在全球經(jīng)濟(jì)減速、行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩嚴(yán) 重、產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)低迷的背景下，2018 年，云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司(下稱“云 天化集團(tuán)” )保持良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，總資產(chǎn) 破千億元，經(jīng)營(yíng)性增利7.8億元。近日， 云天化集團(tuán)總經(jīng)理助理周春梅在接受 記者采訪時(shí)表示，該集團(tuán)實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增 長(zhǎng)，一方面得益于深化改革和轉(zhuǎn)型升級(jí) 逐步釋放紅利，另一方面和集團(tuán)通過(guò)管 理會(huì)計(jì)建設(shè)持續(xù)強(qiáng)化卓越運(yùn)營(yíng)能力密 不可分。
將財(cái)務(wù)融入全產(chǎn)業(yè)鏈管理
云天化集團(tuán)是以化肥及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、 玻纖新材料為主業(yè)，石油化工、磷礦采 選及磷化工、商貿(mào)物流、產(chǎn)業(yè)金融等相 關(guān)多元化發(fā)展的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是全 球領(lǐng)先的磷肥、氮肥、玻纖、共聚甲醛制 造商，連續(xù)多年入選中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)。 從戰(zhàn)略到執(zhí)行，從目標(biāo)到結(jié)果，唯有 持續(xù)強(qiáng)化卓越運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)，才能最大 限度挖潛增效，提升企業(yè)價(jià)值。 在云天化集團(tuán)活躍著這樣一個(gè)團(tuán) 隊(duì)：他們每月通過(guò)管理會(huì)計(jì)方法對(duì)產(chǎn)銷 存、量本利、現(xiàn)金流等進(jìn)行深度分析，掃 描生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題；他們總結(jié)提 煉管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的最佳實(shí)踐，把會(huì)計(jì)融 入管理，引領(lǐng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)精進(jìn)；他們圍繞 管理需求推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，深化信 息化軟件（SAP）應(yīng)用提升，完善運(yùn)營(yíng)分 析大數(shù)據(jù)體系建設(shè)。他們就是轉(zhuǎn)型中 的云天化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。 管理會(huì)計(jì)既是為管理服務(wù)的會(huì)計(jì)， 同時(shí)也是基于會(huì)計(jì)的管理，其使命是提 升企業(yè)的價(jià)值。經(jīng)過(guò)近幾年的管理會(huì) 計(jì)實(shí)踐，云天化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)化管理 水平和決策支持水平顯著提升，不斷融 入到全產(chǎn)業(yè)鏈管理的過(guò)程中創(chuàng)造價(jià)值， 成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的 “指南針” 。 集團(tuán)董事長(zhǎng)張文學(xué)曾說(shuō)， “制造業(yè) 的本質(zhì)就是成本、質(zhì)量和效率，一定要 聚焦主業(yè)打造核心優(yōu)勢(shì)。”近年來(lái)，云 天化集團(tuán)踐行綠色發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)定“內(nèi) 涵式”發(fā)展方式，財(cái)務(wù)部門在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 的全過(guò)程中發(fā)揮出引領(lǐng)作用，為經(jīng)營(yíng) 管理服務(wù)，推行目標(biāo)成本管理，提高生 產(chǎn)要素組合管理水平，圍繞全業(yè)務(wù)鏈 條進(jìn)行管理協(xié)同，將管理會(huì)計(jì)的思維 和方法全面融入了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理 的方方面面。
以 “價(jià)值為綱”打造管理會(huì)計(jì)體系
