電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷費(fèi)用的高投入對(duì)運(yùn) 營(yíng)商快速拓展用戶規(guī)模起到了良好的促 進(jìn)作用，然而隨著市場(chǎng)不斷飽和，傳統(tǒng)的 依賴新增客戶的增長(zhǎng)方式開始受限，營(yíng)銷 資源管理粗放的問題不斷顯現(xiàn)。因此，轉(zhuǎn) 型升級(jí)下的電信業(yè)必須要正視管理和營(yíng) 銷能力的提升。針對(duì)國(guó)資委提出的壓降 營(yíng)銷費(fèi)用問題，從保持利潤(rùn)的角度，在難 以把增加的壓力轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者的情況下， 運(yùn)營(yíng)商只能通過降低成本、改進(jìn)模式來(lái)應(yīng) 對(duì)，一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就是建立價(jià)值經(jīng)營(yíng)導(dǎo) 向的通信企業(yè)營(yíng)銷資源效益評(píng)估體系。
選取部分管理會(huì)計(jì)分析工具
當(dāng)前，電信行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求 運(yùn)營(yíng)商必須壓降成本，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式。在 這樣的大背景下，中國(guó)電信股份有限公司 管理層明確指出，財(cái)務(wù)管理不僅僅是簡(jiǎn)單 地核算和反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，而應(yīng)該更多 地為企業(yè)的資源整合、價(jià)值提升服務(wù)。應(yīng) 通過經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分析，發(fā)掘增值作業(yè)環(huán)節(jié)、 剔除非增值作業(yè)環(huán)節(jié)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造， 為公司的資源優(yōu)化服務(wù)。以價(jià)值經(jīng)營(yíng)為導(dǎo) 向，要求公司必須做到風(fēng)險(xiǎn)、盈利和成長(zhǎng)三 者的均衡，這就要求財(cái)務(wù)管理能夠提供系統(tǒng) 的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)行多維度的精細(xì) 化財(cái)務(wù)分析，為戰(zhàn)略制定及完善提供依據(jù)， 為具體行動(dòng)提供細(xì)節(jié)支持。 結(jié)合營(yíng)銷費(fèi)用壓降的大背景來(lái)看，要 強(qiáng)化業(yè)務(wù)協(xié)同，整合營(yíng)銷資源，優(yōu)化營(yíng)銷 模式，大力壓降運(yùn)行費(fèi)用，向管理要效 益。要樹立一切成本皆可控的理念，運(yùn)用 先進(jìn)的成本管理模型，分析成本構(gòu)成及動(dòng) 因，全方位開展行業(yè)對(duì)標(biāo)，明確成本壓控
重點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)改進(jìn)目標(biāo)。 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析主要依賴于財(cái)務(wù)報(bào) 表，就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，僅僅發(fā)揮了信息提供 者的作用。管理會(huì)計(jì)分析是利用財(cái)務(wù)數(shù) 據(jù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行綜合分析，起到?jīng)Q 策參謀作用。工欲善其事，必先利其器。 在明確構(gòu)建營(yíng)銷資源效益評(píng)估體系的總 體目標(biāo)后，通過多次頭腦風(fēng)暴、專家研討， 結(jié)合具體能力，中國(guó)電信股份有限公司合 肥分公司（下稱“合肥分公司” ）選取了部 分管理會(huì)計(jì)分析工具，主要包括：戰(zhàn)略定 位分析、競(jìng)爭(zhēng)能力分析、質(zhì)量成本管理、傳 統(tǒng)作業(yè)成本法、本量利分析法等等。同 時(shí)，在制定營(yíng)銷資源效益評(píng)估體系方案的 過程中，也同步明確了各類管理會(huì)計(jì)工具 方法實(shí)施的目標(biāo)。
應(yīng)用過程
