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隨著資本市場對水利資產(chǎn)追逐的明 顯降溫，水利勘測設(shè)計市場供需雙雙陷入 低迷，致使行業(yè)業(yè)績改善步伐放緩。面對 水利勘測行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展普遍下滑的態(tài)勢， 武漢市城市防洪勘測設(shè)計院（下稱“武漢 防洪院”），積極順應(yīng)市場需求變化，適時 在勘測設(shè)計項目建設(shè)中采用“項目四算” 的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管 理的深度融合，推動了業(yè)績的大幅攀升。
組建項目管理制事業(yè)專班
武漢防洪院成立于1986年，是從事 水利行業(yè)勘測設(shè)計的專業(yè)設(shè)計院，2011 年12月31日整體轉(zhuǎn)為國有企業(yè)。以往 在人力資源配備上，各專業(yè)技術(shù)人才對 口分布在不同部門管轄，專業(yè)技術(shù)人才 堅守自己的“一畝三分地”，不同專業(yè)技 術(shù)人才之間存在天然壁壘，業(yè)務(wù)交流渠 道不通暢、流程不完善，在一些項目開展 上很難形成合力，往往是業(yè)務(wù)與財務(wù)“兩 張皮”。 為適應(yīng)市場經(jīng)營局勢的深刻變化，武 漢防洪院結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展實際，從進一 步做強做優(yōu)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、做大做強新型業(yè)務(wù) 的戰(zhàn)略出發(fā)，以市場為導(dǎo)向，組建充分適應(yīng) 市場競爭的項目管理事業(yè)專班，由工程投 標部、總工辦、經(jīng)營管理部、財務(wù)部等相關(guān) 部門業(yè)務(wù)精干力量組成。項目管理事業(yè)專 班堅持 “技術(shù)為本、經(jīng)營為先、市場為中心” 的經(jīng)營理念，成員依托各自專業(yè)，日常工作 各司其職，重點項目集中參與，充分發(fā)揮知 識密集型產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，形成企業(yè)綜合競爭力， 助推企業(yè)整體業(yè)績提升。
構(gòu)建“項目四算”財務(wù)管理模式
武漢防洪院在充分研判經(jīng)營形勢的 基礎(chǔ)上，提出全面實施概算、預(yù)算、核算、 決算四步統(tǒng)一的“項目四算”財務(wù)管理模 式，樹立“先算后干”“干后再算”的經(jīng)營理 念，將精細化管理觸角延展到業(yè)務(wù)的每個 管控環(huán)節(jié)，及時將財務(wù)管理工作重心調(diào) 整，逐步將財務(wù)管理的職能定位從事后審 核前置到事前算贏和事中監(jiān)督，將單位的 風(fēng)險管控和內(nèi)部管理從業(yè)務(wù)末端推向業(yè) 務(wù)前端，形成財務(wù)與業(yè)務(wù)雙向融合的良好 服務(wù)機制。 一是概算。在充分市場競爭中，武 漢防洪院按區(qū)域分化分別建立片區(qū)事業(yè) 部，深挖每個地區(qū)的市場信息，采取小項 目不遺漏、大項目不放松的密集型經(jīng)營 戰(zhàn)略。但在項目的跟蹤選擇上并非盲目 地見標就投。對業(yè)主的招標項目，項目 管理制事業(yè)專班會對擬投標項目做好初 步粗略估算，對擬投建的項目從投入產(chǎn) 出視角進行概況式試算，對有投資價值 或者符合戰(zhàn)略投資的項目納入后續(xù)資源 配置，對概算不通過的項目戰(zhàn)略性放棄， 不予立項，從而最大限度避免了無效投 資和資源的浪費。 二是預(yù)算。以往武漢防洪院對項目 的預(yù)算重視程度不夠，在項目的承接上，
