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 摘要：案例針對(duì)處于成長(zhǎng)期的新媒體企業(yè)在內(nèi)部管理中遇到的一些困境，從完善組織、內(nèi)容體系開(kāi)始，通過(guò)明確責(zé)任中心和考核層級(jí)、確定考核指標(biāo)和財(cái)務(wù)控制目標(biāo)、建立內(nèi)部市場(chǎng)等方法，在預(yù)算編制、執(zhí)行、控制以及評(píng)價(jià)考核全流程體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置、社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的平衡，充分激勵(lì)員工工作積極性。甲集團(tuán)從長(zhǎng)期視角出發(fā)的全面預(yù)算管理，解決了成長(zhǎng)期企業(yè)的發(fā)展困境，助力企業(yè)規(guī)范管理、完善流程，為業(yè)務(wù)高速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算、內(nèi)部市場(chǎng)、社會(huì)效益考核、員工激勵(lì)

中圖分類(lèi)號(hào)：C939、F23 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B 文章編號(hào)：

一、背景描述
（一）單位基本情況
甲集團(tuán)于2017年4月籌建，10月掛牌成立，為省屬文化類(lèi)一級(jí)企業(yè)。截止到2020年底，集團(tuán)注冊(cè)資本1億元，資產(chǎn)總額5.04億元，凈資產(chǎn)2.35億元。下設(shè)子公司5個(gè)，分公司11個(gè)，管理事業(yè)單位1個(gè)、二級(jí)子企業(yè)1個(gè)。

互聯(lián)網(wǎng)從新興信息技術(shù)演化成新興媒體，跨越媒體準(zhǔn)入政策，不斷突破既有媒體形態(tài)和媒體格局，一大批民營(yíng)新媒體和自媒體相繼誕生，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的催動(dòng)下不斷成長(zhǎng)壯大，擠壓傳統(tǒng)主流媒體的受眾市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)空間。甲集團(tuán)作為我省第一家以互聯(lián)網(wǎng)為主體的新媒體集團(tuán)，其以“平臺(tái)型媒體”建設(shè)為主導(dǎo)理念，致力打造具有強(qiáng)大影響力的網(wǎng)上主流輿論陣地、超強(qiáng)輻射力的綜合服務(wù)平臺(tái)、廣泛聚合力的區(qū)域信息樞紐，構(gòu)建“新聞+政務(wù)服務(wù)商務(wù)”智融生態(tài)系統(tǒng)。除新聞發(fā)布工作外，主營(yíng)業(yè)務(wù)還包括信息系統(tǒng)技術(shù)集成、大數(shù)據(jù)分析、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)研發(fā)、電子商務(wù)、政務(wù)信息服務(wù)、視頻節(jié)目制作、廣告設(shè)計(jì)制作發(fā)布、文藝體育活動(dòng)策劃等。

（二）開(kāi)展全面預(yù)算管理的主要原因
甲集團(tuán)成立于2017年，從行業(yè)來(lái)看，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已在新媒體傳播領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)多年，主要頭部企業(yè)均為民營(yíng)背景，外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境嚴(yán)峻。同時(shí)，作為高速成長(zhǎng)期的企業(yè)，甲集團(tuán)面臨的內(nèi)部環(huán)境也是復(fù)雜多變的，亟需一套成體系，又可靈活適應(yīng)的管理工具助力企業(yè)成長(zhǎng)。甲集團(tuán)采取以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，將集團(tuán)的戰(zhàn)略同日常經(jīng)營(yíng)管理緊密結(jié)合，加速集團(tuán)戰(zhàn)略落地，謀求自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、整體規(guī)劃
（一）預(yù)期目標(biāo)
1. 促進(jìn)戰(zhàn)略落地
企業(yè)成立以可持續(xù)經(jīng)營(yíng)為前提。僅僅追求盈利，會(huì)讓企業(yè)過(guò)度關(guān)注短期目標(biāo)，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，如同殺雞取卵、涸澤而漁。通過(guò)全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃以及年度目標(biāo)相結(jié)合，并恰當(dāng)?shù)乩霉芾砉ぞ吆头椒鋵?shí)為各部門(mén)、子（分）公司，甚至個(gè)人目標(biāo)，以此促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，獲取經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

