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在過(guò)去，食品企業(yè)（尤其是肉類生鮮企業(yè)）特別重視B端（企業(yè)端）渠道布局，通過(guò)與餐飲、團(tuán)餐、B端企業(yè)和分銷商等合作去觸達(dá)市場(chǎng)。C端（個(gè)人消費(fèi)者端）渠道雖然利潤(rùn)更高，但由于其過(guò)度分散、布局困難高的特性，相當(dāng)一部分企業(yè)嘗試的意愿不高。對(duì)比來(lái)看，尤其是當(dāng)疫情環(huán)境影響了O2O（線上下單、門(mén)店送貨上門(mén)模式）發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)決策C端渠道如何布局是必須要考慮的問(wèn)題。

結(jié)合思略特的項(xiàng)目實(shí)踐，總結(jié)出五點(diǎn)渠道變革趨勢(shì)。

當(dāng)前國(guó)家從兩個(gè)方面對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)控：一方面會(huì)在主力城市（尤其在一、二線城市）關(guān)停調(diào)整、清退低端農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)；另一方面，大力改造升級(jí)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。思略特預(yù)測(cè)，到2025年，約15%左右的生鮮產(chǎn)品銷量份額會(huì)從農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到品牌化渠道，比如商超、O2O零售平臺(tái)、生鮮便利店等。

以北京為例，近幾年的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)調(diào)整之勢(shì)非常明顯。結(jié)合相關(guān)政策導(dǎo)向，思略特預(yù)測(cè)未來(lái)五年內(nèi)大概有30%的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)會(huì)進(jìn)一步被關(guān)停。疫情下，商超盡管面臨比較大的線下零售困境，但總體依然保持增長(zhǎng)。此外，社區(qū)生鮮店、電商、O2O平臺(tái)憑借自身渠道屬性獲得更快速的增長(zhǎng)。因此，僅從渠道發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，食品企業(yè)面向C端探索品牌化發(fā)展有重大利好。

基于思略特項(xiàng)目實(shí)踐總結(jié)，品牌的根基是做人群細(xì)分的聚焦與洞察利用。2021年初，思略特團(tuán)隊(duì)針對(duì)華東、華南、西北三大市場(chǎng)區(qū)域超過(guò)10個(gè)中心城市做了廣泛的消費(fèi)者調(diào)研（有效樣本量超過(guò)1600份）?；趩?wèn)卷中購(gòu)買渠道、購(gòu)買偏好、購(gòu)買決策因素等維度進(jìn)行K-Means聚類分析，分別區(qū)別出3個(gè)區(qū)域中5種類型的消費(fèi)人群，結(jié)合消費(fèi)者態(tài)度可將消費(fèi)人群細(xì)分為五大類：實(shí)用主義、美食家、獵奇控、輕奢人群、傳統(tǒng)保守派，從消費(fèi)傾向和人群占比來(lái)說(shuō)，具有典型的統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

“美食家”和“獵奇控”對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)有更高的要求，更有利于通過(guò)品牌化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溢價(jià)。此外，五大細(xì)分人群的消費(fèi)偏好各異，例如“傳統(tǒng)保守派”更傾向于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)與社區(qū)生鮮店；“獵奇控”、“輕奢人群”更愿意為產(chǎn)品溢價(jià)買單。因此，人群聚類分析的結(jié)果對(duì)品牌發(fā)展有更好的指引，“美食家”、“獵奇控”、“輕奢人群”的消費(fèi)頻次、消費(fèi)貢獻(xiàn)價(jià)值對(duì)品牌價(jià)值的提升有較強(qiáng)支撐。

比如企業(yè)要做一款個(gè)性化極強(qiáng)、口味獨(dú)特的產(chǎn)品，那么“獵奇控”將會(huì)是匹配度更高的目標(biāo)人群；同時(shí)由于“獵奇控”更在意朋友圈的消費(fèi)推薦，食品企業(yè)可精準(zhǔn)地通過(guò)朋友圈去觸達(dá)；此外，這類人也更容易被促銷員引導(dǎo)，因此可迎合該特點(diǎn)在零售端部署相應(yīng)的銷售策略等。

