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 ■ 胡志剛 袁振興 邸叢枝/文

近年來，河鋼集團樹立全球、全產(chǎn) 業(yè)鏈理念，推進“鋼鐵向材料”“制造向 服務(wù)”的轉(zhuǎn)型升級，形成鋼鐵材料、新 興產(chǎn)業(yè)、海外事業(yè)與產(chǎn)業(yè)金融深度融 合、高效協(xié)同的格局，努力成為具有世 界品牌影響力的跨國工業(yè)集團。
鋼鐵工業(yè)屬于資金密集型的基礎(chǔ) 工業(yè)，行業(yè)資產(chǎn)負債率高，資金鏈與現(xiàn) 金流安全也就成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重 點。河鋼集團深化經(jīng)營管理，規(guī)范績 效考核，加強資金管控，進行現(xiàn)金流監(jiān) 控，進行市場化核算，需要建設(shè)符合需 求的信息化工具。
總體設(shè)計
單元現(xiàn)金流可視化平臺是河鋼集 團開發(fā)的信息化管理服務(wù)平臺，定位于 服務(wù)功能，是企業(yè)管理層加強現(xiàn)金流管 理的平臺化工具。通過平臺實現(xiàn)現(xiàn)金 流在企業(yè)各單元流動情況的全流程跟 蹤和可視化，展示各單元現(xiàn)金流的流動 性、有效性和增值性，支持企業(yè)管理層 將“現(xiàn)金流績效考核”分配規(guī)則鑲嵌到 平臺中，動態(tài)、立體地展示出來。
河鋼集團引入市場經(jīng)營的理念， 最小化經(jīng)營單元，確定模擬法人主體， 激發(fā)經(jīng)營單元注重經(jīng)濟效益和現(xiàn)金流 的意識，引導(dǎo)經(jīng)營單元注重顧客價值， 增強經(jīng)營單元關(guān)注現(xiàn)金流、追求現(xiàn)金 流最大化的動力。最大化經(jīng)營單元的 效益與現(xiàn)金流，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。
通過搭建單元現(xiàn)金流可視化平 臺，發(fā)揮導(dǎo)航儀的作用，實時提供現(xiàn)金 流在集團各環(huán)節(jié)經(jīng)營單元之間的流動 情況，最小“失血”單元和盈利單元直 觀可視，“失血”單元及時預(yù)警，為管理 層下一步?jīng)Q策和資源配置提供依據(jù)， 降低經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化資源配置。
在單元現(xiàn)金流可視化平臺的建設(shè) 中，河鋼集團遵循以下原則：
一是最小化單元設(shè)置原則。根據(jù) 管控需求，將獨立核算單元逐級拆分到 產(chǎn)線(或事業(yè)部)、工序、單體設(shè)備、班組 等。按照職能不同，最小化單元劃分為 經(jīng)營單元、費用單元、管控單元、出納單 元4種類型。
二是市場化確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的 原則。價格委員會作為維護、確定單 元間交易產(chǎn)品和服務(wù)相對應(yīng)的模擬市場 價格的獨立機構(gòu)，按照市場價格確定各經(jīng) 營單元之間轉(zhuǎn)移商品和勞務(wù)的價格。
三是權(quán)責發(fā)生制與收付實現(xiàn)制相 結(jié)合原則。在對經(jīng)營單元的核算與考 核過程中，既有收入、成本、利潤等權(quán) 責發(fā)生制基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，也有收付實現(xiàn) 制基礎(chǔ)的現(xiàn)金流數(shù)據(jù)，做到二者并重， 切實保障利潤有現(xiàn)金流做支撐。
四是物流、資金流、信息流合一原 則。物流、資金流、信息流同步，實現(xiàn) “現(xiàn)金流”在最小經(jīng)營單元的核算與可 視。各單元之間相互提供和接受產(chǎn) 品、服務(wù)，必須按市場價格進行資金的 收取、支付，形成本單元的現(xiàn)金流，以 信息化系統(tǒng)中物流數(shù)據(jù)，作為雙方交 易品種、數(shù)量的交割唯一依據(jù)。
應(yīng)用過程