2. 有效配置資源
全面掌握集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)存資源以及外部可利用資源情況，從任務(wù)的重要性程度，資源需求時(shí)間、空間等方面統(tǒng)籌安排，提高資源綜合利用效率。通過(guò)制度約束，使得服務(wù)類(lèi)資源從內(nèi)部解決，避免人力資源的浪費(fèi)。

3. 優(yōu)化管理流程
充分利用信息技術(shù)，在預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核、反饋的過(guò)程中形成一個(gè)貫穿經(jīng)營(yíng)過(guò)程的閉環(huán)。重視預(yù)算編制，形成有效控制標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算審批流程；實(shí)時(shí)跟蹤預(yù)算執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)、分析實(shí)際執(zhí)行與計(jì)劃之間差異，并反饋各責(zé)任中心，責(zé)令整改或符合條件的進(jìn)行調(diào)整；重視預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核應(yīng)用，科學(xué)評(píng)價(jià)并與獎(jiǎng)懲掛鉤。

（二）總體思路
根據(jù)集團(tuán)愿景和使命，通過(guò)科學(xué)方法對(duì)內(nèi)部資源和外部市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)，明確集團(tuán)戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)制定中長(zhǎng)期目標(biāo)，再結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)情況，將中長(zhǎng)期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為年度預(yù)算目標(biāo)。

依據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)編制當(dāng)年全面預(yù)算，經(jīng)過(guò)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審批同意后下達(dá)給各預(yù)算執(zhí)行單位，各單位嚴(yán)格按照要求執(zhí)行預(yù)算，進(jìn)行有效的追蹤反饋，掌握預(yù)算與實(shí)際的差異，并分析原因定期報(bào)告。針對(duì)不同的差異原因采取整改或調(diào)整預(yù)算的方案解決。

對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，給予獎(jiǎng)懲，同時(shí)將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋給預(yù)算制定機(jī)構(gòu)，以便下期預(yù)算調(diào)整。具體見(jiàn)圖1。

圖片

圖 1 全面預(yù)算編制思路

1. 確定預(yù)算管理的重點(diǎn)（三）主要工作
甲集團(tuán)作為新聞媒體企業(yè)，社會(huì)效益考察尤為重要，但作為企業(yè)，沒(méi)有了經(jīng)濟(jì)效益也難以為繼。全面預(yù)算管理中，應(yīng)對(duì)成本中心和利潤(rùn)中心做出區(qū)分，不同責(zé)任中心制訂不同績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行考核。對(duì)于偏重社會(huì)產(chǎn)品生產(chǎn)的部門(mén)主要考核成本指標(biāo)以及其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以經(jīng)營(yíng)為主的部門(mén)考核收入、利潤(rùn)以及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流指標(biāo)。同時(shí)為了適應(yīng)成長(zhǎng)期企業(yè)靈活多變的需求，在責(zé)任中心的層級(jí)劃分上避免采取“一刀切”的要求，不同主體采用不同控制力度。

2. 構(gòu)建系統(tǒng)、科學(xué)的預(yù)算管理體系
整個(gè)預(yù)算內(nèi)管理體系由組織體系和內(nèi)容體系兩大部分組成。具體如下：

（1）構(gòu)建由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成的管理組織體系。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)由黨委會(huì)和董事會(huì)構(gòu)成，負(fù)責(zé)審議全面預(yù)算管理制度，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎(jiǎng)懲意見(jiàn)等。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)為預(yù)算編委會(huì)，由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭聯(lián)合人事、審計(jì)、紀(jì)檢以及辦公室等相關(guān)部門(mén)構(gòu)成，負(fù)責(zé)起草、完善全面預(yù)算管理制度，組織全面預(yù)算的編制、上報(bào)、分解、下達(dá)等工作。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)為各責(zé)任中心，負(fù)責(zé)編制本中心所需發(fā)生的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)本中心預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制、分析、反饋等。

