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中石油集團(tuán)總會(huì)計(jì)師:企業(yè)聚變中打造財(cái)務(wù)管控體系

論職業(yè)年齡我與祖國(guó)改革開(kāi)放四十年是 同齡人。我們這代人有幸全程參與并見(jiàn)證了 我國(guó)從貧窮落后到繁榮昌盛的這場(chǎng)偉大的歷 史變革。作為長(zhǎng)期在企業(yè)工作的一名會(huì)計(jì)人, 我深深體會(huì)到,四十年來(lái)的企業(yè) “聚變”對(duì)會(huì)計(jì) 工作提出了一系列挑戰(zhàn)。以中石油為例,第 一個(gè)聚變,是從國(guó)家部委變?yōu)榱似髽I(yè)集團(tuán), 對(duì)會(huì)計(jì)理念、會(huì)計(jì)方法、會(huì)計(jì)人員素質(zhì)提出 了挑戰(zhàn)。第二個(gè)聚變,是從國(guó)內(nèi)石油公司 變?yōu)閲?guó)際能源公司,對(duì)會(huì)計(jì)工作如何適應(yīng) 境外法律法規(guī)提出了挑戰(zhàn)。第三個(gè)聚變, 是從國(guó)有獨(dú)資公司變?yōu)閲?guó)有控股的全球三 地上市公司,對(duì)會(huì)計(jì)人員如何滿足境內(nèi)外 資本市場(chǎng)及監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求提出了挑戰(zhàn)。第 四個(gè)聚變,是從專注油氣上游業(yè)務(wù)向覆蓋 油氣全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變,對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值 最大化的會(huì)計(jì)工作提出了挑戰(zhàn)。第五個(gè)聚 變,是企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的 增長(zhǎng),對(duì)會(huì)計(jì)人員如何管控風(fēng)險(xiǎn)提出了挑 戰(zhàn)。中石油目前是中國(guó)企業(yè)在海外投資規(guī) 模最大、掌控資源最多的企業(yè),企業(yè)綜合實(shí) 力得到全面提升。 40年間,企業(yè)會(huì)計(jì)至少發(fā)生了5個(gè)方面 重大轉(zhuǎn)變。一是會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)日漸復(fù)雜。二是 會(huì)計(jì)準(zhǔn)則日臻完善。三是會(huì)計(jì)工具日新月 異,由手工處理到分散處理、到集中處理、 到集成處理。四是會(huì)計(jì)職能日益提升。五 是會(huì)計(jì)信息服務(wù)對(duì)象日趨多元化。 以價(jià)值為核心的會(huì)計(jì)“蝶變”,催生了 企業(yè)“聚變” 。中石油會(huì)計(jì)改革創(chuàng)新始終以 價(jià)值為核心,主要在5個(gè)方面進(jìn)行探索和實(shí) 踐。一是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管控體系,二是推 進(jìn)開(kāi)源節(jié)流降本增效工程,三是搭建六位 一體的管理會(huì)計(jì)體系,四是打造一流的財(cái) 會(huì)人才隊(duì)伍,五是基于價(jià)值的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。 在構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系方面, 可以用“1+3+2+N”進(jìn)行概括: 1是全面預(yù) 算管理; 3是3個(gè)集中,主要是體現(xiàn)在資金、 債務(wù)、會(huì)計(jì)核算機(jī)制; 2是2個(gè)平臺(tái),即打造 財(cái)務(wù)共享平臺(tái)和金融控股平臺(tái); N是N統(tǒng) 一,即在資產(chǎn)、保險(xiǎn)、稅收、價(jià)格、資本、股權(quán) 等方面實(shí)現(xiàn)總部的統(tǒng)一管理。 在全面預(yù)算管理方面,逐步建立起總 部+專業(yè)公司+專業(yè)公司的三級(jí)預(yù)算管理體 系,形成了戰(zhàn)略引領(lǐng)、價(jià)值導(dǎo)向、主地協(xié)同、 過(guò) 程管控的全面預(yù)算管控體系。目前,管理范 圍延伸到每個(gè)區(qū)塊、每套裝置,基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 的工作量減少了1/3,大幅提高了會(huì)計(jì)信息的 質(zhì)量和時(shí)效性,達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平。