周春梅告訴記者，2015年底，云天 化集團(tuán)就全面推動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè) 達(dá)成一致意見(jiàn)，成立了“一把手”負(fù)責(zé)的 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理親 自參與并構(gòu)建了總體思路、實(shí)施路徑及 保障機(jī)制。云天化集團(tuán)管理會(huì)計(jì)改革 拉開(kāi)序幕。 2016年，云天化集團(tuán)采用“4+4”的 模式推進(jìn)管理會(huì)計(jì)實(shí)施：選擇集團(tuán)內(nèi)具 有代表性的4家生產(chǎn)型企業(yè)，從預(yù)算管 理、成本管控、績(jī)效激勵(lì)和內(nèi)部報(bào)告等4 個(gè)方面試點(diǎn)，應(yīng)用成熟后在全集團(tuán)范圍
內(nèi)推廣。針對(duì)各單位在管理會(huì)計(jì)推進(jìn) 過(guò)程中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)問(wèn)題，集團(tuán)財(cái)務(wù)管 理部通過(guò)組織系列培訓(xùn)、外聘專業(yè)咨詢 機(jī)構(gòu)、組織管理會(huì)計(jì)大賽等方式，為管 理會(huì)計(jì)的推行提供理論支持和經(jīng)驗(yàn)交 流平臺(tái)，形成“全員參與”“持續(xù)改進(jìn)”的 新風(fēng)貌。 經(jīng)過(guò)近一年的推廣，集團(tuán)各單位對(duì) 管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用從“不知未做”“不知在 做”轉(zhuǎn)變到“已知在做”，在決策支持中 “先算后干，邊干邊算”等理念已深入人 心，特別是4家試點(diǎn)企業(yè)在實(shí)施當(dāng)年，就 成功推行“成本管控”增效項(xiàng)目168個(gè)， 增效1.73億元。 云天化集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)以價(jià)值創(chuàng)造為 目的的管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)工作，財(cái)務(wù)管 理向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的效果逐漸顯現(xiàn)。 集團(tuán)報(bào)送的《云南磷化集團(tuán)價(jià)值鏈成本 精益管控——協(xié)同管控創(chuàng)造價(jià)值》入選 財(cái)政部管理會(huì)計(jì)案例庫(kù)的首批入庫(kù)案 例，也是云南省送選的7個(gè)案例中唯一 入選的。
實(shí)施“目標(biāo)成本管理” 降低生產(chǎn)成本3億元
近年來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)成為價(jià) 格的被動(dòng)接受者。企業(yè)要盈利，必須著 眼于內(nèi)，向成本要效益。 2017年，云天化集團(tuán)全面推行目標(biāo)
成本管理，建立了包含成本消耗定額、 班組成本核算、精益成本管控環(huán)等機(jī)制 的成本管控體系。2018年，集團(tuán)主要生 產(chǎn)單位成本管控水平明顯提升，剔除原 材料價(jià)格上漲因素后，主要產(chǎn)品生產(chǎn)成 本下降1%至8%不等，全年累計(jì)節(jié)約生 產(chǎn)成本3億元。在周春梅看來(lái)，集團(tuán)成 本管控主要呈現(xiàn)6個(gè)特點(diǎn)。 一是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，保障目標(biāo)成本 管理體系的落地。集團(tuán)各分子公司總 經(jīng)理學(xué)習(xí)目標(biāo)成本管理體系，對(duì)關(guān)鍵環(huán) 節(jié)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)親自過(guò)問(wèn)、參與和決策。 二是以班組為成本中心，劃小核算 單元。各生產(chǎn)單位嚴(yán)格執(zhí)行班組成本 核算制度，規(guī)范和強(qiáng)化班組核算水平， 統(tǒng)一班組成本分配方法，形成班組成本 核算管理的長(zhǎng)效運(yùn)行；班組薪酬績(jī)效與 目標(biāo)成本控制掛鉤，提高激勵(lì)的準(zhǔn)確 性；開(kāi)發(fā)班組成本核算日?qǐng)?bào)表體系，實(shí) 現(xiàn)了成本管理信息化，同時(shí)也強(qiáng)化了全 員參與成本管理的意識(shí)。 三是以薪酬激勵(lì)為手段，激發(fā)全員 尋找成本改進(jìn)機(jī)會(huì)。各生產(chǎn)單元通過(guò) 評(píng)比月度成本控制最優(yōu)班組、專項(xiàng)激勵(lì) 等方式，鼓勵(lì)全體員工提出各種成本改 進(jìn)計(jì)劃，營(yíng)造班組之間“比、學(xué)、趕、幫、 超”的氛圍。 