（2）構(gòu)建由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成的管理內(nèi)容體系。經(jīng)營(yíng)預(yù)算以業(yè)務(wù)為主線編制。投資預(yù)算具體包括固定資產(chǎn)投資、并購(gòu)支出以及預(yù)計(jì)收到的資本投入等。財(cái)務(wù)預(yù)算是將經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)語(yǔ)言，反映預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)情況。具體包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。體系結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖2。

圖 2 預(yù)算管理內(nèi)容體系圖

圖片

編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算時(shí)，采用業(yè)務(wù)語(yǔ)言，并根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)采取不同的流程和方式。以融媒體系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為例，該類(lèi)業(yè)務(wù)以項(xiàng)目進(jìn)行管理，并且項(xiàng)目執(zhí)行期一般超過(guò)1年，編制也需按照項(xiàng)目分解編制。編制過(guò)程為：首先分析市場(chǎng)情況、歷年業(yè)務(wù)承接情況以及業(yè)務(wù)洽談情況，預(yù)計(jì)新承接項(xiàng)目。現(xiàn)有項(xiàng)目根據(jù)各自計(jì)劃進(jìn)度分解出預(yù)算年度完成的工作量，再確定該項(xiàng)目當(dāng)年的收入、成本和費(fèi)用支出；新承接項(xiàng)目進(jìn)度按照經(jīng)驗(yàn)值預(yù)計(jì)，編制過(guò)程同現(xiàn)有項(xiàng)目。最后將各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行匯總，得到該項(xiàng)業(yè)務(wù)總經(jīng)營(yíng)預(yù)算。

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圖 3 融媒體系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)預(yù)算編制流程

3. 完善預(yù)算一體化信息平臺(tái)
上線預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)從事前報(bào)銷(xiāo)、執(zhí)行中控制到事后分析的全流程數(shù)字化。統(tǒng)籌儲(chǔ)存系統(tǒng)數(shù)據(jù)，進(jìn)行多維度分析利用，為集團(tuán)決策提供更有價(jià)值的數(shù)據(jù)。

三、具體應(yīng)用
（一）責(zé)任中心的劃分
責(zé)任中心分為兩大類(lèi)，三個(gè)層級(jí)。在分類(lèi)上，根據(jù)各部門(mén)以及子分公司承擔(dān)的主要業(yè)務(wù)的性質(zhì)以及為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的方式，將其分別確定為成本中心和利潤(rùn)中心。對(duì)不同的責(zé)任中心也進(jìn)行了歸類(lèi)，如成本中心又分為職能類(lèi)和內(nèi)容生產(chǎn)中心，利潤(rùn)中心又分為平臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心、經(jīng)營(yíng)中心和記者站管理中心。在分級(jí)上，一級(jí)責(zé)任中心確認(rèn)為相關(guān)部門(mén)或子分公司，二級(jí)確認(rèn)為科組，三級(jí)確認(rèn)為個(gè)人。鑒于子分公司經(jīng)營(yíng)的相對(duì)獨(dú)立性，集團(tuán)級(jí)預(yù)算對(duì)其管控至一級(jí)責(zé)任中心，再下級(jí)的目標(biāo)細(xì)分由子分公司自行掌握。對(duì)于職能類(lèi)成本中心，管控至二級(jí)責(zé)任中心－科組，是否細(xì)分至個(gè)人由部門(mén)自行掌握。具體劃分見(jiàn)表1。

分類(lèi)

一級(jí)責(zé)任中心

二級(jí)責(zé)任中心

三級(jí)責(zé)任中心

成本中心

內(nèi)容生產(chǎn)中心

各類(lèi)新聞采編部門(mén)