談到新零售渠道，一些創(chuàng)新的O2O平臺(tái)圍繞一至三線城市布局廣泛的線下門(mén)店，通過(guò)單個(gè)門(mén)店輻射3公里的社區(qū)居民，主打“線上下單、線下30分鐘配送上門(mén)”的生鮮、包裝食品等快消品零售。疫情下，消費(fèi)者生活和購(gòu)買方式的變化無(wú)形地加速了此類銷售模式對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的教育和潛在人群的滲透。

食品企業(yè)應(yīng)重視此類新渠道發(fā)展的增量機(jī)會(huì)，其背后本質(zhì)的商業(yè)邏輯由價(jià)值定位牽引，即O2O的零售不僅提升了用戶的購(gòu)買便利性，更從打造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，尋求延伸的價(jià)值傳遞，比如為消費(fèi)者提供更為新鮮的牛奶和肉食。這對(duì)“從農(nóng)田到貨架”的供應(yīng)鏈模式提出了全新的要求，也激活了食品企業(yè)在業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新方面的潛能。

結(jié)合思略特多地市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不同的品類在不同零售業(yè)態(tài)的成熟度有較大差異。比如說(shuō)社區(qū)生鮮店的冰鮮牛肉和加工肉并未充分布局，但結(jié)合華南地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣并參考冰鮮雞及豬肉在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)?shù)乇r牛肉需求市場(chǎng)未來(lái)存在較大的放量空間。不同區(qū)域的零售業(yè)態(tài)發(fā)展程度有明顯差異。在華東地區(qū)，雖然各類零售業(yè)態(tài)都有布局，但相比商超和便利店的萬(wàn)人網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，一些新興的O2O渠道滲透度依然很低，具備發(fā)展?jié)撃?。以某核心城市為例，在品類上有一些很明確的渠道機(jī)會(huì)，比如在某連鎖社區(qū)生鮮零售商，針對(duì)食品企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)品類（比如冰鮮肉、乳制品等），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，銷售轉(zhuǎn)化效率高等。

近幾年，備受食品企業(yè)關(guān)注的餐飲渠道顯現(xiàn)“跨界經(jīng)營(yíng)”的新趨勢(shì)——“餐飲零售化”，即連鎖餐飲通過(guò)建立品牌信任、消費(fèi)者認(rèn)同，面向用戶和消費(fèi)者銷售周邊產(chǎn)品。某主打地方特色菜的連鎖餐飲品牌，結(jié)合付費(fèi)會(huì)員制延伸的自有品牌零售化取得了業(yè)務(wù)突破，此類渠道適合高溢價(jià)的品牌產(chǎn)品。因此，對(duì)食品企業(yè)而言，與B端餐飲合作的同時(shí)，是否可以借力連鎖餐飲構(gòu)建品牌化推廣？這個(gè)問(wèn)題值得從戰(zhàn)略布局和商業(yè)模式角度進(jìn)行更深入的探討。

另外一個(gè)渠道新機(jī)遇是便利店的“跨界經(jīng)營(yíng)”——“便利店+生鮮”。若從零售角度來(lái)看，便利店在中國(guó)發(fā)展的成熟度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。全中國(guó)便利店網(wǎng)絡(luò)最密集的城市是上海，一公里內(nèi)至少三家便利店。但如果在二、三線城市，便利店遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有飽和。盡管如此，便利店持續(xù)在做自我進(jìn)化，其中一個(gè)方向是借助與消費(fèi)者最后一公里的連接優(yōu)勢(shì)延伸品類布局。某便利店品牌持續(xù)打造”數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的選品與定價(jià)”等創(chuàng)新能力，借此它可以結(jié)合不同區(qū)域的門(mén)店所輻射人群的畫(huà)像和購(gòu)買偏好差異來(lái)優(yōu)化匹配生鮮、速食品類的自有品牌和其他品牌包裝食品。因此，以上的一些“跨界經(jīng)營(yíng)”實(shí)踐值得繼續(xù)關(guān)注與探索，其為多元食品企業(yè)切入消費(fèi)“最后一公里”帶來(lái)了新場(chǎng)景、新機(jī)遇。

