積極推進(jìn)財務(wù)管理模式創(chuàng)新、強(qiáng)化投資管理工作、加強(qiáng)利潤分配管理和財會人才隊伍建設(shè)，是煤炭地質(zhì)單位財務(wù)改革的方向
2006年中國煤炭地質(zhì)總局（下稱“總局”）和所屬單位在國務(wù)院國資委和總局黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹國務(wù)院《關(guān)于加強(qiáng)地質(zhì)工作的決定》，緊緊圍繞總局“一個中心、三個堅持、六個加快”的基本思路和年初確立的工作目標(biāo)，進(jìn)一步深化改革，加大經(jīng)營管理和市場開拓力度，取得了較好的經(jīng)營成果。2006年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行繼續(xù)保持了平穩(wěn)快速發(fā)展的良好態(tài)勢，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營收入和利潤同步快速增長；實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)營運(yùn)能力和盈利能力的改善和提高；職工收入也在單位經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時得到了穩(wěn)步提高。
但問題依然存在，下面筆者就圍繞總局系統(tǒng)目前所處改革發(fā)展時期及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在的困難和問題，談?wù)劽禾康刭|(zhì)單位加快推進(jìn)財務(wù)管理制度創(chuàng)新的一些思路。
一、煤炭地質(zhì)單位財務(wù)管理現(xiàn)狀
從具體單位分析和與中央企業(yè)比較分析看，總局經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在以下主要困難、問題和不足：1．經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。2006年還有部分企業(yè)虧損，虧損額合計達(dá)到上千萬元。2．盈利水平和資產(chǎn)運(yùn)營能力偏低。盡管2006年總的盈利水平和資產(chǎn)運(yùn)營能力有所改善，但凈資產(chǎn)收益率仍低于國資委公布的中央企業(yè)平均水平。3．資金缺乏，融資能力有待提高。2006年各單位普遍存在生產(chǎn)經(jīng)營流動資金緊張，設(shè)備更新不足，發(fā)展資金缺乏的困難和問題。同時，單位生存與發(fā)展依賴的主要資金渠道之一——銀行借款反而減少了，一些單位出現(xiàn)了集資現(xiàn)象。4．部分單位資產(chǎn)負(fù)債率高，經(jīng)營風(fēng)險加大?？偩炙鶎倨笫聵I(yè)法人單位中，有為數(shù)不少的單位負(fù)債率超過了國資委公布的資產(chǎn)負(fù)債率的臨界（警戒）線（60%），有少數(shù)企業(yè)甚至超過了100%。個別企業(yè)依賴借新債還舊債維持日常運(yùn)轉(zhuǎn)，隨時都面臨著資金鏈條斷裂的危機(jī)。而負(fù)債率高的單位借款又主要是借上級單位的，一旦破產(chǎn)清算其損失主要是內(nèi)部的。5．企業(yè)規(guī)模小，管理層次多，管理成本高。企業(yè)規(guī)模小，而且又是多級法人管理，不符合國資委對中央企業(yè)實(shí)行扁平化管理的要求，不利于專業(yè)化發(fā)展，造成資質(zhì)低，競爭力差，各種年檢、審計等管理費(fèi)用高，盈利企業(yè)與虧損企業(yè)不能統(tǒng)籌納稅、稅負(fù)高等弊端，嚴(yán)重制約了單位的經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量和管理效率。
以上問題的解決，總的來講，需要我們在今后的改革發(fā)展中，進(jìn)一步貫徹落實(shí)國資委對中央企業(yè)的監(jiān)管要求，遵守市場經(jīng)濟(jì)競爭的規(guī)則，按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，按照總局工作會議的統(tǒng)一部署，進(jìn)一步加大企業(yè)化改革的力度，牢固樹立“大市場、大地質(zhì)”觀念，積極開拓國內(nèi)外市場，加快主業(yè)的發(fā)展速度，加大科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的力度，全面提升行業(yè)影響力和市場競爭力，全面提高各單位的經(jīng)營管理能力和盈利水平，促進(jìn)全局經(jīng)濟(jì)健康、快速和可持續(xù)發(fā)展。
如何實(shí)施企業(yè)管理創(chuàng)新，是地勘單位在企業(yè)化改革過程中必須思考的問題。企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，是市場機(jī)制發(fā)揮作用及其正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，是企業(yè)各項管理工作的“龍頭”，各項工作的優(yōu)劣成敗都會最終表現(xiàn)為不同的財務(wù)成果。以財務(wù)管理為中心不是以財務(wù)機(jī)構(gòu)和財會人員為中心，而是企業(yè)管理工作的定位，是企業(yè)管理以資金、價值為中心，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。要求企業(yè)的一切活動要圍繞資金和利潤最大化動作。財務(wù)管理為中心要求從經(jīng)營管理者到生產(chǎn)人員都在具體工作中體現(xiàn)；經(jīng)營和管理者要具備起碼的財務(wù)知識，隨時關(guān)注本單位的財務(wù)狀況、資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量，尤其是要注意防范財務(wù)風(fēng)險和債務(wù)危機(jī)。
