業(yè)財融合是指企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)會計管理的融合。即財務(wù)人員要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運作，將財務(wù)管理運用到企業(yè)業(yè)務(wù)之中，通過財務(wù)管理對企業(yè)資源進行有效的配置。財務(wù)工作不再僅僅是針對業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，而是通過對業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，把財務(wù)管理滲透到企業(yè)業(yè)務(wù)的事前、事中和事后全過程，實現(xiàn)業(yè)財一體化，促進企業(yè)經(jīng)營管理精細化，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。業(yè)財融合能夠更好地保障會計信息的真實性、完整性、及時性，防范業(yè)務(wù)風險。近幾年來，財政部大力推行管理會計的應(yīng)用，鼓勵企業(yè)推進業(yè)財融合，但是企業(yè)在推行業(yè)財融合的道路上，遇到了諸多困難，我組就業(yè)財融合中遇到的問題以及解決方法進行了以下討論：
一、業(yè)財融合中遇到的問題
（一） 單位重視程度不夠，業(yè)才融合推進過程舉步維艱。
業(yè)財融合是一個提高效率、優(yōu)化流程的重要手段，但由于業(yè)財融合系統(tǒng)需要大量的投入，領(lǐng)導(dǎo)在決策時必然考慮成本效益原則，而在業(yè)財融合帶來的效益難以估量的情況下，企業(yè)多數(shù)不愿意進行大筆投入，領(lǐng)導(dǎo)不愿意過多予以關(guān)注，這樣導(dǎo)致業(yè)財融合難以推進。
（二）業(yè)務(wù)、財務(wù)工作的目的各不相同，難以形成推進業(yè)財融合的合力。
業(yè)務(wù)部門的工作目標是業(yè)績，如銷售額等，往往對業(yè)務(wù)發(fā)生的成本費用不是很關(guān)心。財務(wù)部門更關(guān)注業(yè)務(wù)部門整體運作所產(chǎn)生的利潤情況，更注重怎樣降低費用，提高利潤。另外，財務(wù)部門常以風險控制為前提，業(yè)務(wù)部門會覺得過度關(guān)注風險會束縛了手腳。由于兩個部門的目的不同，財務(wù)部在主導(dǎo)推進的業(yè)財融合的過程中，出現(xiàn)單方面向業(yè)務(wù)靠攏的情況，難以形成合力，阻礙了企業(yè)業(yè)財融合的進程。
（三）業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)標準不同，難以有效銜接。
企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)繁多，系統(tǒng)管理設(shè)計也多以業(yè)務(wù)部門為主，且業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的數(shù)據(jù)無法相互交換兼容，形成信息孤島，不利于完善財務(wù)管理體系，很難形成事前、事中、事后的控制和分析，財務(wù)在整合數(shù)據(jù)的時候出現(xiàn)很大困難。
二、如何解決業(yè)財融合中遇到的問題
首先，業(yè)財融合是一把手工程，需要領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視，領(lǐng)導(dǎo)要牽頭組織業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門協(xié)作分工，使兩個部門同時了解企業(yè)業(yè)財融合的重要意義，共同推進業(yè)財一體化進程。
其次，企業(yè)在系統(tǒng)上線的前期做好充分的需求調(diào)研，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的前期數(shù)據(jù)要核對統(tǒng)一；在系統(tǒng)上線過程中，雙方領(lǐng)導(dǎo)要認真組織監(jiān)督和指導(dǎo)，確保系統(tǒng)上線后能實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的融通整合。
最后，要培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的復(fù)合型人才。要加強財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)管理的力度，不斷提升管理能力，還要在業(yè)務(wù)部門引入會計理念，加強對相關(guān)人員的財務(wù)培訓(xùn)，實現(xiàn)財務(wù)向業(yè)務(wù)的滲透。
