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  孫婷婷

一、管理會(huì)計(jì)在金融控股集團(tuán) 實(shí)施現(xiàn)狀

1.缺乏協(xié)同效應(yīng) 當(dāng)前，我國金融控股集團(tuán)業(yè)務(wù)較為廣泛，主要包括銀行、保險(xiǎn)以及證券等多個(gè)行業(yè)。金融控股集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人員管理資本分配等決策工作，子公司主要工作為經(jīng)營產(chǎn)品。由于管理模式?jīng)]有明確規(guī)定，導(dǎo)致金融控股集團(tuán)與子公司之間缺乏協(xié)同關(guān)系，嚴(yán)重降低了金融控股集團(tuán)的整體運(yùn)營效果。
2.管理會(huì)計(jì)模式有待進(jìn)一步改善 金融行業(yè)與其他行業(yè)有著一定的區(qū)別，大部分金融控股集團(tuán)僅在某項(xiàng)戰(zhàn)略中運(yùn)用管理會(huì)計(jì)，這樣會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的全面性與系統(tǒng)性。另外，管理會(huì)計(jì)方式僅存在于財(cái)務(wù)信息相關(guān)的業(yè)績(jī)考核中，導(dǎo)致其在企業(yè)整體運(yùn)營中難以發(fā)揮作用。
3.金融控股集團(tuán)缺乏應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能 力當(dāng)前，金融控股集團(tuán)業(yè)務(wù)種類較為繁瑣，不僅需要面對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的金融業(yè)務(wù)不確定性，同時(shí)還需要面對(duì)治理風(fēng)險(xiǎn)等企業(yè)層面的不確定性。金融控股集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理制度沒有從整體角度全面且系統(tǒng)地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，更多的是從財(cái)務(wù)與法律角度進(jìn)行相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理。因此，金融控股集團(tuán)在構(gòu)建完善且健全的風(fēng)險(xiǎn)管理制度以及提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力方面還有待加強(qiáng)。

二、金融控股集團(tuán)管理會(huì)計(jì)建 設(shè)途徑
1.將堅(jiān)持對(duì)集團(tuán)有效管控作為管理 會(huì)計(jì)建設(shè)的重點(diǎn)金融控股集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)高效管控過程中，管理會(huì)計(jì)建設(shè)需要達(dá)成以下幾點(diǎn)目標(biāo)：首先，需要不斷擴(kuò)大決策信息來源，保障財(cái)務(wù)、資金以及管理等內(nèi)部對(duì)接信息的規(guī)范化、合理化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略縱向傳遞；其次，要 加強(qiáng)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，依照收益情況對(duì)資本投資組合進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，充分優(yōu)化多項(xiàng)資源配置；最后 ，需 要 提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平，管理會(huì)計(jì)需要成為價(jià)值管理信息獲取的主要工具，進(jìn)而保障信息的安全性、可靠性和及時(shí)性，使金融控股集團(tuán)整體管理能力全面提升。
2.構(gòu)建以“T型”集團(tuán)化管理會(huì)計(jì)平 臺(tái)為核心的架構(gòu)由于金融控股集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)的多樣化，管理會(huì)計(jì)也需要多樣化實(shí)施。集團(tuán)需要按照整體規(guī)劃、因勢(shì)利導(dǎo)的原則，來 構(gòu)建“T型”管理會(huì)計(jì)平臺(tái)，主要步驟為： 首先，需要對(duì)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行全面設(shè)計(jì)，同時(shí)還需要對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)多項(xiàng)模塊進(jìn)行優(yōu)化建設(shè)，構(gòu)建母公司管理會(huì)計(jì)框架與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其次，選擇管理會(huì)計(jì)中的實(shí)際應(yīng)用工作，進(jìn)行集團(tuán)化推廣。例如，集團(tuán)化推進(jìn)預(yù)算與績(jī)效的應(yīng)用，進(jìn)一步將母公司管理會(huì)計(jì)架構(gòu)與數(shù)據(jù)范圍拓寬至集團(tuán)，同 時(shí) 配 合 相 關(guān) 監(jiān) 管要求，充分實(shí)現(xiàn)對(duì)金融控股集團(tuán)的動(dòng)態(tài)管理。最后，隨著集團(tuán)管理要求的逐步提高，以及數(shù)據(jù)細(xì)化程度的不斷提升，對(duì)子公司實(shí)際情況進(jìn)行拓展，讓其形成適合業(yè)態(tài)模式和管理需求的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用模式。以預(yù)算管理模塊的集團(tuán)化推廣方式為例，對(duì)于子公司不同業(yè)態(tài)與發(fā)展階段等情況，運(yùn) 用 差異化的定制方式，以 滿足多元化的應(yīng)用需求。其一，差異化的業(yè)態(tài)劃分。將現(xiàn)有子公司業(yè)務(wù)劃分為多項(xiàng)業(yè)態(tài)，根據(jù)相關(guān)業(yè)態(tài)特色進(jìn)行預(yù)算管理。其二，個(gè) 性 化 的 數(shù)據(jù)處理。運(yùn)用各個(gè)子公司實(shí)際數(shù)據(jù)與年度預(yù)算進(jìn)行融合，以便為來年預(yù)算編制提供參考，保障預(yù)算編制的科學(xué)性與合理性；另外，將預(yù)算編制細(xì)化到每一季度，并且與集團(tuán)預(yù)算編制保持統(tǒng)一，提升管理的精確程度。其三，規(guī)范化的指標(biāo)體系。集團(tuán)與子公司應(yīng)用同套指標(biāo)，以此來加強(qiáng)子公司決策的對(duì)比分析。