總局系統(tǒng)的財務(wù)管理工作是在長期的事業(yè)單位計劃經(jīng)濟(jì)模式下形成的一套管理體制和管理制度，盡管近幾年，總局系統(tǒng)的財務(wù)會計工作在各級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，克服各種困難，努力按照企業(yè)化管理的要求，適應(yīng)國家對企業(yè)財務(wù)會計制度的改革和國資委對中央企業(yè)財務(wù)監(jiān)管工作提出的要求，任勞任怨地做了大量卓有成效的工作，得到了主管單位的認(rèn)可和好評。但是，由于內(nèi)部經(jīng)營管理總的還是長期在事業(yè)單位、計劃經(jīng)濟(jì)模式下形成的管理制度，還沒有從根本上打破多級分散分權(quán)的管理模式和事業(yè)機(jī)制下的投融資制度等，目前大家越來越感覺到不能適應(yīng)國資委對中央企業(yè)的經(jīng)營管理工作要求，不適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展和經(jīng)營者經(jīng)營風(fēng)險防范的需要。新的、符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求、能夠促進(jìn)單位經(jīng)濟(jì)發(fā)展和有效防范經(jīng)營風(fēng)險的財務(wù)管理模式和制度亟待形成。
二、積極推進(jìn)財務(wù)管理模式創(chuàng)新，盡快實(shí)現(xiàn)二級單位的財務(wù)集中統(tǒng)一管理
管理模式的選擇與構(gòu)建，直接影響到企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量與效果?，F(xiàn)在的多級分散分權(quán)的財務(wù)管理模式，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的管理要求和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，所以總局在2006年工作報告中，對2006年全面提升管理水平的要求中提出了“積極推進(jìn)財務(wù)管理模式創(chuàng)新，探索省局大公司資金集中管理模式和統(tǒng)一納稅管理模式，加強(qiáng)現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，有效防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，努力降低籌資成本；加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理，建立健全資產(chǎn)損失責(zé)任追究、投融資管理和利潤分配制度，杜絕亂集資等違規(guī)融資行為；提升各級資源配置和經(jīng)營管理能力，防止國有資產(chǎn)流失，確保國有資產(chǎn)保值增值”的具體要求。實(shí)行二級單位的財務(wù)集中統(tǒng)一管理是經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)化管理的要求，是經(jīng)營者風(fēng)險控制的需要。它有利于資源的合理配置和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低管理成本；有利于二級單位發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，實(shí)施對下屬單位的控制，保證二級單位內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化；有利于集中資金，統(tǒng)一調(diào)劑資金，保證資金頭寸，降低資金成本；有利于發(fā)揮單位財務(wù)專家的作用，降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。
根據(jù)煤炭地質(zhì)單位目前經(jīng)營工作特點(diǎn)、企業(yè)化改革所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中存在的亟待解決的困難和問題，建議應(yīng)突出建立以下集中管理的內(nèi)容和中心：
?。ㄒ唬┙①Y金結(jié)算中心
