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 要通過預算管理、成本管理和績效管 理有效拉動醫(yī)院經(jīng)濟運行。這“三駕馬 車”爭取做到每筆經(jīng)濟事項有預算來源， 每件經(jīng)濟事項有成本約束，每項經(jīng)濟行為 均有評價考核。
實施全面預算管理 引導醫(yī)院運營效能的提升
醫(yī)院預算管理的主要任務之一，即 “合理編制預算，統(tǒng)籌安排各項資金”，是 以財務預算為前提，以資金管理和成本管 理為重點，把發(fā)揮現(xiàn)有資金效益最大化作 為理財目標，并滲透到醫(yī)療經(jīng)營體系中。 一是全面預算管理開展前期準備，根 據(jù)以前年度的數(shù)據(jù)測算相關定額、計算內 部服務價格、理順各部門歸口管理內容， 建立項目庫并將其準確分類。 二是建立醫(yī)院全面預算管理組織體 系，建立醫(yī)院預算管理委員會，明確預算 編制機構為財務科，建立預算監(jiān)督機構， 建立預算考評機構，黨政聯(lián)席會審批決定 年度全面預算，發(fā)文明確預算執(zhí)行責任， 由院長、醫(yī)療、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政、后勤部門 分層次負責。 三是建立全面預算管理制度體系與 全面預算管理實施具體辦法。 三是明確年度預算實施方案及計劃， 組織預算協(xié)調與匯總編制工作，進行預算 執(zhí)行、分析。 全面預算實現(xiàn)了醫(yī)院資源優(yōu)化配置、 提高了醫(yī)院運營效能和績效的科學管理 方法，醫(yī)院實施全面預算管理是強化醫(yī)院 內控、改善運營效率的有效舉措。
成本管理與控制工作是醫(yī)院經(jīng) 營的有效途徑
醫(yī)院一直把成本管控作為醫(yī)院經(jīng)營 管理方面的核心工作來抓，并通過全成本 或準成本方式核算的數(shù)據(jù)應用于醫(yī)院的 科室績效薪酬考核中。在資產規(guī)模、醫(yī)療 服務質量、醫(yī)療收費標準相對穩(wěn)定的前提 下強化成本費用管控，建立成本控制責任 制，開展科室成本核算，是變單純核算型 管理為綜合控制型管理的重要體現(xiàn)。 充分認識到成本管控要在準確及時 核算科室成本、床日成本、診次成本的基 礎上，逐步開展醫(yī)療服務項目成本、病種 成本、醫(yī)療全成本和醫(yī)院全成本的核算。 深入開展成本分析，將成本核算與醫(yī)院預 算管理、績效考核結合，加強成本控制，降 低醫(yī)院運營成本，努力實現(xiàn)成本最優(yōu)化目 標。要利用好管理工具，不斷嘗試操作， 達到一定基礎后形成常規(guī)性動作，不斷利 用成本分析結果指導成本管控工作。 在醫(yī)院成本核算主要模式應用方面， 不完全成本核算方法，醫(yī)院應用的較早， 直接成本能很好地歸集、匯總，設計了核 算單元，正確區(qū)分利潤中心與成本中心， 根據(jù)不同中心特點要求進行重點區(qū)分核 算，并把考核結果應用于績效管理中去。 全成本核算在2013年信息化建設更新之 后，不斷調試、完善，可提供出報表，報表 信息能夠反映核算科室成本結果。 從不同類型核算模式與方法的應用 實踐來看，臨床醫(yī)技科室實行準成本核算 的管理模式，成本分固定成本與不可控變 動成本，可控變動成本3項體現(xiàn)，固定成 本反映在房屋面積使用成本、一般設備使 用成本和專用設備使用成本。 變動成本分不可控與可控兩塊，對可 控的變動成本做為績效考核的關鍵指標， 進行100%的考量。后勤保障部門實行有 償服務和目標成本控制核算模式。工時 制核算班組績效，結果列入被服務科室成 本。職能管理部門實行定編定員和目標 成本控制核算模式，應用基數(shù)預算法與彈 性預算法對成本中心進行可控成本的目 標控制。 通過業(yè)務支出管理支撐醫(yī)院成本管 控工作。業(yè)務支出是醫(yī)院在開展醫(yī)療服 務及其他活動過程中發(fā)生的資產、資金耗 費和損失。管理重點是損失，存在浪費的 項目應先行控制，后是費用類的，可支可 不支的盡量做好把控，成本是最后要求管