四是以對(duì)標(biāo)管理為工具，樹(shù)立成本 管控標(biāo)桿，優(yōu)化定額標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)關(guān)鍵管 控指標(biāo)向最優(yōu)層級(jí)靠近。 五是以信息化為支撐，提升成本管 理效率。下屬企業(yè)紅磷分公司將整個(gè) 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的信息平臺(tái)有效整合，打破 “信息孤島”，建立成本管理大數(shù)據(jù)庫(kù)， 讓財(cái)務(wù)人員有更多的時(shí)間和精力從事 成本分析，為企業(yè)成本改進(jìn)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 同時(shí)，自主開(kāi)發(fā)出手機(jī)APP，為有效實(shí)施 管理會(huì)計(jì)提供了先決條件。 六是以全價(jià)值鏈精益成本管控為核 心，協(xié)同管控創(chuàng)造價(jià)值。
“三端”發(fā)力 降負(fù)債防風(fēng)險(xiǎn)
2018年，云天化集團(tuán)將“降負(fù)債、防 風(fēng)險(xiǎn)”，確保企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行，作為全年工
作的重中之重來(lái)抓。通過(guò)深入分析企 業(yè)資產(chǎn)負(fù)債現(xiàn)狀，集團(tuán)圍繞資產(chǎn)端、負(fù) 債端、權(quán)益端三端發(fā)力，多舉措減少營(yíng) 運(yùn)資金占用，降低負(fù)債規(guī)模，增加權(quán)益 資本，切實(shí)降低資產(chǎn)負(fù)債水平，有效應(yīng) 對(duì)了極為緊張的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)負(fù)債 率由 2016 年末的 86.7%，降至目前的 79.8%。 云天化集團(tuán)按照“降總額、強(qiáng)周轉(zhuǎn)、 單單清”的管控思路，對(duì)“上年欠款”要 求全額回收，對(duì)“當(dāng)年欠款”要求達(dá)到周 轉(zhuǎn)要求，對(duì)“歷史欠款”則要求逐年下 降，壓實(shí)清收責(zé)任，持續(xù)跟蹤問(wèn)效。 為盤活低效無(wú)效資產(chǎn)，有效回籠資 金，云天化集團(tuán)成立了低效無(wú)效資產(chǎn)盤 活專項(xiàng)工作小組，多次實(shí)地調(diào)研資產(chǎn)情 況，通過(guò)出售股權(quán)、出售出租資產(chǎn)、再利用 閑置資產(chǎn)等方式，已累計(jì)處置低效無(wú)效資 產(chǎn)回收資金17.8億元；積極出清“僵尸企 業(yè)” ， 基本完成了4戶企業(yè)的出清工作。 云天化集團(tuán)一直秉持“嚴(yán)控投資、有 保有壓、聚焦主業(yè)”的原則，把有限的資 金用在“刀刃上”，集中投入到對(duì)當(dāng)期經(jīng) 營(yíng)業(yè)績(jī)能明顯改善、對(duì)主業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)能 明顯補(bǔ)強(qiáng)的“短平快”項(xiàng)目上。審慎進(jìn) 入資金需求大、技術(shù)更新快以及資金回 款慢、流動(dòng)性較差的行業(yè)。 2017年，在云南省委省政府的領(lǐng)導(dǎo) 下，云天化集團(tuán)直面發(fā)債規(guī)模凈減少約 100余億元的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，經(jīng)受住了資金 風(fēng)險(xiǎn)的“壓力測(cè)試”。按照“能改則改， 能混則混”的原則，集團(tuán)正加大開(kāi)放合 作力度，積極引入戰(zhàn)略投資者，著力引 入權(quán)益資金，改善資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。針對(duì) 短期負(fù)債占比高，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)極大局 面，云天化集團(tuán)創(chuàng)新融資方式，多渠道 融資，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，力爭(zhēng)通過(guò)一到兩 年的時(shí)間，改善企業(yè)基本面。 周春梅透露，云天化集團(tuán)未來(lái)將圍 繞“打造具有全球影響力的綠色產(chǎn)業(yè)集 團(tuán)”的發(fā)展愿景，搶抓機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)發(fā) 展再上新臺(tái)階。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)將持續(xù)推進(jìn) 管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中 創(chuàng)造價(jià)值，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)作出 貢獻(xiàn)。
本報(bào)記者 韓福恒