通過建立資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，控制所屬單位的財務(wù)收支和資金的流動，使其按照各局所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，同時，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證重點(diǎn)項目的資金需要，將會為企業(yè)地發(fā)展帶來了很大的益處。以寶鋼（集團(tuán)）公司為例，該公司1995、1996兩年時間內(nèi)，將分散于各大銀行的賬戶進(jìn)行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并在結(jié)算中心推行“自動劃款零余額管理”。同時，資金管理部門通過電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。1996年，寶鋼集團(tuán)銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬元。
資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，如：統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、設(shè)立內(nèi)部銀行方式、財務(wù)公司方式等。筆者認(rèn)為目前比較適合煤炭地質(zhì)單位的是設(shè)立資金結(jié)算中心。簡便、可行，借助銀行為重要客戶服務(wù)系統(tǒng)，不需要很多的投入，只要建立有關(guān)制度就能實(shí)施。
資金結(jié)算中心的具體工作定位，主要有：統(tǒng)一管理所屬單位的銀行賬戶，統(tǒng)一調(diào)劑單位內(nèi)的資金余缺，核定所屬單位對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核所屬單位的內(nèi)部貸款申請；主持單位內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織單位流動資金管理；控制流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。
?。ǘ┤谫Y管理中心
在二級單位的財務(wù)集中統(tǒng)一融資管理模式下，所屬單位不得擅自對外舉債和吸收外部資本，二級單位集中對外融資管理權(quán)，特別利用資金集中管理的優(yōu)勢，加大對銀行的融資，確保集團(tuán)改革發(fā)展穩(wěn)定的資金需求。
融資管理中心應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體有：提出吸收外部投資和銀行融資等重大融資事項的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險；制定集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法；對所屬單位自行融資事項進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核所屬單位授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核所屬單位融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，并匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
?。ㄈ┙⒇攧?wù)預(yù)算控制中心
財務(wù)預(yù)算管理是推動企業(yè)提高財務(wù)管理水平的重要手段，對于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)監(jiān)控力度，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升集團(tuán)整體價值具有重要意義?？偩肿罱雠_了《財務(wù)預(yù)算管理辦法》，各局當(dāng)前財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。
財務(wù)預(yù)算控制體系的主要工作內(nèi)容：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)所屬單位編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核所屬單位提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請；組織內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。
（四）建立稅費(fèi)管理中心
建立稅費(fèi)管理中心，實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理主要對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計提的費(fèi)用等實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定等管理制度；協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案。
財務(wù)管理工作作為生產(chǎn)經(jīng)營過程的反映與控制，只有在明確目標(biāo)、形成機(jī)制、健全管理制度的基礎(chǔ)上，才能全面真實(shí)地反映生產(chǎn)經(jīng)營活動，準(zhǔn)確分析和解決經(jīng)營管理中的問題，實(shí)現(xiàn)科學(xué)經(jīng)營決策，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
三、強(qiáng)化投資管理工作
