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 在中國制造業(yè)歷經(jīng)風(fēng)云巨變之時， 更多管理會計界“實踐派”的先行者們也 開始思考：在大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)怎樣通 過推動管理會計進(jìn)程，從而有效地管理 日益復(fù)雜的企業(yè)層級與業(yè)務(wù)鏈條，確保 企業(yè)整體運(yùn)營質(zhì)量效益更優(yōu)，在激烈的 行業(yè)角逐中站穩(wěn)腳跟。近日，徐工集團(tuán) 工程機(jī)械股份有限公司（下稱“徐工” ） CFO吳江龍在接受記者采訪時給出了 他的答案。 吳江龍認(rèn)為，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)時 代，日新月異的創(chuàng)新與變革給企業(yè)管理 創(chuàng)新提出了新的更高要求。徐工作為國 有大型企業(yè)集團(tuán)的代表，多年來持續(xù)推 進(jìn)思維模式創(chuàng)新和管理實踐創(chuàng)新，構(gòu)建 起以大數(shù)據(jù)為支撐的集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)運(yùn) 營與內(nèi)部控制體系，并在全集團(tuán)范圍內(nèi) 得到了有效的實施和認(rèn)可。 徐工這一體系模式以遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為 頂，以組織和人員管控為脊，通過以預(yù)算 管控為主的大數(shù)據(jù)、資金、績效、預(yù)警和 內(nèi)控六大運(yùn)營管控支柱體系，確立價值 創(chuàng)造基本導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利 落地，發(fā)揮大數(shù)據(jù)信息化的平臺優(yōu)勢， 構(gòu) 建起信息管理縱向集成到底、橫向管控 到邊、實現(xiàn)閉環(huán)管控的格局框架，有力支 撐了徐工集團(tuán)的跨越式發(fā)展。 “343”預(yù)算管控：打通管理閉環(huán)
制造業(yè)是立國之本。數(shù)字化、智能 化是制造業(yè)發(fā)展的新動能。如何樹立與 智能化時代與時俱進(jìn)的企業(yè)發(fā)展生命 線，成為近年來制造業(yè)最為關(guān)心的轉(zhuǎn)型 升級核心問題。 作為中國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的開拓者和 奠基者，徐工抓住中國裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展黃 金周期的歷史機(jī)遇，加快公司改革調(diào)整 和國際化進(jìn)程，快速發(fā)展為中國工程機(jī) 械行業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品系列齊全、頗具競爭 力和影響力的企業(yè)集團(tuán)。 徐工以全面預(yù)算管理為載體，注入 經(jīng)營思想、經(jīng)營理念和經(jīng)營方針，以“業(yè) 財融合”為導(dǎo)向，形成了集團(tuán)獨(dú)特的 “343”經(jīng)營管理模式。 吳江龍介紹說，所謂“343”經(jīng)營模 式，第一個“3”是指“3個更加注重”，即 在對目標(biāo)進(jìn)行分類分級時，更加注重經(jīng) 濟(jì)增長的質(zhì)量和效率、體系運(yùn)行的效率 和務(wù)實、產(chǎn)品技術(shù)的先進(jìn)性和可靠性。 “4”是指集團(tuán)在“十三五”時期堅持的國 際化、精益化、補(bǔ)短板和可持續(xù)的“四大 發(fā)展理念”。四大理念貫穿于從戰(zhàn)略規(guī) 劃到計劃、從計劃到預(yù)算、從執(zhí)行監(jiān)控、 分析到考核評價這個閉環(huán)當(dāng)中。第二個 “3”是全面對標(biāo)、全面推新、全面提升“3 個全面” ， 以此提升標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程 化、制度化和信息化等基本能力。 徐工“343”全面預(yù)算管理體系，打
通戰(zhàn)略規(guī)劃——預(yù)算計劃——執(zhí)行監(jiān)控 ——分析改進(jìn)——考核評價的管理閉 環(huán)，促進(jìn)集團(tuán)——事業(yè)部——分子公司 ——部門——員工的目標(biāo)和行動的協(xié)同 落地。無縫承接戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配 置；深入推進(jìn)作業(yè)成本、細(xì)化活動預(yù)算； 細(xì)化分解平衡計分卡、促進(jìn)決策對接； 關(guān) 鍵環(huán)節(jié)強(qiáng)化內(nèi)控、實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。 吳江龍的財務(wù)創(chuàng)新《 “343”經(jīng)營模式 下的全面預(yù)算管理體系》曾榮獲全球特 許管理會計師（CGMA） “最佳管理會計 實踐”大獎。 “徐工財務(wù)運(yùn)營管理模式既是對自 身改革發(fā)展實踐的系統(tǒng)總結(jié)，更是對集 團(tuán)企業(yè)財務(wù)運(yùn)營管理實踐的理論創(chuàng)新， 不僅具有理論創(chuàng)新意義，而且適應(yīng)實踐 需求、具有較強(qiáng)的實踐復(fù)制推廣價值。” 吳江龍稱。