科組

個(gè)人

職能類(lèi)

辦公室

科組

/

人力部門(mén)

科組

/

財(cái)務(wù)部門(mén)

科組

/

……

科組

/

技術(shù)中心

各類(lèi)研發(fā)部門(mén)

科組/團(tuán)隊(duì)

/

利潤(rùn)中心

平臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心

活動(dòng)服務(wù)部門(mén)

科組

個(gè)人

發(fā)行部門(mén)

科組

個(gè)人

視頻錄制制作部門(mén)

科組

個(gè)人

經(jīng)營(yíng)中心

子公司

/

/

記者站管理中心

分公司

/

/

表 1 責(zé)任中心劃分圖

（二）考核指標(biāo)的確定
根據(jù)特點(diǎn)，對(duì)不同類(lèi)型的責(zé)任中心制定不同的考核指標(biāo)。成本中心考核指標(biāo)為成本指標(biāo)（60%）+產(chǎn)出指標(biāo)（30%）+質(zhì)量指標(biāo)（10%）；利潤(rùn)中心中的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心和記者站管理中心考核指標(biāo)相同，為收入指標(biāo)（15%）+利潤(rùn)指標(biāo)（35%）+經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流指標(biāo)（結(jié)合收入指標(biāo)考核）+質(zhì)量指標(biāo)（50%）；經(jīng)營(yíng)中心指標(biāo)更為簡(jiǎn)化，為收入指標(biāo)（30%）+利潤(rùn)指標(biāo)（70%）+經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流指標(biāo)（結(jié)合收入指標(biāo)考核）。

其中產(chǎn)出指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，根據(jù)不同部門(mén)任務(wù)內(nèi)容制定，如采編部門(mén)的產(chǎn)出指標(biāo)為原創(chuàng)稿件數(shù)量、視頻創(chuàng)作數(shù)量、運(yùn)維頻道的點(diǎn)擊量、組織移動(dòng)直播數(shù)量，質(zhì)量指標(biāo)為原創(chuàng)作品點(diǎn)擊量和轉(zhuǎn)發(fā)量等；研發(fā)部門(mén)產(chǎn)出指標(biāo)為科研成果數(shù)量，質(zhì)量指標(biāo)為科研周期；活動(dòng)部門(mén)產(chǎn)出指標(biāo)為內(nèi)外部活動(dòng)服務(wù)完成數(shù)量，質(zhì)量指標(biāo)為服務(wù)對(duì)象評(píng)價(jià)等。

經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流指標(biāo)轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款占收入的比率，與收入指標(biāo)結(jié)合進(jìn)行考核。方法是確定該比例的最高限，超過(guò)最高限后的金額從收入中抵減。

（三）確定財(cái)務(wù)控制目標(biāo)
明確控制目標(biāo)主要是為了使預(yù)算任務(wù)更加清晰，方便編制、控制和考核?？刂颇繕?biāo)根據(jù)不同中心的特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化，成本中心以支出為主，利潤(rùn)中心需要同時(shí)考慮收入、利潤(rùn)和應(yīng)收賬款。對(duì)于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，如融媒體系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，還需將收入、利潤(rùn)和應(yīng)收賬款等細(xì)分到項(xiàng)目。財(cái)務(wù)控制目標(biāo)體系如圖4，其中可控成本由各責(zé)任中心編制，不可控成本由歸口管理部門(mén)編制。

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圖 4 控制目標(biāo)體系圖

（四）模擬市場(chǎng)以及轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定
甲集團(tuán)在利潤(rùn)中心劃分中，存在兩種情況會(huì)影響內(nèi)部資源的利用效率。一種情況是有的部門(mén)作為利潤(rùn)創(chuàng)造的一環(huán)并不直接對(duì)外，而主要對(duì)內(nèi)提供服務(wù)，如視頻錄制制作部門(mén)，可能會(huì)為采編部門(mén)、活動(dòng)部門(mén)或子分公司提供產(chǎn)品；另一種情況是實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有的部門(mén)工作內(nèi)容既可向外部提供產(chǎn)品，也可向內(nèi)部提供產(chǎn)品，但對(duì)外提供產(chǎn)品可以直接獲得真金白銀的收入，而對(duì)內(nèi)則不行。