國資委于2006年6月18日出臺了《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法》，目的是規(guī)范中央企業(yè)投資活動，加強(qiáng)對投資活動的監(jiān)督管理?？偩謱⒔Y(jié)合自身的實(shí)際情況，制定投資管理辦法，以規(guī)范總局系統(tǒng)的投資活動，提高投資項目的盈利水平。筆者結(jié)合總局在“十五”期間投資的結(jié)構(gòu)調(diào)整項目情況，對總局投資管理提出以下建議：
（一）改變總局投資方式
改變過去總局投資按單位搞平衡而忽視投資回報最大化的方式。總局應(yīng)集中資金加大對主業(yè)和重點(diǎn)項目的投資工作，確保總局戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和投入資金使用效率最大化。
總局在“十五”期間多次討論過，由于沒有集中資金投入，造成總局系統(tǒng)上規(guī)模的企業(yè)、盈利水平高的企業(yè)和可持續(xù)發(fā)展后勁足的企業(yè)寥寥無幾。集中資金加大對主業(yè)和重點(diǎn)項目的投資，形成一批在國內(nèi)外有較高知名度和較強(qiáng)競爭力的企業(yè)，是總局“十一五”規(guī)劃確定的為目標(biāo)和努力的方向。
改變過去總局所審定的投資項目，按照事業(yè)費(fèi)撥款，年底按負(fù)債處理的投入方式。過去總局所審定的投資項目，是按照事業(yè)費(fèi)撥款的形式投入，年底決算時，總局增加國家基金，被投資單位掛負(fù)債。這樣勢必造成被投資項目缺乏資本金來源，總局對項目又形不成產(chǎn)權(quán)管理機(jī)制，而且加大了財務(wù)風(fēng)險。所以，總局投資的項目，應(yīng)作為國有法人投資處理，而不應(yīng)作負(fù)債處理。
（二）加強(qiáng)對投資項目的可行研究及投資項目的全過程管理
過去在結(jié)構(gòu)調(diào)整項目中存在可行性研究不夠，定位不準(zhǔn)、夸大收益等問題。建立健全投資項目實(shí)施全過程管理，實(shí)施投資項目后評價制度和項目跟蹤問效制度。
?。ㄈ┐_保投資項目資金預(yù)算的落實(shí)
以往內(nèi)部項目投資存在項目投資預(yù)算資金不落實(shí)的問題比較嚴(yán)重，主要是自籌資金部分到位不足，導(dǎo)致所上項目達(dá)不到可行性報告中的設(shè)計能力或所上項目流動資金嚴(yán)重不足，影響了所上投資項目的利潤和盈利水平。
四、加強(qiáng)利潤分配管理，確保出資人投資回報
根據(jù)國資委的要求，總局年初對2005年利潤分配提出明確要求，目的是規(guī)范各單位利潤分配行為，確保投資實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回報，改變過去只投資不回報的不良做法，實(shí)現(xiàn)投資的良性循環(huán)和再投資的動力。2006年將及時出臺利潤分配意見，明確有關(guān)要求，進(jìn)一步加強(qiáng)對國有企業(yè)、國有控股企業(yè)和國有參股企業(yè)的利潤分配的管理工作，各局應(yīng)出臺相關(guān)考核制度，將現(xiàn)金回報的實(shí)現(xiàn)情況與經(jīng)營者業(yè)績考核掛鉤，確保投資回報落到實(shí)處，切實(shí)維護(hù)出資人合法權(quán)益，控制投資風(fēng)險，確保國有資產(chǎn)保值增值。
五、加強(qiáng)財會人員隊伍建設(shè)
會計作為企業(yè)間貿(mào)易交往的媒介——國際通用的商業(yè)語言，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，對財務(wù)會計人員的素質(zhì)要求越來越高。為了使總局系統(tǒng)的財務(wù)工作更好地服務(wù)于總局的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠緊緊圍繞不同時期的中心任務(wù)開展工作，也要求必須進(jìn)一步加強(qiáng)財會人員業(yè)務(wù)知識技能的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。特別是要加強(qiáng)各級財務(wù)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)和隊伍建設(shè)問題，因?yàn)樾蝿菀筘攧?wù)負(fù)責(zé)人，不僅要組織好單位的會計核算工作，還要能夠在復(fù)雜的市場環(huán)境中設(shè)計出一套適合本企業(yè)的財務(wù)會計制度，能夠根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，采用不同側(cè)重點(diǎn)的財務(wù)管理方法，及時恰當(dāng)?shù)亟鉀Q生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種財務(wù)問題。
筆者相信，總局系統(tǒng)財務(wù)人員在各級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門的進(jìn)一步的關(guān)注、關(guān)心下，職稱、學(xué)歷結(jié)構(gòu)會有明顯的變化，財務(wù)隊伍整體素質(zhì)會明顯提高。使財務(wù)管理工作更好地服務(wù)于單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動的需求。