資金管控因時順勢變更 績效管控貼近“四個平衡”
吳江龍介紹說：徐工的資金管控先 后經(jīng)歷了3個階段，從最先的建立資金 集中制度到完善資金集中管理信息平臺 再到成立財務(wù)公司。如今，徐工以財務(wù) 公司為樞紐為子公司提供金融服務(wù)，實 現(xiàn)內(nèi)部借貸的市場化管理，推進(jìn)金融租 賃等業(yè)務(wù)的發(fā)展。徐工財務(wù)公司連續(xù)3 年獲得財務(wù)公司協(xié)會行業(yè)評級和銀監(jiān)局 監(jiān)管評級雙A級榮譽(yù)，各項業(yè)務(wù)管理水 平邁上新臺階。 徐工立足國際化戰(zhàn)略，結(jié)合行業(yè)特 點(diǎn)，在資金管控上重點(diǎn)持續(xù)推進(jìn)集團(tuán)外 幣融資體系優(yōu)化升級，縱深推進(jìn)對海外 公司經(jīng)營銷售及風(fēng)險管理金融支撐體系 建設(shè)，逐步推進(jìn)本外幣資金全球一體化管 理體系建設(shè)，豐富國際金融產(chǎn)品及渠道。 在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，徐工結(jié)合 自身發(fā)展特點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，強(qiáng)補(bǔ)短 板，適時提出“國際化、精益化、補(bǔ)短板、 可持續(xù)”經(jīng)營理念，對戰(zhàn)略思想指導(dǎo)體系 進(jìn)行變革，推動集團(tuán)實現(xiàn)了內(nèi)涵式增長 和質(zhì)量效益型發(fā)展。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要 求，強(qiáng)化自上而下的績效目標(biāo)分解體系， 遵循績效指標(biāo)制定 “目標(biāo)管理（SMART）” 原則設(shè)計指標(biāo)結(jié)構(gòu)和管理層級，通過關(guān) 鍵成功因素分析（KSF）將戰(zhàn)略目標(biāo)展開 為集團(tuán)關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)包含國際化、 精益化、補(bǔ)短板、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個績效維 度，并結(jié)合分、子公司細(xì)分戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn) 營情況完成經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀和關(guān)鍵成功 因素分解計劃制定。 吳江龍認(rèn)為，有效的風(fēng)險預(yù)警與控
制機(jī)制也是運(yùn)營管控體系的重要組成部 分，起到“大廈支柱”的作用。徐工依托 信息管理平臺，通過建立和完善企業(yè)財 務(wù)預(yù)警機(jī)制，設(shè)計信息化預(yù)警流程，構(gòu)建 預(yù)警體系和及時預(yù)警模型，編制預(yù)警評 分表深挖風(fēng)險成因，對企業(yè)實施了有效 的風(fēng)險管理。
內(nèi)控制度體現(xiàn)價值有效 大數(shù)據(jù)平臺深度兩化融合
吳江龍?zhí)岬?，徐工建立了基于全價 值鏈的動態(tài)立體內(nèi)控體系，實現(xiàn)“人人參 與內(nèi)控、人人受到內(nèi)控、控制與被控制都 要圍繞價值制度化運(yùn)行”目標(biāo)。通過完 善內(nèi)控組織架構(gòu)、建立價值管理機(jī)制、發(fā) 揮企業(yè)文化作用、開展有效自我評價、建 立國際化標(biāo)準(zhǔn)5個方面，有效推動了主 業(yè)優(yōu)勢穩(wěn)步提升、集團(tuán)全價值鏈增值、集 團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地以及決策的高效協(xié)同， 切實促進(jìn)了管理會計從控制職能向價值 提升職能的轉(zhuǎn)型。 近年來，吳江龍力推“大型裝備制造 企業(yè)經(jīng)營魔方管控信息化應(yīng)用軟件系 統(tǒng)”項目，創(chuàng)建了管理技術(shù)、信息化技術(shù) 和制造技術(shù)深度融合的立體動態(tài)管控體 系，形成基于大數(shù)據(jù)的多維度商業(yè)智能 分析平臺，通過移動終端圖形化展示分 析結(jié)果、科學(xué)輔助決策，增強(qiáng)了從集團(tuán)到 分子公司管理的可視化，有力支持了企 業(yè)的績效考核和經(jīng)營決策，全面提高了 企業(yè)綜合競爭能力。 通過大數(shù)據(jù)平臺的實施，企業(yè)分析 決策速度大幅提升，徐工集團(tuán)的運(yùn)營成 本大幅降低，客戶滿意率也從92%提升 到現(xiàn)在的96%。