為了激發(fā)以上兩類(lèi)部門(mén)對(duì)內(nèi)提供服務(wù)的積極性，充分發(fā)揮內(nèi)部服務(wù)資源的作用。引入了內(nèi)部模擬市場(chǎng)以及轉(zhuǎn)移定價(jià)對(duì)外部收益進(jìn)行二次分配。涉及視頻拍攝制作、化妝、攝影攝像設(shè)備及器材租賃、網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)制作等服務(wù)類(lèi)項(xiàng)目，首先需由內(nèi)部相關(guān)部門(mén)獲取服務(wù)，并按市場(chǎng)同類(lèi)服務(wù)產(chǎn)品定價(jià)，難以獲取市場(chǎng)價(jià)格的采用成本加成方式定價(jià)，加成率在10%-20%范圍內(nèi)由雙方協(xié)商確定。

考核時(shí)按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)入服務(wù)提供部門(mén)的收入和服務(wù)使用部門(mén)的成本。轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)入服務(wù)部門(mén)成本而非沖減其收入，目的是最大限度還原市場(chǎng)交易，鼓勵(lì)內(nèi)部服務(wù)的使用。收益內(nèi)部流轉(zhuǎn)及管理數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)情況如圖4。

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圖 5 內(nèi)部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移管理報(bào)表與財(cái)務(wù)報(bào)表示對(duì)應(yīng)關(guān)系圖

為了避免內(nèi)部服務(wù)部門(mén)缺乏約束不按時(shí)交工的情況，鼓勵(lì)兩部門(mén)簽訂合同進(jìn)行規(guī)范，確實(shí)因工作過(guò)多無(wú)法提供服務(wù)的，雙方部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后，服務(wù)需求部門(mén)可從外部采購(gòu)。

（五）實(shí)際執(zhí)行過(guò)程
1．參與人員
甲集團(tuán)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)均納入預(yù)算，做到“全員參與，綜合平衡”。各責(zé)任中心視情況設(shè)置1-2名工作人員專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)本級(jí)預(yù)算的編制、監(jiān)控以及對(duì)比分析等。同時(shí)實(shí)行“一把手”負(fù)責(zé)制，各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算的編制和執(zhí)行情況負(fù)全責(zé)。

2．預(yù)算的編制
預(yù)算編制采用零基預(yù)算，以“零”為起點(diǎn)，不考慮過(guò)去的結(jié)果。每年10月份左右開(kāi)始下一年度預(yù)算編制，整個(gè)編制過(guò)程需經(jīng)“兩上兩下”完成。

“一上”由各責(zé)任中心編制預(yù)算年度計(jì)劃并提交預(yù)算編委會(huì)。成本中心提交產(chǎn)出計(jì)劃，如新聞發(fā)稿量、獲獎(jiǎng)計(jì)劃、研發(fā)產(chǎn)品（項(xiàng)目）等，利潤(rùn)中心提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，包括市場(chǎng)基本情況、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)方向、預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量、項(xiàng)目數(shù)量以及預(yù)算總收入。預(yù)算編委會(huì)審核并提出相關(guān)建議后，提交預(yù)算決策機(jī)構(gòu)商討研究，確定預(yù)算年度準(zhǔn)備安排的項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)方向，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改。“一下”由董事會(huì)、黨委批復(fù)預(yù)算計(jì)劃，并由預(yù)算編委會(huì)下發(fā)至責(zé)任中心。

