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 摘要：信息化時代的到來，共享服務(wù)將得到越來越廣泛的應(yīng)用，財務(wù)共享已經(jīng)成為企業(yè)財務(wù)管理的必然趨勢。本案例系統(tǒng)介紹河北建投集團財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的具體背景、總體方案設(shè)計以及財務(wù)共享建設(shè)和應(yīng)用。通過對河北建投集團財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)實踐進行深入剖析，以期能夠為財務(wù)共享服務(wù)研究提供實證經(jīng)驗，同時為國內(nèi)其他大型集團企業(yè)開展財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建與運行提供參考和借鑒，更好地發(fā)揮財務(wù)管理、決策支持的作用，推動集團整體管理能力的提升。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；業(yè)財融合；集團管控；案例研究

中圖分類號：F233 文獻標志碼：A 文章編號：

一、背景描述

（一）集團基本情況

河北建設(shè)投資集團有限責任公司，注冊資本150億元，控股建投能源和新天綠色兩家上市公司，參股華能國際、大唐發(fā)電、唐山港、秦港股份等多家上市企業(yè)，是河北省唯一的國有資本投資公司改革試點單位。集團目前參控股公司340余家，其中控股200余家，作為河北省委、省政府的投融資平臺、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)平臺和金融服務(wù)業(yè)平臺，集團主營業(yè)務(wù)包括能源、交通、水務(wù)、城鎮(zhèn)化等基礎(chǔ)設(shè)施及戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)等。截至2020年底，集團公司合并總資產(chǎn)2,157億元，凈資產(chǎn)979億元，資產(chǎn)負債率54.62%，全年實現(xiàn)營業(yè)總收入357億元，利潤總額47億元。

（二）政策支持

一是國家政策方向。財政部會計司2013年12月發(fā)布財會【2013】20號文《企業(yè)會計信息化規(guī)范》，明確提出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。”二是管理會計體系建立?！蛾P(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中指出：“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心。”三是國資委倡導(dǎo)。國資委頒發(fā)的《關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》明確提出：“具備條件的企業(yè)，應(yīng)當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務(wù)。”

（三）集團管理面臨的困難及問題

集團財務(wù)共享平臺建立之前，在公司運營、工作現(xiàn)狀、財務(wù)核算以及風險管控方面存在諸多難點，阻礙了集團后續(xù)目標的實現(xiàn)，這些痛點及難點也是促使公司建設(shè)財務(wù)共享中心最直接的動力。第一，集團運營方面。河北建投集團財務(wù)管控存在風險，標準化難以實現(xiàn)，數(shù)據(jù)的質(zhì)量和及時性難以保證。集團組織數(shù)量多、區(qū)域分布廣、業(yè)務(wù)擴張快以及運營成本不斷增加，無法進一步支撐集團快速擴張及多元化的戰(zhàn)略目標。第二，財務(wù)工作層面。由于河北建投集團及各子公司業(yè)務(wù)類型差異較大，集團公司及各家子公司的會計核算涉及的收入類型、成本類型構(gòu)成均有較大差異。因此，集團層面雖然多次開展關(guān)于核算方面的監(jiān)督和檢查，但是各家公司對會計準則及政策的理解運用各不相同，加之業(yè)務(wù)類別存在較大差異，核算的質(zhì)量和報表分析的質(zhì)量難以得到可靠的保證。這其中最為棘手的三個方面分別是費用報銷、業(yè)財難以融合以及機構(gòu)人員的重復(fù)配置。

（四）集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性和可行性

集團公司構(gòu)建“財務(wù)共享服務(wù)中心”模式有利于集團公司業(yè)財融合，實現(xiàn)統(tǒng)一化管理，建立標準化、統(tǒng)一化的財務(wù)制度與流程便于指導(dǎo)財務(wù)工作，能夠有效落實集團財務(wù)核算制度。通過業(yè)務(wù)票據(jù)審核、財務(wù)款項支付、發(fā)票開具及應(yīng)收賬款催收等環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動串聯(lián)起來，財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)并管控業(yè)務(wù)過程中的風險，業(yè)務(wù)通過財務(wù)各種提示預(yù)警及分析報表能夠更好的決策，從而有效實現(xiàn)集團價值增值。