更多依靠管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的經(jīng) 驗主義，往往出入很大，尤其是在涉及后 續(xù)增量工程的投標標的上，偏差可能更 大。實施“項目四算”以來，通過精細化管 理手段和項目提成制的激勵措施，項目管 理制事業(yè)專班人員在項目立項后會就施 工項目深度討論，從技術(shù)要求到施工環(huán) 節(jié)，嚴格按照標準定額和工程量詳細編制 成本預(yù)算方案，確保各環(huán)節(jié)、各項成本無 死角納入預(yù)算成本，實現(xiàn)無預(yù)算不開支、 有預(yù)算不超支，并按照預(yù)算合理調(diào)配現(xiàn)有 資源，確保優(yōu)質(zhì)資源高效利用。 三是核算。會計賬套的初始設(shè)置是 業(yè)務(wù)核算的邏輯起點和頂層設(shè)計，處理的 科學(xué)與否直接決定著后續(xù)會計報表成果 的質(zhì)量，也決定著會計核算后續(xù)人力資本
的投入，具有高度的戰(zhàn)略規(guī)劃意義。 在項目核算的會計實務(wù)中，對進入施 工程序的項目，財務(wù)部門嚴格按照項目類 別和成本歸屬及時做好會計核算，從嚴審 核項目支出，確保成本分攤歸集口徑合 理、方法合規(guī)，實時動態(tài)反映投建項目的 成本支出情況，保證成本可控。會計期末 再以內(nèi)部管理報表的形式報送管理層和 項目管理制事業(yè)專班，并以經(jīng)營分析會的 形式重點解讀項目成本發(fā)生情況和階段 性管控重點。 四是決算。項目完結(jié)后武漢防洪院對 驗收合格的項目及時組織做好 “回頭看” 工 作，對項目最終造價通過與項目預(yù)算、項目 核算比對，深度分析差異原因，及時總結(jié)經(jīng) 驗，改正不足，積累項目經(jīng)驗。項目完結(jié)并 不代表財務(wù)管控的一勞永逸。竣工完結(jié)的 項目更像是一座待開采的寶藏。它不僅蘊 藏著豐富的成功經(jīng)驗，更凝結(jié)著寶貴的失 誤教訓(xùn)。通過對完結(jié)項目的全成本管控的 梳理，往往能發(fā)現(xiàn)項目管理的弱點和空白 點，通過明晰弱點和空白點來進一步查找 自身的不足，并通過同業(yè)對標管理實現(xiàn)項 目運作管理能力質(zhì)的提升。
實施路徑
一是“項目四算”要科學(xué)設(shè)置會計核 算賬套，夯實會計基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。科學(xué)設(shè) 置會計核算賬套是會計基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的
根基。項目管理的會計賬套設(shè)置應(yīng)本著 “適應(yīng)項目業(yè)務(wù)特點、滿足項目管理需求、 簡化業(yè)務(wù)核算手續(xù)、節(jié)約人力資源成本” 的 總體原則執(zhí)行，既要充分考慮報表的監(jiān)管 要求，更要有助于內(nèi)部控制制度的實施。 二是“項目四算”要打造業(yè)財融合的 管理環(huán)境和專業(yè)化的財務(wù)管理團隊。業(yè) 財融合是開展“項目四算”的前提，在財務(wù) 人員的選拔使用上要將業(yè)務(wù)思維作為重 要考量標準。鼓勵財務(wù)人員多走出辦公 室，走進業(yè)務(wù)，并適時在業(yè)務(wù)人員中開展 基礎(chǔ)財經(jīng)知識宣傳，多用業(yè)務(wù)人員能聽的 懂的白話解釋財務(wù)管理專業(yè)問題，讓業(yè)務(wù) 人員掌握財務(wù)管理的監(jiān)控重點和把控方 向。同時，虛心向業(yè)務(wù)人員請教，深入了解 業(yè)務(wù)運作流程，能將財務(wù)報表背后的數(shù)據(jù) 還原成業(yè)務(wù)開展場景，生動解讀數(shù)據(jù)形成 過程，讓財務(wù)和業(yè)務(wù)真正融合起來，形成合 力、引發(fā)共振，助推業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。 三是“項目四算”要轉(zhuǎn)變財務(wù)工作思 維方式，將財務(wù)管理重心轉(zhuǎn)向管理。財務(wù) 部門作為職能支持的管理部門，要將核 算、監(jiān)督的觸角延伸到管理領(lǐng)域，對財務(wù) 工作重心及時進行調(diào)整，并加強對戰(zhàn)略管 理、運營管理、信息技術(shù)等的學(xué)習(xí)，努力提 升自身綜合能力和專業(yè)素養(yǎng)，加強與業(yè)務(wù) 部門的充分溝通，積極協(xié)同業(yè)務(wù)部門解決 財務(wù)問題，提高工作效率，體現(xiàn)工作價值。 （作者張佩/單位：武漢市城市防洪勘測設(shè) 計院）