量化和非量化的指標分布。這需要每個醫(yī)院根據(jù)自己的實際，選擇恰當?shù)姆椒?。（二）績效考核的結果應用單一。績效考核最終目的應該是促進醫(yī)務人員的成長和醫(yī)院的發(fā)展，很多醫(yī)院僅僅是將績效兌現(xiàn)于獎金，而不輔助用于職稱晉升、進修學習，對醫(yī)務人員的激勵作用不大。（三）反饋溝通不夠?？己肆饔谛问剑卺t(yī)院管理中起到的作用甚微。根據(jù)PDCA循環(huán)法則，一次考核的終點，應是下一個循環(huán)的起點。醫(yī)務人員不僅要知道自己的考核成績，還應當知道他們在同事和領導心中是什么樣子，離目標有多遠，才能更進一步地提升自我。
三、醫(yī)院績效考核具體方法與優(yōu)缺點
（一）目標管理法。確切地說，目標管理法就是以目標的實現(xiàn)程度作為績效考核的指標。其前提是將醫(yī)院的目標逐級分解，傳達到各科室，最后分解到員工個人。目標的設置過程需要廣泛征求各方意見，組織全員在實現(xiàn)目標的責、權、利方面達成共識，實行“自我控制”。這類方法通過績效目標的設定，再確定完成績效目標的時間框架，對比實際績效與目標績效之間存在的差距，彌補差距后再重新設計新的績效目標這樣一個過程來達到目標管理循環(huán)。
優(yōu)點：1.重視人的因素，注重人性化激勵；2.能充分發(fā)揮團隊創(chuàng)新能力，易于發(fā)掘人才；3.改變控制觀念，讓目標管理員工，而非人控制人。
缺點：1.只重結果，不重過程；2.目標管理易傾向于短期目標；3.目標難以制定，設定過程是溝通確定，難免會存在討價還價的現(xiàn)象。（二）360度績效考核法。360度績效評估，又稱“全方位評估”，是指由員工自己、上級、部屬、同事以及患者等全方位的各個角度反饋，從而清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更順暢。360度績效評估的對象主要包括高層管理人員、中層管理人員和普通職員，不包括兼職、長期缺勤（評定期間出勤不滿兩個月者）和其他勤雜人員?？己藰藴噬婕肮ぷ鳂I(yè)績方面，多采用定量、客觀的指標作為評估主要因素。工作能力、工作態(tài)度方面的考核多采用定性化的指標，作為評估參考因素。傳統(tǒng)的考評僅僅是上級對下級的考評，只有一個方向。360度績效評價法中，下級也可以對上級進行考評，全方法、多角度的反映被考評者的工作，使結果更加客觀、全面和可靠。特別是對反饋過程的重視，能使考評起到“鏡子”的作用，并提供相互交流和學習的機會。在人員流動性較大、競爭性很強的醫(yī)院，推行360度考評方式是比較行之有效的。
優(yōu)點：1.減少考核誤差。因為考核的主體是多元化的，考核結果員工更容易接受一些；2.激勵員工提高自身全方位的素質和能力，促進員工全面快速成長。
缺點：1.涉及面大。參與的人多，周期長，成本相對增加；2.因為側重綜合考評，定性成分高，定量成分少。而定性化的考核帶有很大的主觀性，難以真正反映績效水平；3.部門崗位性質不同，會產生一定的不公平性。堅持原則、工作量大，摩擦多，滿意度會受到一定影響，而老好人式的測評滿意度得分較高。（三）關鍵指標KPI考核法。隨著戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中日漸重視，關鍵指標（KPI）考核法也就應運而生了，此類方法是將績效管理和戰(zhàn)略結合在一起，通過將戰(zhàn)略目標層層分解產生可操作性的戰(zhàn)術目標，以此衡量戰(zhàn)略實施的效果。根據(jù)二八定律，對事物結果起決定性影響作用的總是少量的關鍵要素。抓住了20%的關鍵指標，就抓住了考核的主體。確定關鍵績效指標還有一個重要的SMART原則，即代表具體（specific)、可度量（measurable）、可實現(xiàn)(attainable)、關聯(lián)性(realistic)、有時限(timebound)五個方面。
在設計KPI指標時，主要圍繞結果目標和行為目標兩個維度進行考核。那些可以量化的指標，可以歸結于結果目標,不能用財務指標衡量的，則歸結于行為目標。比如測評一個病人的滿意度，不僅要看醫(yī)務人員的服務態(tài)度，也要看醫(yī)療質量體現(xiàn)出的行為內容。因此，在進行績效目標設計時，要考慮行為的特殊性，抓住問題的關鍵，將行為目標轉換為可衡量的指標。其二，指標的設計在于聚焦、有效。在傳統(tǒng)的思維影響下，認為績效考核的指標越全面越好，越細分則考核效果越好，結果在設計考核指標時，就怕有所遺漏，對于一個普通的崗位，也要設計十幾條指標考核，浪費人才物力，實際被考核者也認為不必要，很容易使考核流于形式。
優(yōu)點：1.目標明確，有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；2.提出了顧客價值理念，對于醫(yī)院形成以市場為導向的經(jīng)營思想有一定的提升；3.醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解成個人績效目標，有利于實于醫(yī)院與員工共贏。
缺點：1.KPI指標難界定，且不是針對所有的崗位都合適，如某些科研部門或新成立科室，出績效的周期較長；2.對一般性指標構成忽視，容易誤導為考核之外的指標不重要了。（四）平衡計分卡法。“平衡計分卡”是一種將傳統(tǒng)的財務指標分析與非財務指標相結合來評價組織績效的方法。它把醫(yī)院戰(zhàn)略置于中心地位，通過財務、客戶（病患）、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面綜合評價業(yè)績，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。