集團存在大量可復(fù)制的業(yè)務(wù)，共享有助于提高工作效率。河北建投集團及各子公司，存在大量具有共性的重復(fù)的業(yè)務(wù)，如費用報銷、款項支付、收款及這些環(huán)節(jié)對應(yīng)的與業(yè)務(wù)的融合、憑證制作及報表的融合，因此，河北建投集團及其子公司對財務(wù)共享服務(wù)中心存在需求。集團通過流程優(yōu)化可以大大提升工作效率。財務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)完成之后，從事會計運營的財務(wù)人員在物理上實現(xiàn)了從分散到集中的轉(zhuǎn)變，所有的人員能夠基于統(tǒng)一的制度、標準、流程開展工作。人員管理、績效考核能夠得到有效的貫徹落實。同時，財務(wù)信息也實現(xiàn)了集中共享，集團公司能夠隨時獲取各分子公司的財務(wù)經(jīng)營結(jié)果，并基于財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行財務(wù)分析及經(jīng)營預(yù)測。最終，流程得以優(yōu)化，工作效率能夠得以提升。

二、總體設(shè)計

（一）總體目標和建設(shè)定位

1.總體目標

針對集團管理過程所面臨的痛點難點，共享中心的設(shè)立應(yīng)滿足三個方面的總體目標：第一，集團管控方面，要能夠不斷強化管理控制，提高管控效率，不斷推進財務(wù)轉(zhuǎn)型。第二，風險防范方面，平臺的設(shè)立要能夠縮短管理鏈條，消除信息孤島，保障資產(chǎn)和資金安全，業(yè)務(wù)流程能夠合理合規(guī)。第三，運營管理方面，平臺的設(shè)立要能夠積極應(yīng)對組織規(guī)模擴大、區(qū)域分布廣、業(yè)務(wù)擴張快以及運營成本增加等問題，在此基礎(chǔ)上提高運營管理的質(zhì)量和效率。

2.建設(shè)定位

河北建設(shè)投資集團財務(wù)共享中心建設(shè)總體定位體現(xiàn)在如下兩個方面：第一，基礎(chǔ)職能由交易處理向決策支持方面轉(zhuǎn)變。集團建立財務(wù)共享模式后，各項財會工作都集中在共享服務(wù)中心進行分析和處理，并依照工作內(nèi)容分為不同的財務(wù)類型，細化為業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)等。第二，財務(wù)管控向價值管理職能轉(zhuǎn)變。集團建立財務(wù)共享中心，可將更多財務(wù)數(shù)據(jù)收集、核算、分析工作放置到平臺上，依靠大數(shù)據(jù)技術(shù)完成海量數(shù)據(jù)的處理，以減少集團財務(wù)管理人員核算工作的壓力，將財務(wù)人員從繁重的工作中脫離出來，將更多精力投入到?jīng)Q策和經(jīng)營分析方面，更好的發(fā)揮自身的價值。

（二）共享中心建設(shè)內(nèi)容及方法創(chuàng)新

1.建設(shè)內(nèi)容

河北建設(shè)投資集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)以管理制度化、制度流程化以及流程信息化這三個主要目標為基本依托，重點從信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、組織人力以及運營管理四個方面開展財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作，如圖1所示。

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圖1 集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的主要內(nèi)容

2.方法創(chuàng)新

通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，河北建投財務(wù)管理模式呈現(xiàn)出“戰(zhàn)略決策支持、業(yè)務(wù)經(jīng)營推進、核算共享服務(wù)”三位一體的格局，形成財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、財務(wù)核算集中化的趨勢，財務(wù)共享推動財務(wù)向管理會計轉(zhuǎn)型。共享中心的構(gòu)建與運行過程，充分考慮財務(wù)職能的落實。集團總部落實戰(zhàn)略財務(wù)的職能，聚焦戰(zhàn)略性和前瞻性的領(lǐng)域，創(chuàng)新盈利模式，優(yōu)化資源配置，總體把控財務(wù)方向，做好管理指導(dǎo)工作，形成系統(tǒng)的方法論和標準體系；下屬公司抓好業(yè)務(wù)財務(wù)，積極地進行溝通反饋，落實戰(zhàn)略財務(wù)要求，踐行財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化，使之成為不同業(yè)務(wù)板塊的最佳伙伴；共享中心積極履行共享財務(wù)職能，在做好服務(wù)支持工作的前提下，集中處理基礎(chǔ)會計工作，提供高效的會計服務(wù)。與此同時，充分發(fā)揮業(yè)財稅銀一體化信息系統(tǒng)的資源整合能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)以及共享財務(wù)并駕齊驅(qū)，最終達到財務(wù)角色轉(zhuǎn)換升級的目標，如圖2所示。