“二上”由各責(zé)任中心根據(jù)批復(fù)的預(yù)算計(jì)劃編制新年度預(yù)算，即數(shù)字化的預(yù)算計(jì)劃并提交預(yù)算編委會(huì)，此時(shí)編制的預(yù)算采用業(yè)務(wù)語(yǔ)言。編委會(huì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行匯總轉(zhuǎn)化，并提出相關(guān)建議，形成量化表格和財(cái)務(wù)預(yù)算提交董事會(huì)審議。“二下”指董事會(huì)審議批復(fù)新年度預(yù)算建議計(jì)劃，由預(yù)算編委會(huì)分解下發(fā)各責(zé)任中心執(zhí)行。具體如圖5。

圖片

圖 6 預(yù)算編制流程圖

3．預(yù)算的執(zhí)行與控制
年度預(yù)算一旦批復(fù)，即具有指令性質(zhì)，各責(zé)任中心根據(jù)自身運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，將下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化分解到相應(yīng)層級(jí)（科組或崗位），本著“量入為出、先算后花、先算后干”的原則，合理安排支出，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算控制主要有以下特點(diǎn)：

（1）利用信息化手段完善預(yù)算預(yù)警機(jī)制。甲集團(tuán)充分利用信息化手段設(shè)置了一套完善的預(yù)算預(yù)警機(jī)制。分別在支付審批環(huán)節(jié)、財(cái)務(wù)做賬環(huán)節(jié)按責(zé)任中心、按費(fèi)用類(lèi)別預(yù)制了支出最高限額、指標(biāo)安全變動(dòng)范圍等，可實(shí)現(xiàn)四方面預(yù)警：第一，預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)預(yù)警。會(huì)計(jì)核算過(guò)程中對(duì)實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算額度進(jìn)行實(shí)時(shí)比較，在臨近預(yù)算預(yù)警線（分別在80%、90%和95%各自發(fā)出提示三次）時(shí)信息系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)出預(yù)警提示，財(cái)務(wù)部門(mén)將相關(guān)情況及時(shí)向責(zé)任中心反饋，進(jìn)行后續(xù)處理（申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算或控制支出）。第二，超預(yù)算事項(xiàng)預(yù)警。在審核付款環(huán)節(jié)，某些預(yù)算事項(xiàng)實(shí)際發(fā)生數(shù)超出預(yù)算額度，此時(shí)付款將無(wú)法提交，需根據(jù)預(yù)算管理的重點(diǎn)和方向，分別進(jìn)行個(gè)項(xiàng)和總額的控制調(diào)整。第三，預(yù)算外事項(xiàng)預(yù)警。在期初的年度預(yù)算中沒(méi)有設(shè)定而在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生的事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)警。第四，反常事項(xiàng)預(yù)警。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，針對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)異常事項(xiàng)、反常經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象、變化超出安全范圍等，發(fā)出預(yù)警信號(hào)，以便相關(guān)責(zé)任人做出決策。

（2）責(zé)任中心內(nèi)部控制。許多業(yè)務(wù)反應(yīng)至集團(tuán)層面已屬于事后事項(xiàng)（如合同已簽訂、已要求對(duì)方提供服務(wù)等），即使發(fā)現(xiàn)與預(yù)算存在偏差可能也難以更改，因此除了集團(tuán)層面的預(yù)算控制，各責(zé)任中心內(nèi)部也要求進(jìn)行控制。主要措施包括：一是預(yù)算管理人員在每項(xiàng)支出發(fā)生前先對(duì)照預(yù)算，檢查事項(xiàng)是否在預(yù)算之內(nèi)，金額是否超支，未超出預(yù)算的辦理支付；二是建立預(yù)算管理臺(tái)賬，記錄預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，并每月將實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，對(duì)出現(xiàn)的差異及時(shí)查明原因并提出解決辦法（差異分析表見(jiàn)表2，如為成本中心則僅分析成本費(fèi)用支出）；三是編制預(yù)算執(zhí)行情況季度分析報(bào)告。各責(zé)任中心每季度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比，系統(tǒng)分析差異原因。預(yù)算編制方面的原因及時(shí)提出調(diào)整申請(qǐng)，預(yù)算執(zhí)行方面的原因及時(shí)修正偏差。各責(zé)任中心可根據(jù)需要定期或不定期與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)核對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況。