理的，盡量在保障質量與安全的基礎上節(jié) 約支出。通過事前審批、事后監(jiān)督，嚴格 控制成本費用。在業(yè)務支出管理要點把 握上，建立健全業(yè)務支出管理制度和崗位 責任制；要求各項支出符合相關規(guī)定；健 全業(yè)務支出的申請、審批、審核、支付等管 理制度，明確支出審批權限、責任和相關 控制措施；建立重大支出集體決策制度和 責任追究制度；加強業(yè)務支出審核控制。 重視成本核算，逐步實行全成本核 算，強化精細化管理。 開展人力成本、管理費用、收入結構 調整、藥品、衛(wèi)生材料、其他材料、醫(yī)保費 用、車輛費用的控制，是提高醫(yī)院經(jīng)營效 益管理的重點和關節(jié)點。 降成本的有效渠道包括削減人力成 本，引進可用人才，建立約束機制；削減機 構臃腫成本；削減固定資產成本；削減采 購成本；削減日常費用支出成本；削減交 通車輛成本；控制病人欠費和漏收醫(yī)療收 入；建立品牌科室效應；擴大業(yè)務收入降 低單位成本。 成本控制難點:藥品衛(wèi)生材料及庫存 物資的控制。材料浪費與流失，對材料的 流向不清楚，要求根據(jù)需要發(fā)放，通過收 支比來限制科室超限領用。藥品實行總 量控制，把藥占比控制在合理的范圍內， 合理用藥，防止濫用抗生素，達到用藥安 全。對高值醫(yī)用耗材進行專項管理，制訂 高值醫(yī)用耗材管理表格。醫(yī)院強化二級 庫管理，把手術用材納入藥房管理，使用 通過開處方方式核銷。強化采購環(huán)節(jié)管 理，嚴格按照集中招標采購原則采購藥 品、衛(wèi)生材料。對未納入集中采購的醫(yī)用 耗材和醫(yī)療器械，醫(yī)院按照不同學科組織 招標、詢價、議價，以降低采購成本。 成本控制不只是財務部門的工作，臨 床醫(yī)藥護技人員才是真正的控制主力。 這就需要財務部門及時、準確向臨床醫(yī)藥 護技人員提供成本報表、成本資料等信 息，甚至向其匯報醫(yī)院不良的財務狀況、 成本控制的嚴峻形勢，引導其增強成本控 制的意識、掌握成本發(fā)展變化的趨勢、找 出成本控制的途徑和辦法。通過運用科 室成本核算的經(jīng)濟杠桿作用控制藥品、衛(wèi) 生材料、醫(yī)療消耗品等消耗，減少醫(yī)療服 務項目總成本，進行預算、核算，嚴格控制 費用支出，落實到各環(huán)節(jié)及其責任人。
建立以可控成本核算為基礎的 工作量計提、綜合目標質量扣罰 式的績效工資核算模式
內部績效考核體系涵蓋多個指標，績 效管理涉及多專業(yè)、多學科，不能僅靠一 個部門完成，需按照“誰管理，誰考核”原 則，由財務科績效管理人員協(xié)助職能科室 開展，對可控成本與不可控成本區(qū)分核 算，參考護理時數(shù)的工作量提獎核算，加 上各項KPI關鍵指標質量扣罰，從多要素 上進行核算各單元的績效工資。主要分 為效益工資與效率工資兩部分：效益工資 = 【（科室有效收入-固定支出-現(xiàn)行工資不可控變動支出）×提獎比例-可控變動 支出】×績效系數(shù) 效率工資=床日提獎+住院人數(shù)提獎 =床占日×護理時數(shù)系數(shù)×提獎單價+ （入院人數(shù)+出院人數(shù)） /2×提獎單價 績效工資=效益工資+效率工資+單 項補助-量化考核扣罰款-發(fā)展基金-科 室經(jīng)費-質量缺陷扣罰款 確認科室人員職級系數(shù)，正高級1.3、 副高級1.2、中級1.1、初級系數(shù)為1。核 算出科室的醫(yī)生職級數(shù)和護理職級數(shù)，再 根據(jù)人數(shù)占比30%，職級數(shù)占比70%，對醫(yī) 生與護理加權算出醫(yī)生績效系數(shù)和護理 績效系數(shù)，進行醫(yī)療與護理分配。 醫(yī)生績效工資=科室績效工資×醫(yī) 生績效系數(shù)（醫(yī)生人數(shù)*0.3+醫(yī)生職級系 數(shù)*0.7） 護理績效工資=科室績效工資×護 理績效系數(shù)（護理人數(shù)*0.3+護理職級系 數(shù)*0.7） 醫(yī)院通過成立“六大推手”即六大考 核組：行政風紀組、醫(yī)療組、護理組、控感 組、藥技組和后勤組對綜合目標缺陷進行 考核扣罰，考核組對量化目標管理實行質 量缺陷扣分，每分按一定金額扣罰相應科 室績效工資。關鍵指標如醫(yī)療糾紛賠償 金扣罰，病案質量扣罰，門診處方扣罰，藥 占比等扣罰直接在核算完的績效工資后 落實，以強化執(zhí)行力度，來保障醫(yī)療質量 與安全?；?ldquo;藥占比”指標作為相對數(shù) 的局限性，在專項績效考核中引入“次均 費”指標，更加真實地反映了科室的合理 用藥情況。藥占比及次均費雙下降，為患 者減輕了費用。在臨床醫(yī)技科室設有“四 大金剛”：即質量控制主管、院感控制主 管、藥物不良反應監(jiān)測主管和培訓主管。 （作者單位：山東省巨野縣人民醫(yī)院）