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圖2 集團財務(wù)角色的轉(zhuǎn)換升級

三、應(yīng)用過程

（一）財務(wù)共享系統(tǒng)基本架構(gòu)

基于管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、信息自動化的建設(shè)標準，河北建投集團設(shè)定了財務(wù)共享系統(tǒng)的基本架構(gòu)，涵蓋了十大核心共享模塊、六大對接系統(tǒng)以及五大底層應(yīng)用系統(tǒng)。十大核心共享模塊主要包括：費用共享、出納共享、合同共享、銀企共享、應(yīng)付共享、總賬共享、應(yīng)收共享、報表共享、資產(chǎn)共享以及主數(shù)據(jù)共享。六大對接系統(tǒng)主要包括：銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)、異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、EAS業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)以及預(yù)算管理系統(tǒng)。五大底層應(yīng)用系統(tǒng)主要包括：任務(wù)管理、影像管理、發(fā)票云、門戶網(wǎng)站以及移動應(yīng)用。具體架構(gòu)圖3所示：

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圖3 河北建投財務(wù)共享平臺基本架構(gòu)

（二）參與部門和人員

集團財務(wù)共享中心的建設(shè)落地，信息系統(tǒng)是基礎(chǔ)，基層執(zhí)行力是關(guān)鍵，財務(wù)人員素質(zhì)是基本保障，河北建投集團認真落實人員結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)的優(yōu)化，其中一把手工程的落實和智能財務(wù)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化是兩個最重要的環(huán)節(jié)。

一把手工程的落實方面，在項目立項前，全面深入開展對集團高管的調(diào)研，了解集團高管對系統(tǒng)建設(shè)的要求和希望，充分得到集團高管的支持；在項目實施過程中，定期向集團高管匯報工程進度和實施成果，根據(jù)集團高管反饋結(jié)果予以及時糾偏；在項目運營階段，定期組織重要安全和服務(wù)部門的分管領(lǐng)導(dǎo)級的匯報會，及時匯報運營成果，取得運營過程中高管的支持和理解。

智能財務(wù)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，分別從基礎(chǔ)、專業(yè)和戰(zhàn)略層面進行落實?；A(chǔ)層面，要求共享財務(wù)人員諳熟共享運營的組織管理、流程管理以及日常運營管理等業(yè)務(wù)。專業(yè)層面，財務(wù)人員應(yīng)具備成本管理、稅務(wù)管理、風險管理以及專業(yè)管理報告撰寫等技能，業(yè)務(wù)財務(wù)人員能夠熟練處理項目財務(wù)、供應(yīng)鏈財務(wù)以及業(yè)財一體化等問題。戰(zhàn)略層面，戰(zhàn)略財務(wù)人員能夠把控戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向，組織經(jīng)營分析、績效評價以及全面預(yù)算管理工作，更好地提升組織價值。

（三）財務(wù)共享應(yīng)用的資源、環(huán)境、信息化條件等部署要求

集團推進財務(wù)共享體系的建立與完善，必然要有資源、環(huán)境以及信息化等前提條件作為基本支撐。河北建設(shè)投資集團財務(wù)共享平臺建立首先應(yīng)當明晰戰(zhàn)略規(guī)劃，進而梳理制度流程，在此基礎(chǔ)上，優(yōu)化和完善財務(wù)管控體系，使信息化系統(tǒng)與財務(wù)共享平臺建設(shè)目標進行合理匹配。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃方面

集團在對宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、行業(yè)趨勢及集團自身優(yōu)劣勢等方面進行充分研究分析的基礎(chǔ)上，制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃，明確中長期發(fā)展方向和實施的主要路徑，為財務(wù)共享平臺試點選擇以及分階段建設(shè)提供指引。

2.制度流程方面

集團建立財務(wù)共享體系建設(shè)總體框架，規(guī)范財務(wù)共享業(yè)務(wù)實施流程，明確財務(wù)共享平臺運行的權(quán)限和職責；各級公司結(jié)合集團總體要求和企業(yè)自身行業(yè)及板塊特點，建立健全本企業(yè)財務(wù)管理制度辦法，為與集團財務(wù)共享平臺有效對接奠定基礎(chǔ)。

