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當(dāng)前，國內(nèi)零售銀行轉(zhuǎn)型如火如荼。相較于發(fā)達(dá)市場水平，國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)的市場空間依舊廣闊。據(jù)普華永道研究，與國內(nèi)、外領(lǐng)先銀行相比，以城商行、農(nóng)商行為代表的區(qū)域性銀行零售業(yè)務(wù)的營收占比仍有20至30個百分點(diǎn)的提升空間。

各類型銀行零售業(yè)務(wù)營收占比

區(qū)域性銀行零售轉(zhuǎn)型的“負(fù)向循環(huán)”

信息來源：普華永道思略特分析

區(qū)域性銀行普遍將零售銀行業(yè)務(wù)作為全行性戰(zhàn)略，但在商業(yè)模式優(yōu)化、長效機(jī)制建設(shè)等戰(zhàn)術(shù)層面缺乏體系化、科學(xué)化設(shè)計，在戰(zhàn)略執(zhí)行落地層面難以辨識合適的路徑和方法。

在轉(zhuǎn)型過程中，區(qū)域性銀行往往以短期績效利益為驅(qū)動，重點(diǎn)關(guān)注存貸款增量、新拓獲客數(shù)等“擴(kuò)面”目標(biāo)；而高價值客戶占比、人均資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）等中長期“價值”目標(biāo)缺少持續(xù)的戰(zhàn)略布局與資源投入，重視度不足。

由于長期以來的發(fā)展慣性，區(qū)域性銀行習(xí)慣于通過廣泛而大量的營銷活動、簡單而直接的物質(zhì)獎勵實(shí)現(xiàn)獲客、留客，但往往缺乏客群持續(xù)經(jīng)營的理念和意識，客戶價值提升存在斷點(diǎn)，容易陷入“運(yùn)動式營銷”的怪圈。

在傳統(tǒng)的總分支塊狀架構(gòu)下，區(qū)域性銀行營銷大多依靠一線團(tuán)隊(duì)，總行部門往往通過制定、分解、督導(dǎo)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）實(shí)現(xiàn)向下管理，在日益激烈的競爭環(huán)境下，營銷端的指標(biāo)重、活動量大、任務(wù)不分輕重緩急，一線接收的有效策略傳導(dǎo)和賦能不足，業(yè)務(wù)增長天花板難以突破。

在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)銀行進(jìn)行管理與營銷決策時仍然存在路徑依賴和經(jīng)驗(yàn)主義，缺乏數(shù)據(jù)驅(qū)動下的分析與判斷，這既包括對數(shù)智化應(yīng)用的不足，也包括核算、數(shù)據(jù)、科技等基礎(chǔ)能力儲備不足。

近五年來，大量區(qū)域性銀行正在從轉(zhuǎn)型1.0階段向2.0階段過渡，從以“產(chǎn)品銷售”為中心的粗放型經(jīng)營思路轉(zhuǎn)向以“客戶經(jīng)營”為中心的體系化經(jīng)營思路，而領(lǐng)先銀行已邁進(jìn)精細(xì)化運(yùn)營的3.0時代。本文重點(diǎn)闡釋了處于2.0階段的零售銀行轉(zhuǎn)型與實(shí)施思路。

國內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展階段

信息來源：普華永道思略特分析

領(lǐng)先區(qū)域性銀行從“以產(chǎn)品銷售為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶經(jīng)營為中心”，從“客戶整體營銷”到“差異化客戶經(jīng)營”。重點(diǎn)著力于客戶分層、分群和配置綜合產(chǎn)品貨架，并加大引入零售數(shù)字化建設(shè)。

領(lǐng)先區(qū)域性銀行在即期考核指標(biāo)之外，還考慮了客戶價值、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品創(chuàng)新等中長期價值指標(biāo)；同時引入“目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）”長效機(jī)制，推動總行提供有效的工作步驟、工具，并匹配相應(yīng)的組織、機(jī)制、考核、資源，真正授分支機(jī)構(gòu)以“漁”。

區(qū)域性銀行零售銀行發(fā)展階段及特征

信息來源：各銀行年報，公開信息，普華永道思略特分析

針對區(qū)域性銀行零售銀行轉(zhuǎn)型中普遍存在的癥結(jié)點(diǎn)，普華永道建議可采取以下關(guān)鍵措施進(jìn)行重點(diǎn)破局。

區(qū)域性銀行零售銀行2.0轉(zhuǎn)型破局點(diǎn)

信息來源：普華永道思略特分析

2.0時代之后的零售銀行業(yè)務(wù)是前、中、后一體化的“全面建設(shè)”，需要以全局的視角、發(fā)展的眼光來推進(jìn)零售銀行體系優(yōu)化建設(shè)。堅持長期的資源投入，改變短期利潤的追求、著眼長期能力構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績與全行能力的螺旋式上升。

樹立“以客戶為中心”的綜合經(jīng)營理念，秉承“業(yè)務(wù)引領(lǐng)，數(shù)據(jù)驅(qū)動，科技承載”的方向，打好數(shù)據(jù)與系統(tǒng)基礎(chǔ)，以場景化、敏捷態(tài)的路徑螺旋式推進(jìn)數(shù)字化手段不斷重塑營銷方式、產(chǎn)品研發(fā)等方面的零售客戶經(jīng)營模式，打通客戶全生命周期經(jīng)營鏈條，耕耘客戶服務(wù)旅程，實(shí)現(xiàn)客戶基礎(chǔ)做實(shí)做深、高價值客戶比例提高、客戶綜合貢獻(xiàn)有效提升。

總行要做“強(qiáng)”。壓實(shí)總行規(guī)劃、引領(lǐng)、創(chuàng)新、推動的職責(zé)，總行業(yè)務(wù)部門成為前線營銷的“司令部”“參謀部”“裝備部”。

一線要做“活”。充分發(fā)揮前線參與市場的主觀能動性和靈活性，強(qiáng)化零售條線一線營銷人才與專業(yè)人才隊(duì)伍配置，提高零售條線人員營銷意識和專業(yè)能力。

通過“體系為王，客戶為核，機(jī)制為要”，總行能力得以強(qiáng)化并賦能到營銷一線，形成經(jīng)營績效與能力提升的可持續(xù)“正向循環(huán)”。

區(qū)域性銀行零售轉(zhuǎn)型“正向循環(huán)”

普華永道建議“規(guī)劃設(shè)計+體系落地+實(shí)施保障”三力合一。首先建立全行一致的目標(biāo)與策略方案引領(lǐng)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向。接著結(jié)合大零售轉(zhuǎn)型階段目標(biāo)，確定優(yōu)先實(shí)施的重點(diǎn)工作，通過實(shí)施路線圖制定、OKR考核機(jī)制引入、試點(diǎn)承接的方式，將轉(zhuǎn)型方案落地為業(yè)績與工作方式的實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)變，以點(diǎn)帶面，持續(xù)優(yōu)化迭代推動策略落地實(shí)施。過程中，建立“結(jié)果管理辦公室”（RMO）長效工作機(jī)制，以結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行過程管理、質(zhì)量把控與專業(yè)支持，同時做好應(yīng)對阻力與反彈的提前預(yù)案。頂層推動、全行貫徹，最終落地全行的零售業(yè)務(wù)體系化轉(zhuǎn)型。

區(qū)域性銀行零售轉(zhuǎn)型規(guī)劃及實(shí)施策略設(shè)計

零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略重點(diǎn)工作推進(jìn)原則

RMO機(jī)制管理架構(gòu)