江蘇省省級機關(guān)醫(yī)院始建于 1952 年，是一所集醫(yī)療、教學、科研、康復、保 健、醫(yī)養(yǎng)結(jié)合為一體，具有老年特色的綜 合性醫(yī)院。近年來，該院高度重視醫(yī)院運 行管理，推行全面預(yù)算。經(jīng)過幾年的實踐 探索，借助醫(yī)院信息平臺，該院構(gòu)建了一 套內(nèi)容全面、全員參與、全過程管理的醫(yī) 院全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系，實現(xiàn)了醫(yī)院預(yù) 算與部門預(yù)算的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、相輔相成，在 滿足部門預(yù)算要求的同時，也滿足了醫(yī)院 內(nèi)部管理需要，有效控制了成本費用。
內(nèi)外部環(huán)境催生全面預(yù)算管理
談及選擇全面預(yù)算管理的主要原因， 江蘇省省級機關(guān)醫(yī)院財務(wù)部主任田紅介 紹說，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷 深入和醫(yī)療服務(wù)市場的不斷放開，醫(yī)院所 面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場 經(jīng)濟規(guī)律在醫(yī)院的發(fā)展和管理中越來越 發(fā)揮著重要的作用。 在外部環(huán)境變化方面，原來應(yīng)由政 府承擔的醫(yī)療衛(wèi)生職能推向社會，全額 撥款轉(zhuǎn)變成差額撥款使醫(yī)院原來所享受 的衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)費撥款比例逐年降低，財 政補助收入比重一般在8%左右，醫(yī)院生 存和發(fā)展所需資金絕大部分要靠自己創(chuàng) 收來解決。 新醫(yī)保制度及新農(nóng)合制度對醫(yī)院的 經(jīng)營管理和服務(wù)體系提出新的要求。在 新醫(yī)療保險制度實施后，患者可以根據(jù)自 己的需要選擇醫(yī)院，這在一定程度上加劇 了醫(yī)院之間醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)藥費用等諸多方 面的競爭。 在衛(wèi)生醫(yī)療體制改革進入深水區(qū)的 關(guān)鍵時刻，多元化辦醫(yī)的政策許可及民間 資本的不斷滲入使得醫(yī)院間面臨前所未 有的激烈競爭?，F(xiàn)代醫(yī)學的發(fā)展，各種新 技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新藥品在醫(yī)療領(lǐng)域 中的應(yīng)用，一方面給病人帶來先進、便捷 的診療手段，另一方面也大大增加了病人 的診療費用。 田紅表示，近年來，江蘇省公立醫(yī)院 醫(yī)藥價格實行綜合改革，取消藥品加成， 實行零差率銷售，并降低部分檢驗檢查價 格，減少的合理收入主要通過提高體現(xiàn)醫(yī) 護人員技術(shù)勞務(wù)價值的醫(yī)療服務(wù)價格和 增加政府財政投入補償，但是政府補償不 到位。 江蘇省省級機關(guān)醫(yī)院資產(chǎn)管理科科 長胡穎認為，除了外部環(huán)境發(fā)生重大變 化，醫(yī)院內(nèi)部也存在深層次的矛盾和問 題。該院醫(yī)療服務(wù)對象主要為省級機關(guān) 干部群體，醫(yī)療收入70%來源于省級公費 醫(yī)療，因受到省醫(yī)保中心和省干部保健局 年度預(yù)算指標控制，收入增長幅度有限， 而醫(yī)院基本支出剛性需求不斷提高，在資 金有限的情況下，如何合理分配資源，解 決學科發(fā)展問題比較突出。近幾年，該院 醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展受醫(yī)保支付方式影響，而剛 性的人員經(jīng)費支出比重相對較高，醫(yī)院業(yè) 務(wù)收支結(jié)余為負數(shù)，醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的潛 力不足。 此外，醫(yī)院管理信息化、精細化水平
有待提高。在運營管理方面，醫(yī)院固定資 產(chǎn)管理系統(tǒng)和物流管理系統(tǒng)不完善，績效 管理系統(tǒng)尚未上線。 田紅認為，面對上述各種形勢和問 題，醫(yī)院只能依靠建立良好的內(nèi)部經(jīng)濟運 行機制和有效的內(nèi)部控制體系，抓住機 遇，擺脫困境，走上健康、可持續(xù)發(fā)展的軌 道，而全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)上述途徑最 有效的方法之一。
5個具體步驟