3.財務(wù)管控體系方面

集團建立了財務(wù)管控體系，以財務(wù)信息化建設(shè)為主線，加強財務(wù)人員管理垂直管理和資金集中管理，實現(xiàn)會計核算管理、戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理以及資產(chǎn)財務(wù)管理的統(tǒng)一管理，并建立財務(wù)風險控制體系建設(shè)?？茖W嚴謹?shù)呢攧?wù)管控體系是財務(wù)共享平臺建立的重要基礎(chǔ)和保障。

4.系統(tǒng)支撐方面

在推進集團信息化建設(shè)上，集團在金蝶EAS系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身管理需求，推動系統(tǒng)升級和優(yōu)化，實現(xiàn)了集團財務(wù)數(shù)據(jù)集中管理，幫助集團實現(xiàn)財務(wù)狀況實時查詢和監(jiān)控，實現(xiàn)協(xié)同化業(yè)務(wù)處理和集成化的系統(tǒng)應(yīng)用。從2017年開始，河北建投按照“分步實施、有序推進”的原則，啟動了財務(wù)共享中心的建設(shè)，推進了財務(wù)轉(zhuǎn)型，通過自動化、智能化引領(lǐng)財務(wù)創(chuàng)新，為財務(wù)創(chuàng)造更大的價值。

（四）集團財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用模式和流程

1.業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模式

（1）基本業(yè)務(wù)流程

在流程再造的過程中，河北建設(shè)投資集團結(jié)合運營管理，建立了費用共享、應(yīng)付共享、應(yīng)收共享、資產(chǎn)共享、總賬共享、出納共享以及合同共享共計七大循環(huán)，共190個明細流程，如圖4所示（以火電板塊為例）。該體系也將根據(jù)集團戰(zhàn)略和運營，進行持續(xù)優(yōu)化。

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圖4 河北建投財務(wù)共享基本業(yè)務(wù)流程

（2）基本業(yè)務(wù)模式

基本的業(yè)務(wù)流程涵蓋了業(yè)務(wù)發(fā)生、發(fā)起報賬、業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審核及復(fù)核、資金結(jié)算、憑證制作、憑證歸檔以及納稅申報。在這個基本流程中，對于表單票據(jù)的處理在不同層面上可以分為業(yè)務(wù)流、影像流和實物流，以信息系統(tǒng)作為支撐的財務(wù)共享服務(wù)平臺為實現(xiàn)三流的對接和融合提供了基礎(chǔ)。其中：業(yè)務(wù)流是指由經(jīng)辦人自主報賬填單，按照系統(tǒng)預(yù)設(shè)流程自動推送至各級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進行審批完成之后，由共享各崗位進行稽核支付、完成記賬、生成報表；影像流是指各類單據(jù)附件通過影像系統(tǒng)掃描上傳至財務(wù)系統(tǒng)，供各級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及共享各崗位審批調(diào)閱及影像歸檔；實物流是指各子公司進行經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的票據(jù)遞交歸檔崗進行本地歸檔。這種情況下，這三個流程在財務(wù)共享服務(wù)中心和各成員單位之間進行著大量的頻繁的互動，在同步進行時大大加快了業(yè)務(wù)的處理效率。

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圖5 河北建投財務(wù)共享基本業(yè)務(wù)模式

四、取得成效

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效果

財務(wù)共享中心運行的幫助集團有效實現(xiàn)風險防控、價值創(chuàng)造、推動財務(wù)轉(zhuǎn)型、支撐集團發(fā)展戰(zhàn)略這四大目標，有效實現(xiàn)了標準化、集約化、智能化、專業(yè)化以及數(shù)字化。標準化方面，完成標準化體系建設(shè)，實現(xiàn)了標準化建設(shè)中的“五個統(tǒng)一”（統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一核算管理、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一信息系統(tǒng)）工作，梳理再造業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)制度流程化、流程標準化、標準表單化。集約化方面，將分散的業(yè)務(wù)集中處理，實現(xiàn)了人員的節(jié)約，根據(jù)運行現(xiàn)狀看，集團節(jié)約了50%的財務(wù)人員，68人處理了236家單位的基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)，提高了工作效率。智能化方面，實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)發(fā)起到支付的全流程自動化。全員線上自助發(fā)起，自動生成相關(guān)單據(jù)，自動完成關(guān)鍵點審核，自動批量資金支付，杜絕人為干預(yù)。專業(yè)化方面，傳統(tǒng)會計與管理會計分離，基礎(chǔ)核算和管理財務(wù)比例由傳統(tǒng)的8:2變成2:8。戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三位一體、分工協(xié)作，將基礎(chǔ)核算、資金支付等業(yè)務(wù)全部納入共享，提供專業(yè)服務(wù)，發(fā)揮規(guī)模效益。數(shù)字化方面，將流程、單據(jù)等業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，進一步挖掘數(shù)據(jù)價值，為集團決策提供支持。與此同時，財務(wù)共享中心的運行提升了集團財務(wù)職能部門的獨立性、資產(chǎn)資金的安前行、管理流程的標準化、業(yè)務(wù)處理的專業(yè)化以及管理系統(tǒng)的智能化。