表 2 月度預(yù)算差異分析表

預(yù)算執(zhí)行部門(mén)：

類(lèi)別

預(yù)算數(shù)

實(shí)際執(zhí)行數(shù)

執(zhí)行比例

同期對(duì)比

差異額

原因分析

累計(jì)金額

當(dāng)期

收入

成本

……

費(fèi)用

……

利潤(rùn)

（3）成本費(fèi)用預(yù)算控制。對(duì)于成本中心的成本預(yù)算實(shí)行剛性控制，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行；利潤(rùn)中心考核指標(biāo)為收入（含現(xiàn)金流）和利潤(rùn)，一味控制成本就不夠科學(xué)，因此對(duì)利潤(rùn)中心預(yù)算控制分為兩個(gè)階段，當(dāng)收入利潤(rùn)任一指標(biāo)未達(dá)到預(yù)算目標(biāo)時(shí)，根據(jù)批復(fù)預(yù)算控制成本費(fèi)用，當(dāng)收入、利潤(rùn)指標(biāo)同時(shí)完成時(shí)，成本費(fèi)用限額按照收入超額完成情況同比提高，實(shí)行彈性預(yù)算控制。

4．預(yù)算的調(diào)整
預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)格程度分為三個(gè)層次：未列入年初預(yù)算的事項(xiàng)、利潤(rùn)中心收入和利潤(rùn)預(yù)算調(diào)減以及成本中心成本總額調(diào)增，采取最嚴(yán)格審慎態(tài)度，相關(guān)預(yù)算調(diào)整時(shí)嚴(yán)格按照年度預(yù)算編制程序經(jīng)兩上兩下審批執(zhí)行；成本中心成本費(fèi)用預(yù)算在不同費(fèi)用類(lèi)別間的調(diào)整采取中等嚴(yán)格控制，經(jīng)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人審批同意后調(diào)整；對(duì)于利潤(rùn)中心完成任務(wù)后的成本費(fèi)用預(yù)算調(diào)增采用相對(duì)寬松控制，按照超指標(biāo)收入比例直接調(diào)增并安排支出。

5．預(yù)算的考核
將預(yù)算考核和績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程中兩個(gè)系統(tǒng)的深度融合，避免僅重視績(jī)效目標(biāo)完成情況的單一考核模式?？己藘?nèi)容包括四個(gè)方面：

（1）對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的考核。針對(duì)責(zé)任中心預(yù)算編制、執(zhí)行、控制以及分析等預(yù)算日常管理情況進(jìn)行考核，提高其對(duì)預(yù)算工作的重視。

（2）對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核。根據(jù)年初下達(dá)預(yù)算目標(biāo)對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，考察其指標(biāo)完成情況。

（3）對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的配套考核。綜合考察工作成果的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，提高考核的科學(xué)性和全面性。

（4）對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目完成情況的總體考核。重點(diǎn)項(xiàng)目的完成進(jìn)度，成果輸出是否符合年初預(yù)算計(jì)劃，提高預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的響應(yīng)程度。

將預(yù)算考核與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有機(jī)結(jié)合，直接將考核結(jié)果與各責(zé)任中心薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和人員任用掛鉤，建立有效的激勵(lì)制度。業(yè)績(jī)突出、考核優(yōu)秀的干部就高發(fā)放薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，并給予提拔機(jī)會(huì)，對(duì)不能履職盡責(zé)的中層干部予以免職、降職處理。集團(tuán)設(shè)置定期舉行部門(mén)與員工之間雙向選擇的制度，績(jī)效突出的員工有機(jī)會(huì)主動(dòng)選擇其理想部門(mén)，績(jī)效較差的員工很可能被動(dòng)匹配到缺崗部門(mén)，以此激勵(lì)員工承擔(dān)預(yù)算責(zé)任，提高個(gè)人能力，積極完成工作任務(wù)。