針對全面預(yù)算管理，江蘇省省級機關(guān) 醫(yī)院設(shè)立了由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理 專職部門（財務(wù)部）和預(yù)算員3個層面組 成的醫(yī)院全面預(yù)算管理的管理組織。醫(yī) 院預(yù)算管理委員會由院長任主任委員，各 分管副院長任副主任委員，委員包括財務(wù) 部（科）、人事科、資產(chǎn)管理科、采購中心、 信息中心、總務(wù)科等各相關(guān)部門負責人，
形成院長全面負責，財務(wù)部牽頭，各部門 參與分工合作的預(yù)算管理工作機制。 2012年，江蘇省省級機關(guān)醫(yī)院綜合運 營財務(wù)一體化管理系統(tǒng)全面上線，通過信 息化手段使全面預(yù)算管理的應(yīng)用更加便 捷。系統(tǒng)將醫(yī)院當年收支預(yù)算轉(zhuǎn)換為新 會計制度要求的預(yù)算科目的數(shù)據(jù)，并導入 到預(yù)算系統(tǒng)。在預(yù)算導入系統(tǒng)后，通過設(shè) 置比例系數(shù)將預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整為與醫(yī)院預(yù) 算相吻合的預(yù)算數(shù)據(jù)。 全面預(yù)算工作的開展，要求各科室均 配備預(yù)算員。江蘇省省級機關(guān)醫(yī)院的財 務(wù)部門對非財務(wù)人員進行了基本的財務(wù) 知識培訓，手把手進行業(yè)務(wù)指導，同時定 期召集預(yù)算人員交流經(jīng)驗、互相學習，以 提高他們的業(yè)務(wù)分析能力，促進他們尋找 問題、分析問題、提出改進措施的能力。 該院還聘請專業(yè)人員，針對新的預(yù)算系 統(tǒng)，對財務(wù)部門的人員進行了操作培訓， 以便更好地將新系統(tǒng)應(yīng)用到實際中。 田紅介紹了該醫(yī)院應(yīng)用全面預(yù)算管 理的5個步驟 。 一是預(yù)算專職部門根據(jù)醫(yī)院成本核 算單元明確醫(yī)院預(yù)算單元，作為責任中 心，同時要求科室推選預(yù)算員，具體負責 科室預(yù)算編制管理工作。二是精心準備， 收集相關(guān)數(shù)據(jù)，測算科室年度收入預(yù)算。 三是全員參與，細化預(yù)算編制，形成“二上 二下”編制流程。四是指標分解，嚴格預(yù) 算執(zhí)行，預(yù)算調(diào)整或追加按程序進行。五 是強化監(jiān)督，實行績效考核，醫(yī)院門戶網(wǎng) 站公開。年度預(yù)算內(nèi)資產(chǎn)購置實行網(wǎng)上 審批流程，對單價萬元以上大額資金的使 用實行經(jīng)濟合同會簽單制度，支出審核報 銷實行審計、財務(wù)負責人雙簽字的監(jiān)督管
理模式。
運營效率效益逐步提高
應(yīng)用全面預(yù)算管理制度以來，江蘇省 省級機關(guān)醫(yī)院成本費用得到有效控制，運 營效率效益逐步提高。 “全員、全院、全過程的預(yù)算管理 使 醫(yī)院業(yè)務(wù)收支穩(wěn)步增長，醫(yī)藥收入結(jié)構(gòu)優(yōu) 化。”田紅表示，全面預(yù)算管理使預(yù)算管 控關(guān)口前移，該院于每年年初下達成本、 費用預(yù)算控制定額，借助信息化管理手段 控制支出增長，降低了醫(yī)院運營成本。 江蘇省省級機關(guān)醫(yī)院做到了“核定任 務(wù)、核定收支、定項補助、績效考核、超支 不補、結(jié)余按規(guī)定使用”的預(yù)算管理辦法， 預(yù)算編制準確、執(zhí)行及時，實現(xiàn)了財務(wù)管 理流程優(yōu)化；制定并落實預(yù)算控制措施， 完善了內(nèi)控制度；成本核算資料完整，實 現(xiàn)了凈資產(chǎn)的增長。 胡穎介紹說，通過全面預(yù)算管理實 踐，該院的門急診工作量逐年上升，平均 住院日逐年縮短，醫(yī)藥比重逐年下降，業(yè) 務(wù)收支的預(yù)算執(zhí)行差異率控制在10%以 內(nèi)，基本實現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標。 田紅透露，通過月度、季度和年度醫(yī) 院業(yè)務(wù)量、收支預(yù)算以及執(zhí)行情況分析， 財務(wù)部門為醫(yī)院領(lǐng)導決策提供了準確的 業(yè)務(wù)財務(wù)信息，有利于管理層了解醫(yī)院總 體經(jīng)濟運行情況，為下一步制定政策提供 幫助。通過科室收支預(yù)算、項目預(yù)算執(zhí)行 進度和績效分析，還可以為領(lǐng)導評價科室 運營情況提供數(shù)據(jù)支撐。此外，全面預(yù)算 管理制度也盤活了醫(yī)院的資產(chǎn)存量，提高 了績效管理水平。
本報記者 韓福恒