對(duì)力圖通過(guò)新零售布局獲得成長(zhǎng)的企業(yè)而言，如何實(shí)現(xiàn)線上線下渠道間品類或產(chǎn)品的協(xié)同，謀求增長(zhǎng)需要突破哪些挑戰(zhàn)？下圖對(duì)品類結(jié)構(gòu)的關(guān)系進(jìn)行了理清，將從四個(gè)方面論述挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)思路。

企業(yè)借力新渠道需要克服哪些挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)？

消費(fèi)者洞察可幫助企業(yè)進(jìn)行人群細(xì)分、品牌價(jià)值主張的精準(zhǔn)定位，但消費(fèi)洞察的數(shù)據(jù)從何而來(lái)？大多數(shù)食品企業(yè)以往和消費(fèi)者建立的連接較弱，因此幾乎無(wú)任何沉淀的零售數(shù)據(jù)加以利用。

多數(shù)食品企業(yè)嚴(yán)重依賴經(jīng)銷商觸及終端消費(fèi)者。在品牌商不約束的情況下，經(jīng)銷商往往愿意把臨期的產(chǎn)品放到線上低價(jià)銷售以緩解庫(kù)存壓力，最終導(dǎo)致品牌價(jià)盤(pán)混亂，對(duì)品牌形象和消費(fèi)者認(rèn)知產(chǎn)生巨大負(fù)面影響。

當(dāng)線上、線下銷售的產(chǎn)品“同款不同價(jià)”，往往會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)者“線下看貨、線上下單”的現(xiàn)象，這給品牌零售帶來(lái)更大挑戰(zhàn)，多數(shù)情況還是因?yàn)榫€上更便宜。如何利用該特點(diǎn)，幫助企業(yè)規(guī)避線上線下的沖突，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同？

食品企業(yè)的線上業(yè)務(wù)要覆蓋全國(guó)更多地區(qū)的消費(fèi)者和實(shí)現(xiàn)更快的訂單響應(yīng)，就要求企業(yè)建立或借力合作城市倉(cāng)，但這種體量的投入并非一般規(guī)模的食品企業(yè)所能承受。區(qū)域經(jīng)銷商離消費(fèi)終端更近，因此一些企業(yè)在思考如何把庫(kù)存前置到經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)，從而優(yōu)化整體供應(yīng)鏈響應(yīng)，這需要從全渠道思維的視角來(lái)重新審視與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的合作和供應(yīng)鏈響應(yīng)機(jī)制。

此外，過(guò)去線下業(yè)務(wù)是依托經(jīng)銷商或渠道商訂貨，有經(jīng)驗(yàn)和銷售數(shù)據(jù)指引集中排產(chǎn)，因此需求與生產(chǎn)相對(duì)可預(yù)測(cè)和管理。然而，企業(yè)在線上推動(dòng)直銷首先要應(yīng)對(duì)的是外部需求的顯著波動(dòng)性和不同線上渠道間的需求差異性，試圖通過(guò)一種單品滿足所有渠道需求從而確保排產(chǎn)規(guī)模與成本經(jīng)濟(jì)的想法變得更加具有挑戰(zhàn)。

因此，如何牽引需求量、如何平衡產(chǎn)需，以及如何獲取更多數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)產(chǎn)需平衡是品牌企業(yè)開(kāi)展電商業(yè)務(wù)面臨的核心挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)既是供應(yīng)鏈的數(shù)字化要解決的問(wèn)題，又是銷售與營(yíng)銷一體化需要協(xié)同的問(wèn)題。

中國(guó)企業(yè)和歐美企業(yè)不一樣，后者往往都是自上而下地推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行；中國(guó)相當(dāng)一部分的企業(yè)總部管理精細(xì)度不足，往往習(xí)慣于把管理權(quán)下放，依托線上、線下的銷售子公司分而治之，導(dǎo)致線下銷售公司和線上電商公司各有一套核算體系和KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核，且機(jī)制不太兼顧協(xié)同因素，很難做到全渠道一盤(pán)棋，這是大多國(guó)內(nèi)企業(yè)所面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。

未來(lái)在組織方面的破局非常重要，如何設(shè)置電商團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)和績(jī)效機(jī)制來(lái)激活組織動(dòng)能、讓團(tuán)隊(duì)響應(yīng)更快、追求更高的成長(zhǎng)目標(biāo)是值得企業(yè)重點(diǎn)探討的課題。