河鋼集團成立了以總會計師為領(lǐng) 導(dǎo)的單元現(xiàn)金流可視化平臺項目小組， 資產(chǎn)財務(wù)部為主要執(zhí)行和監(jiān)管部門，各 公司財務(wù)部門作為項目推進及協(xié)調(diào)主 要單位。為了保證項目效果，各子公司 總會計師作為項目落實第一負責人。
一是進行基礎(chǔ)調(diào)研和準備工作。 以總會計師為領(lǐng)導(dǎo)的單元現(xiàn)金流可視 化平臺項目小組明確集團的戰(zhàn)略目標 和資源配置情況，然后對集團現(xiàn)金流情 況進行深入分析，找到痛點，明確單元 現(xiàn)金流可視化平臺建設(shè)的目標。
對集團及下屬企業(yè)的管理架構(gòu)、 管理層級進行梳理，明確單元現(xiàn)金流 管理的機構(gòu)設(shè)置與職能，確定相關(guān)人 員和機構(gòu)的設(shè)置。
項目小組對集團及下屬企業(yè)的價 值鏈進行分析，明確企業(yè)價值鏈的節(jié) 點，尤其是對涉及現(xiàn)金流動的關(guān)鍵節(jié) 點進行分析，整理工序流程、物料種 類、流轉(zhuǎn)途徑。
價值鏈分析是現(xiàn)金流可視化平臺 劃分單元的基礎(chǔ)。在價值鏈分析的基礎(chǔ) 上，對于各工序流程、每個流程涉及的物 料的種類、數(shù)量和價格等數(shù)據(jù)進行整理 和分析，把握價值鏈的關(guān)鍵節(jié)點，為單元 設(shè)置的分類、分級提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
單元現(xiàn)金流可視化平臺建設(shè)是 集團信息系統(tǒng)的一個模塊，要在集團 信息系統(tǒng)整體規(guī)劃的前提下進行建 設(shè)。項目小組對物流、能源管理、財 務(wù)核算等信息化系統(tǒng)的功能和數(shù)據(jù) 模塊進一步梳理和分析，對各信息系 統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)進行分析，對各信息系 統(tǒng)的鏈接和數(shù)據(jù)共享的可能性進行 分析，為實行單元現(xiàn)金流核算提供信 息系統(tǒng)基礎(chǔ)。
二是 確定 企 業(yè) 單 元 的分 類、分 級。按照單元設(shè)置的規(guī)則，所有部門、 產(chǎn)線、車間、工段、設(shè)備、班組均可以設(shè) 置成為獨立核算單元。共設(shè)置經(jīng)營、 費用、管控和出納 4 類單元。各單元 又分為兩級，以獨立核算的子公司和 分公司為一級單元，其下設(shè)的所有單 元為二級單元。
三是確定單元間提供產(chǎn)品和服務(wù) 的交易規(guī)則，主要包括交易類型、交易 數(shù)量、交易價格和交易周期。
四是確定考核規(guī)則并嵌入管控單 元。在管控單元中嵌入考核規(guī)則，主 要從利潤指標、經(jīng)營補貼、庫占資金3 個方面進行考核。
現(xiàn)在，河鋼集團所有分子公司及 部門已經(jīng)劃分單元，并在平臺上核算 與反映經(jīng)營成果和現(xiàn)金流。現(xiàn)金流的 管理精細化，實現(xiàn)了最小單元的現(xiàn)金 流可視化。
應(yīng)用成效
經(jīng)過一年多的運行，河鋼集團單 元現(xiàn)金流可視化平臺發(fā)揮了重要的導(dǎo) 航儀作用，取得了成效。
集團管理層實時了解最小單元的 現(xiàn)金流狀況，及時發(fā)現(xiàn)“失血”單元，并采 取措施進行管控，提升“造血”能力，降低 了集團的經(jīng)營風(fēng)險，提升了資源的利用 效率，促進了集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
各經(jīng)營單元市場化運營，不僅考 慮經(jīng)營效益和現(xiàn)金流，還積極考慮顧 客的需求，不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì) 量，提升顧客的滿意度。
各單元清晰地掌握自己單元現(xiàn)金 流的收入與支出情況，積極改善現(xiàn)金流 狀況，優(yōu)化物料結(jié)構(gòu)，減少了存貨積壓， 加速存貨周轉(zhuǎn)，保證了利潤的質(zhì)量。
績效評價和激勵時把利潤和現(xiàn)金 流因素一并考慮，數(shù)據(jù)客觀，真實可 信，取得了良好的激勵效果，激發(fā)了各 層級員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提 升了集團公司的績效。