三個(gè)集中,主要是在資金集中方面, 建 立了一共享、兩集中、三授權(quán)的資金配置政 策機(jī)制,采取了收支兩條線管理,地區(qū)公司 資金收入按日全額歸集到總部,支出可以 日間透支、日終由總部逐級(jí)清算補(bǔ)平,實(shí)現(xiàn) 了資金的年預(yù)算、月計(jì)劃、周控制、日安全, 全集團(tuán)人民幣資金集中度達(dá)到90%以上。 在境外資金歸集方面,分別在北京、香港、 新加坡、迪拜組建了4套外匯現(xiàn)金池,實(shí)現(xiàn) 了各大幣種的集中管理。在債務(wù)集中管理 方面,總部依托公司綜合信用統(tǒng)一對(duì)外融 資,綜合授信簽約的銀行有30多家,建立了 債務(wù)統(tǒng)借統(tǒng)還機(jī)制,內(nèi)部實(shí)施了負(fù)息資金 市場(chǎng)化、差別化的資金配置政策。在境外 資金管理方面,實(shí)行了根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)計(jì) 安排貸款金額、幣種、利率、期限及與匯率 掛鉤的信用支持結(jié)構(gòu)。 中石油打造全球財(cái)務(wù)共享平臺(tái),去年 啟動(dòng)了全球化智能型財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的 建設(shè),計(jì)劃用5年左右基本建成全球財(cái)務(wù)共 享系統(tǒng),將包括從采購(gòu)到付款、從銷售到收 款、從核算到報(bào)告等的程序化會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)全 部遷移到財(cái)務(wù)共享平臺(tái),預(yù)計(jì)可能減少27% 左右的人力,人工成本大幅降低,管理效率 和管理質(zhì)量進(jìn)一步提高。 打造金融控股平臺(tái)。目前中石油擁有 10個(gè)金融牌照,是央企里金融牌照數(shù)量比 較多、種類比較全的金融控股平臺(tái)公司。 N統(tǒng)一,包括在統(tǒng)一公司會(huì)計(jì)制度、統(tǒng) 一財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露、統(tǒng)一資產(chǎn)管理方 面,做了一些嘗試,目前還比較協(xié)調(diào)。 中石油強(qiáng)力推行了開(kāi)源節(jié)流降本增效 工程。從2014年3月到今年,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效超 過(guò)1400億元。 牢固樹(shù)立底線思維。面對(duì)油價(jià)持續(xù)深 度下跌,2016年向集團(tuán)黨組提出了在油價(jià)
低于40美元的情況下要有兩道防線支持, 即整體不虧損和自由現(xiàn)金流必須為正。這 給很多工作帶來(lái)了根本性改變。 著力強(qiáng)化低成本戰(zhàn)略。中石油的各大 板塊成本實(shí)現(xiàn)了硬下降,同時(shí)強(qiáng)力推行投 資項(xiàng)目全生命周期的評(píng)價(jià)管理制度。 加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合,加強(qiáng)產(chǎn)融結(jié)合,從深耕 “五通三貸”產(chǎn)融產(chǎn)品線,再到形成“一圈一 鏈一平臺(tái)”具有強(qiáng)烈實(shí)業(yè)色彩的綜合金融 生態(tài)系統(tǒng),在產(chǎn)融結(jié)合上探索了以產(chǎn)興融、 以融促產(chǎn)、高效協(xié)同、穩(wěn)健發(fā)展的路子。 搭建了“六位一體”的管理會(huì)計(jì)體系。 正在建立一系列價(jià)值導(dǎo)向和指標(biāo)評(píng)價(jià)體 系,正在編制一本管理會(huì)計(jì)指導(dǎo)手冊(cè),正在 組織一支管理會(huì)計(jì)專業(yè)團(tuán)隊(duì),正在形成一 系列有特色的管理會(huì)計(jì)工具方法、一套管 理會(huì)計(jì)組織實(shí)施機(jī)制,打造一個(gè)智能化管 理會(huì)計(jì)信息平臺(tái)。 打造一流財(cái)會(huì)人才隊(duì)伍。中石油對(duì)總 會(huì)計(jì)師隊(duì)伍有5個(gè)角色定位:一是當(dāng)好主要 領(lǐng)導(dǎo)的助手,二是當(dāng)好班子其他成員的伙 伴,三是當(dāng)好企業(yè)管家,四是當(dāng)好出資人利 益守護(hù)者,五是當(dāng)好財(cái)會(huì)隊(duì)伍領(lǐng)路人。在 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面,提出塑造財(cái)務(wù)隊(duì)伍的 新形象:打造陽(yáng)光團(tuán)隊(duì),強(qiáng)調(diào)堅(jiān)守3條職業(yè) 底線,即法律紀(jì)律、風(fēng)險(xiǎn)和道德底線。 推進(jìn)基于價(jià)值的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型,理出了10 個(gè)重點(diǎn)方向。一是從決策執(zhí)行向決策支撐 轉(zhuǎn)變,二是從價(jià)值核算向價(jià)值提升轉(zhuǎn)變,三 是從指標(biāo)預(yù)算向指標(biāo)引領(lǐng)轉(zhuǎn)變,四是從職 能管理向一體化協(xié)同管理轉(zhuǎn)變,五是從工 業(yè)化思維向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變,六是從分散 財(cái)務(wù)向共享財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變,七是從集權(quán)管理向 分級(jí)授權(quán)管理轉(zhuǎn)變,八是從傳統(tǒng)財(cái)會(huì)向管 理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變,九是從事后監(jiān)督向源頭轉(zhuǎn)變, 十是從單一專業(yè)知識(shí)向復(fù)合知識(shí)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

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