3.以建設(shè)高效迅捷的管理會(huì)計(jì)信息 系統(tǒng)為重點(diǎn)隨著信息技術(shù)與大數(shù)據(jù)的快速發(fā)展，管理會(huì)計(jì)精細(xì)化管理數(shù)據(jù)瓶頸得到了全面突破，為創(chuàng)新發(fā)展提供了有利條件。所以，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)走向模型化與數(shù)字化，從大量的數(shù)據(jù)中選擇有效的信息數(shù)據(jù)，提升經(jīng)營管理與決策能力是當(dāng)前金融控股集團(tuán)開展管理會(huì)計(jì)建設(shè)的重點(diǎn)內(nèi)容。金融控股集團(tuán)在集團(tuán)化建設(shè)過程中，需要充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)信息技術(shù)，同 時(shí) ，完 善管理會(huì)計(jì)平臺(tái)。利用優(yōu)質(zhì)的信息系統(tǒng)作為支撐，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)以及管理系統(tǒng)的原始信息采集，以項(xiàng)目數(shù)據(jù)為基本，通過構(gòu)建收入分成和成本分?jǐn)偟饶Ｊ?，?shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品以及項(xiàng)目等盈利性測(cè)量。另外，針對(duì)不同層級(jí)以及專業(yè)職能特點(diǎn)，以 客戶需求為主要導(dǎo)向，打破以往傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)報(bào)告方式，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)不同維度數(shù)據(jù)劃分和個(gè)性化定制功能，構(gòu)建多維度可視化平臺(tái)。

三、金融控股集團(tuán)管理會(huì)計(jì)的特色應(yīng)用與實(shí)施要 點(diǎn)

1.強(qiáng)化集團(tuán)化管理會(huì)計(jì)特色應(yīng)用 其一，金融控股集團(tuán)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)需要保障模塊齊全且功能強(qiáng)大，以 便 為集團(tuán)化管控提供有效支撐，主要應(yīng)用價(jià)值體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面： （1）支 持信息披露，通過全面實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品要素 核算，為 對(duì)外報(bào)告提供科學(xué)依據(jù)； （2）提升定價(jià)能力，用歷史數(shù)據(jù) 計(jì)量多種業(yè)務(wù)的成本收益率，為產(chǎn)品定價(jià)提供合理參考； （3）優(yōu) 化資源配置， 對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入剖析，引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)科學(xué)配置資源方向； （4）充分實(shí)現(xiàn)前瞻性預(yù)測(cè)，積極探索存量資產(chǎn)利 息規(guī)律， 科學(xué)預(yù)測(cè)集團(tuán)未來的現(xiàn)金流量。管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用需要滲入到集團(tuán)多項(xiàng)業(yè)務(wù)管理中，同時(shí)考慮收入分成與成本分?jǐn)偟纫蛩?，利用?bào)告數(shù)據(jù)融合預(yù)算管理與績(jī)效管理的思路，全面支持全產(chǎn)品、 全收入以及全成本的核算模式。其二，金融控股集團(tuán)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)體系要充分實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，及 時(shí) 反饋，進(jìn) 而 為集團(tuán)決策提供重要參考依據(jù)。管理會(huì)計(jì)不僅需要在各項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中發(fā)揮作用，還需要相互協(xié)作，互相傳導(dǎo)。 （1）構(gòu)建以績(jī)效考核、全面預(yù)算、資本管理三項(xiàng)模塊為重點(diǎn)的 閉環(huán)管理體系。集團(tuán)資本配置屬于預(yù)算編制的重點(diǎn)依據(jù)，企業(yè)應(yīng)利用資本和預(yù)算指標(biāo)體系對(duì)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行科學(xué)引導(dǎo)，另外，將預(yù)算資本計(jì)量結(jié)果反饋給績(jī)效考核部門，為集團(tuán)整體資源分配提 供支持。（2）形成盈利分析、資金定價(jià)以及資產(chǎn)負(fù)債管理三項(xiàng)模 塊為核心的閉環(huán)反饋機(jī)制。通過集團(tuán)盈利分析為資金定價(jià)提供依據(jù)，用資金定價(jià)引導(dǎo)集團(tuán)科學(xué)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

2.明確集團(tuán)化管理會(huì)計(jì)實(shí)施的關(guān)鍵 首先，就是不拘泥于形式， 做到實(shí)事求是。管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相比較，有 著 一定的靈活性。當(dāng)前我國金融控股集團(tuán)對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用還處于起步階段，集團(tuán)在選擇適合自身發(fā)展的管理會(huì)計(jì)過程中，需要大膽創(chuàng)新，積極探索符合自身實(shí)際情況的管理會(huì)計(jì)體系。其次，就是全員參與，團(tuán) 隊(duì) 協(xié)作。管理會(huì)計(jì)建設(shè)是一項(xiàng)綜合性較強(qiáng)的系統(tǒng)工程，各項(xiàng)數(shù)據(jù)的收集、整理以及部門之間的 協(xié)調(diào)運(yùn)作需要全員參與。 作者單位院浙江省金融控股有限公司