（二）提升集團管理能力具體成效

財務(wù)共享中心的設(shè)立，全面提升了集團的管理效率，具體成效體現(xiàn)為如下四個方面：

第一，在支持集團制定和落實戰(zhàn)略層面，集團通過財務(wù)共享中心建設(shè)實現(xiàn)財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型升級，解決了近年來集團財務(wù)管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃銜接不足的問題，財務(wù)預(yù)算目標的設(shè)定更加符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，資源要素配置更加有效，戰(zhàn)略規(guī)劃落地的各項舉措更加貼近集團經(jīng)營實際，并且各級戰(zhàn)略目標實現(xiàn)了可量化和可考核。

第二，在提升集團管理決策有用性方面，共享服務(wù)中心的建立為河北建投集團的科學決策提供更為可靠的大數(shù)據(jù)支撐。通過日常業(yè)務(wù)處理將規(guī)模巨大、復(fù)雜多樣和流轉(zhuǎn)速度較快的數(shù)據(jù)進行搜集，并對其存儲加工和分析，構(gòu)建了財務(wù)大數(shù)據(jù)，為集團提供多維度的內(nèi)部管理報告、風險投資決策和運營績效指導(dǎo)，為企業(yè)決策提供可靠的數(shù)據(jù)支持；實時的財務(wù)大數(shù)據(jù)實現(xiàn)了跨地域、跨組織財務(wù)數(shù)據(jù)的有效整合分析，為經(jīng)營管理量化決策、科學決策、理性決策提供有力信息支撐。

第三，在提升集團績效管理水平方面，河北建投集團實施財務(wù)共享模式后，一方面，可通過財務(wù)共享中心獲得下屬公司的真實、完整的交易端數(shù)據(jù)，從而對下屬公司的預(yù)算執(zhí)行進行統(tǒng)一管控，使其預(yù)算執(zhí)行結(jié)果可以運用統(tǒng)一的標準進行衡量，從而加大考核的公平性，實現(xiàn)有效的預(yù)算考核與激勵；另一方面，集團還可以在共享中心中應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)獲取相關(guān)外部數(shù)據(jù)，對比同行業(yè)其他企業(yè)進行預(yù)算分析，并與本集團的預(yù)算管理進行橫向?qū)Ρ?，?jù)此構(gòu)建全面、科學、合理的評價體系，將預(yù)算考核和評價結(jié)果與員工績效掛鉤，對員工實施公平合理的激勵制度。

第四，在提升集團信息化管理水平方面，財務(wù)共享中心對于河北建投集團信息化管理水平的提升是顯而易見的，最顯著的一個特征就是財務(wù)共享中心已經(jīng)成為一個集團級的數(shù)據(jù)中心。財務(wù)共享中心匯集了所有的核算數(shù)據(jù)，將原本分散在不同地域、不同部門的全集團的會計核算工作集中到一個平臺進行；財務(wù)共享中心打通了財務(wù)和業(yè)務(wù)間的壁壘，實現(xiàn)了對交易事項的集中式記錄和處理，使集團能從源頭上掌握內(nèi)部各單位的真實交易數(shù)據(jù)。與此同時，財務(wù)共享中心使企業(yè)從源頭上獲取了真實、規(guī)范的高質(zhì)量數(shù)據(jù)，讓這些高質(zhì)量的數(shù)據(jù)成為今后戰(zhàn)略分析、管理決策的重要依據(jù)。

五、結(jié)論與啟示

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的不足之處

河北建投集團財務(wù)共享中心在運行過程中亦存在其不足之處：第一，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)如果無法與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)對接，則可能導(dǎo)致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，或因系統(tǒng)間數(shù)據(jù)未同步而產(chǎn)生的重復(fù)工作，在企業(yè)內(nèi)部形成數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)難以形成閉環(huán)，削弱大數(shù)據(jù)的應(yīng)用效果。第二，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程設(shè)計需要不斷完善，在一定程度上存在系統(tǒng)運行風險。第三，實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將財務(wù)人員明確劃分為財務(wù)會計與管理會計兩大類，對管理會計人才需求提出更高要求。