合肥分公司經(jīng)營(yíng)范圍包括市區(qū)以及 5個(gè)縣，經(jīng)營(yíng)收入體量占全省的24%，資產(chǎn) 規(guī)模占全省的20%。為建立基于價(jià)值經(jīng) 營(yíng)的通信企業(yè)營(yíng)銷資源效益評(píng)估體系，合 肥分公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，成立了項(xiàng)目推進(jìn) 工作組，參與部門包括財(cái)務(wù)部、銷售部、業(yè) 管中心、政企部、渠道部、校園部、區(qū)縣公 司等，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)總體統(tǒng)籌。 在總體考慮的同時(shí)，合肥分公司針對(duì) 每類成本均建立效益評(píng)估和監(jiān)控模型、建 立效益管控通報(bào)機(jī)制。本案例中主要介 紹的是基于終端成本的移動(dòng)終端補(bǔ)貼效 益評(píng)估、基于業(yè)務(wù)的渠道酬金支出評(píng)估、 基于項(xiàng)目的營(yíng)銷活動(dòng)費(fèi)效益評(píng)估。 根據(jù)目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略，移動(dòng)終端成本的 有限性決定了企業(yè)希望集中資源以更高 的效率主攻某個(gè)特定的顧客群，也就是能 夠給企業(yè)帶來(lái)更好收益的優(yōu)質(zhì)客戶群體。
移動(dòng)終端成本本身也是國(guó)資委要求 壓降的成本，而且壓降這一成本能夠有效 降低用戶入網(wǎng)門檻，促成用戶達(dá)成協(xié)議。 因此在壓降后，部分區(qū)縣的終端成本使用 進(jìn)度就比較超前，同時(shí)，移動(dòng)終端成本的戶 均投入相對(duì)較高，補(bǔ)貼力度相對(duì)較大，因此 投放一旦出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生的效益就相對(duì)較 低，更需要強(qiáng)化評(píng)估。 業(yè)務(wù)發(fā)展酬金支出的評(píng)估，主要是將 業(yè)務(wù)發(fā)展酬金支出與發(fā)展量關(guān)聯(lián)，與發(fā)展 用戶價(jià)值關(guān)聯(lián)分析，對(duì)于異常變動(dòng)進(jìn)行分 析，重點(diǎn)關(guān)注發(fā)展酬金漲幅大、發(fā)展量變 動(dòng)小、未帶來(lái)更多的高值用戶提升的異常 經(jīng)營(yíng)單元，將對(duì)發(fā)展用戶的清算監(jiān)控周 期，從6個(gè)月延長(zhǎng)到8個(gè)月，關(guān)注其酬金政 策，同時(shí)落實(shí)考核清算政策。梳理發(fā)展質(zhì) 量清算視圖，明確移動(dòng)后付費(fèi)、擔(dān)保租機(jī)、 維系激勵(lì)、預(yù)付費(fèi)、寬帶、專線等8類清算 場(chǎng)景，基本涵蓋了公司全部業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了 公司全業(yè)務(wù)的質(zhì)量管控。營(yíng)銷活動(dòng)費(fèi)評(píng) 估的對(duì)象，可以是在全省范圍開展的一項(xiàng) 面上推廣的營(yíng)銷活動(dòng)；可以是針對(duì)具體某 一項(xiàng)產(chǎn)品套餐的促銷活動(dòng)；也可以是針對(duì) 某一個(gè)行業(yè)性政企客戶的專項(xiàng)營(yíng)銷。
營(yíng)銷活動(dòng)費(fèi)評(píng)估，既包括營(yíng)銷活動(dòng)費(fèi) 前預(yù)評(píng)估，也包括營(yíng)銷活動(dòng)費(fèi)后評(píng)估。營(yíng) 銷活動(dòng)費(fèi)前預(yù)評(píng)估，可以大致估測(cè)活動(dòng)帶 來(lái)的效益，為活動(dòng)是否開展提供決策；營(yíng) 銷活動(dòng)費(fèi)后評(píng)估，則需要通過支撐系統(tǒng)提 取導(dǎo)出營(yíng)銷活動(dòng)相關(guān)的實(shí)際數(shù)據(jù)。
取得的成效
實(shí)施營(yíng)銷資源效益評(píng)估以來(lái)，合肥分 公司產(chǎn)品毛利貢獻(xiàn)不斷提高、用戶質(zhì)量明 顯改善、終端質(zhì)態(tài)得到好轉(zhuǎn)、成本投放更 加均衡，包括分季度和分區(qū)域的投放均較 前期明顯改善。 通過建立移動(dòng)終端補(bǔ)貼效益評(píng)估模 型，持續(xù)優(yōu)化評(píng)估參數(shù)；通過模型不斷提 升評(píng)估準(zhǔn)確度，提供補(bǔ)貼管控有力抓手， 終端補(bǔ)貼用戶質(zhì)態(tài)不斷改善， “高價(jià)值套 餐、優(yōu)質(zhì)終端、健康發(fā)展”導(dǎo)向有效落地， 高值套餐占比較評(píng)估前提升11%，補(bǔ)貼用 戶活躍率較評(píng)估前提升15%，千元以上終 端占比較評(píng)估前提升12%。 通過業(yè)務(wù)發(fā)展酬金效益評(píng)估，合肥分 公司一年以內(nèi)移動(dòng)存活率較上年底提升 15%，按公司的用戶規(guī)模和平均值靜態(tài)測(cè) 算，關(guān)聯(lián)年收入約4000萬(wàn)元。 營(yíng)銷資源效益評(píng)估實(shí)施以來(lái)，推動(dòng)營(yíng) 銷模式持續(xù)轉(zhuǎn)型，及時(shí)提供風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，查 找短板問題，總結(jié)提升路徑，為企業(yè)防風(fēng) 險(xiǎn)提供有力保障。這為終端引入、補(bǔ)貼后 評(píng)估、效益評(píng)估的企業(yè)困擾已久的問題提 供有效支撐判斷，推動(dòng)相關(guān)方面工作更科 學(xué)、更高效。通過成本壓降的反向推動(dòng)， 原先的單一營(yíng)銷補(bǔ)貼模式更加多樣，引入 了合作補(bǔ)貼、后向補(bǔ)貼等，話費(fèi)代收也積 極引導(dǎo)用戶線上繳費(fèi)，廣告宣傳投放也側(cè) 重于新媒體的投放。