1.財務維度。我們該怎樣滿足投資者？怎樣實現(xiàn)醫(yī)院價值最大化？財務類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果。
2.客戶（病患）維度。顧客（病患）關心質量、時間、服務，醫(yī)院就必須在這些方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低價格等，從顧客（病患）的角度給自己設目標，就能保證工作有成效。
3.內部業(yè)務維度。我們擅長什么？有什么優(yōu)勢？找出成為焦點的優(yōu)勢，制訂考核指標，從而使員工明確醫(yī)院發(fā)展的具體目標和方向。
4.學習與成長維度。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？醫(yī)院的成長光遵守標準作業(yè)流程是無法突破的，它還與員工的能力息息相關。
優(yōu)點：解決了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部、短期利益和長期相結合。
缺點：1.實施難度大，工作量大。2.不能有效考核到個人。（五）RBRVS方法。RBRVS是以資源投入為基礎的相對價值比率核算。主要是根據(jù)醫(yī)師在提供醫(yī)療服務過程中所消耗的資源成本來測定其費用。RBRVS績效模式下，將醫(yī)院核算單元分為醫(yī)、護、技等。不同的核算單位，實施對應的考核制度，形成目標獎金，再進行二次分配。
RBRVS的核算大致可采用公式：（工作項目數(shù)量*項目分值*每分值價格-科室成本）*考核分數(shù)。工作項目數(shù)量包括執(zhí)行項目、協(xié)作項目、服務次數(shù)等。項目分值，簡稱點數(shù)，設基準項目標準工作量為100，相對基準項目，從體力腦力消耗、技術難度、工作時間、醫(yī)療風險等方面進行對比，對其他項目建模測算，計算各項目分值。高危險性的、執(zhí)行時間長的、醫(yī)院大力發(fā)展的新開設項目，點值給予部分傾斜。然后根據(jù)近幾年執(zhí)行項目數(shù)量、業(yè)務收入、直接成本和實發(fā)資金等數(shù)據(jù)，測算每分值價格?？剖页杀緝H包括“可控成本”，而不包括科室不能自主節(jié)省的不可控成本。
優(yōu)點：1.能夠很好的體現(xiàn)患者資源消耗和疾病嚴重度，避免了單純以工作量或財務指標考核的逐利行為。2.科學估計服務的時間成本，符合公益化導向趨勢，有助于發(fā)揮社會效益。
缺點：其計算RBRVS點值難以把握，對醫(yī)院的管理水平要求高，也不是對所有醫(yī)院都能一概適用。
四、總結與建議
（一）堅持公益為基礎，兼顧公平和科學。
作為公立醫(yī)院，要建立一個適應行業(yè)特點的績效考核制度，需要從公益性、公平性和科學性上來把握：首先，績效管理要以醫(yī)院發(fā)展目標為導向，設定一個遠景規(guī)劃，從醫(yī)院遠景任務的完成到現(xiàn)實與戰(zhàn)略相結合，體現(xiàn)考核的導向要向工作量、工作質量和效率掛鉤，并反映不同科室、不同醫(yī)療服務高技術、高風險的價值含量。其次，以職位說明書規(guī)定的職責為基礎，對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、能力、潛力等全面考核?？己诉^程中，要求一視同仁，允許有解釋和申訴的機會，并加強溝通，及時提出反饋意見和改進措施。再次，醫(yī)、護、技等不同崗位人員的受教育類別、成長周期不一樣，在工作中消耗資源不一樣，其勞動創(chuàng)造的價值貢獻也不一樣。解決好不同技術人員的工作量計算標準和分配層級，建立好相對價值比率，并不斷調整和改進，更好地解決工作量如何科學計量和核算的問題。
（二）SWOT分析，選擇合適的考核方法。
建立科學的績效考核制度，需要先評價醫(yī)院當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略；掃描所處的經(jīng)營環(huán)境，發(fā)現(xiàn)來自其他醫(yī)院和科室層面的機會和威脅；進行市場份額的調研，了解醫(yī)院和科室病人的主要來源。對醫(yī)院和科室能力進行評估，識別醫(yī)院與科室的整體實力，學科與人才隊伍在同行業(yè)中的水平，醫(yī)院設備等資源分析，了解醫(yī)院的優(yōu)勢和劣勢，來重新確定醫(yī)院的宗旨，選擇適宜的考核方法。
縣級公立醫(yī)院考核突出崗位職責履行、工作量、行為規(guī)范、技術能力、成本控制、醫(yī)德醫(yī)風等方面。城市公立醫(yī)院突出考核崗位工作量、服務質量等，將考核結果與醫(yī)務人員的崗位聘任、職稱晉升、個人薪酬掛鉤。
（三）綜合應用多種方法，分類考核。
不同地考核對象，可選用不同的考核方法。職能科室，是以管理目標為主，需更多地強調責任感，可不設KPI。科室主任、護士長管理好科室是其績效能力的體現(xiàn)，考核作重在量化團化業(yè)績上。而醫(yī)護技等專技人員則可設計以工作量為基礎的考核方法。
（四）向“標桿”學習，持續(xù)改進。
標桿有兩個層次，一是內部標桿，即科室之間，員工之間的標桿。將工作性質相近，流程相近的科室或部門歸為一組，向最優(yōu)秀者學習。二是外部標桿，醫(yī)院之間的。把服務品質、工作效率、患者數(shù)量、成本控制等方面都很出色的醫(yī)院，作為標桿。衡量自己與標桿績效上的差距，形成管理共識，再聘請專家制定行動方案并落實。無論是院內或院外，標桿學習都是無止境的。這一輪的學習標桿達到目標，下一輪又有更高的標桿，這是一個循環(huán)的過程，也是一個發(fā)展的過程。