（二）發(fā)展和完善財務(wù)共享建設(shè)的啟示

財務(wù)共享系統(tǒng)的每個功能節(jié)點的實現(xiàn)，背后都要經(jīng)過需求調(diào)研、方案設(shè)計、科目設(shè)計、數(shù)據(jù)類型、映射關(guān)系、代碼編寫、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試等一系列建設(shè)活動，財務(wù)共享平臺功能的優(yōu)化也是一個不斷優(yōu)化調(diào)整的過程。財務(wù)共享中心從建設(shè)初期階段“五個統(tǒng)一”、資金結(jié)算、會計核算以及財務(wù)報表功能的實現(xiàn)，到深入發(fā)展階段風險控制、智能化、稅務(wù)共享、流程整合與優(yōu)化功能的落實，以及在成熟階段業(yè)財一體化、大數(shù)據(jù)分析、智慧財務(wù)以及云計算等功能的逐步推進，財務(wù)共享建設(shè)工程只有起點，沒有終點。立足河北建投集團財務(wù)共享系統(tǒng)建設(shè)的實際情況，未來還需要從五個方面進行重點建設(shè)和完善：

第一，夯實全面預(yù)算管理系統(tǒng)。通過財務(wù)共享中心實現(xiàn)對下屬公司預(yù)算執(zhí)行進行統(tǒng)一管控，構(gòu)建全面、科學、合理的評價體系，將預(yù)算考核和評價結(jié)果與員工績效掛鉤，對員工實施公平合理的考評激勵。

第二，積極構(gòu)建融資管理系統(tǒng)。橫向規(guī)范融資申請、提款、計息、還款等業(yè)務(wù)，對抵押、質(zhì)押物權(quán)進行管理；縱向推進集團內(nèi)公司間的業(yè)務(wù)協(xié)同，提高融資管理工作效率，滿足公司對融資業(yè)務(wù)的過程管理。深化多元化融資渠道管理，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。實時聯(lián)動監(jiān)控各公司資金數(shù)據(jù)，并進行資金收支批核，保證資金運營安全，提前對還款信息進行預(yù)警，及時做好還款準備。

第三，充分運用智能財務(wù)。充分應(yīng)用金蝶EAS財務(wù)機器人，實現(xiàn)智能填單、智能審單、智能收付、智能對賬、智能記賬以及智能報表，減少共享財務(wù)的工作量，實現(xiàn)核算效率的極大提升。

第四，推進業(yè)財稅一體化。報賬時自動完成發(fā)票的查重驗真，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與發(fā)票數(shù)據(jù)自動關(guān)聯(lián)匹配，實現(xiàn)增值稅開票和收票全票池管理，集成金稅系統(tǒng)完成一鍵報稅，從而達到發(fā)票管理一體化、稅會一致一體化、納稅申報一體化。

第五，加強資金全面管理。全面應(yīng)用電子回單，減少人工匹配交易明細、收付款單及相關(guān)憑證；全面應(yīng)用電子票據(jù)，實現(xiàn)票據(jù)直聯(lián)，提高票據(jù)的管理效率；通過加強投融管理為成員單位提供資金管理服務(wù)，形成一個高效的“資金渠”；找準資金收付波動規(guī)律，提高資金預(yù)算管理水平，形成一道“資金閘”。

第六，打造數(shù)據(jù)分析平臺。從多維角度梳理財務(wù)的各項指標，對數(shù)據(jù)進行不同角度的挖掘和分析，通過大屏看板展示。可將財務(wù)指標、資金情況等信息通過移動端及時推送至各領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)實時掌握企業(yè)運營情況，提高數(shù)據(jù)的使用效率，支持領(lǐng)導(dǎo)的決策。

專家小組

組 長：劉金海 河北建設(shè)投資集團有限責任公司

袁志忠 河北地質(zhì)大學

成 員：張旭蕾 河北建設(shè)投資集團有限責任公司

杜新光 河北建設(shè)投資集團有限責任公司

武樹艷 河北建設(shè)投資集團有限責任公司

韓如意 河北建設(shè)投資集團有限責任公司

胡海川 河北地質(zhì)大學

馮麗麗 河北地質(zhì)大學

陳 龍 河北地質(zhì)大學

周雯珺 河北地質(zhì)大學

執(zhí)筆人：胡海川 河北地質(zhì)大學

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