四、取得成效
（一）支撐戰(zhàn)略的預(yù)算
甲集團(tuán)在預(yù)算中把戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)緊密結(jié)合，編制時(shí)緊緊圍繞集團(tuán)建設(shè)“平臺(tái)型媒體”，打造具有強(qiáng)大影響力的網(wǎng)上主流輿論陣地、構(gòu)建“新聞+政務(wù)服務(wù)商務(wù)”智融生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，重點(diǎn)在平臺(tái)搭建、融媒體能力建設(shè)、內(nèi)容建設(shè)方面配置資源。

成立以來(lái)，發(fā)布原創(chuàng)新聞作品超13萬(wàn)篇，受中宣部表?yè)P(yáng)20余次，省委、省政府主要領(lǐng)導(dǎo)批示接近70次，新媒體平臺(tái)下載量突破1300萬(wàn)，連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)總收入增長(zhǎng)30%以上，增幅在同類(lèi)宣傳文化單位中保持領(lǐng)先?？傎Y產(chǎn)和凈資產(chǎn)分別是成立初期的5倍和10倍。

（二）配置資源的預(yù)算
甲集團(tuán)在整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮了個(gè)體差異，對(duì)不同責(zé)任中心，不同預(yù)算采取不同的控制和調(diào)整要求，如對(duì)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心考核到個(gè)人，對(duì)職能部門(mén)考核到科組，對(duì)經(jīng)營(yíng)中心考核到組織，消減了冗余流程，使得既能滿足預(yù)算的剛性約束又能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的靈活調(diào)整。編制預(yù)算時(shí)，沒(méi)有過(guò)度追求預(yù)算金額的精確性，而是將主要精力放在準(zhǔn)確判斷將資源分配到哪些具體項(xiàng)目或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域當(dāng)中，才有利于集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，即重視方向選擇，決定好做哪些事不做哪些事、發(fā)展什么摒棄什么、保留什么舍棄什么。以經(jīng)營(yíng)中心為例，對(duì)其擬開(kāi)展的新業(yè)務(wù)是否符合集團(tuán)戰(zhàn)略、是否對(duì)其分配資源進(jìn)行重點(diǎn)考察取舍，對(duì)其成本控制通過(guò)考核收入和利潤(rùn)進(jìn)行柔性約束。預(yù)算執(zhí)行時(shí)，區(qū)分成本中心和利潤(rùn)中心，完成任務(wù)和未完成任務(wù)等不同情況，采取不同力度的控制。這對(duì)于處于成長(zhǎng)期，充滿變化的企業(yè)尤為重要，能大大提高經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的辦理效率。

（三）模擬市場(chǎng)的預(yù)算

甲集團(tuán)屬于服務(wù)行業(yè)，向內(nèi)輸出的服務(wù)在非市場(chǎng)環(huán)境下很難量化，這使得內(nèi)部服務(wù)部門(mén)工作缺乏積極性。對(duì)此，甲集團(tuán)建立了內(nèi)部模擬市場(chǎng)，通過(guò)轉(zhuǎn)移價(jià)格調(diào)節(jié)內(nèi)部供求雙方利益，同時(shí)明確各方責(zé)任義務(wù)，為內(nèi)部服務(wù)部門(mén)提供了一個(gè)類(lèi)似市場(chǎng)的環(huán)境，將因提供服務(wù)而獲得的收益顯性化，即激發(fā)了他們的積極性同時(shí)也更便于責(zé)任中心考核，避免了內(nèi)部資源浪費(fèi)。

（四）激勵(lì)員工的預(yù)算

甲集團(tuán)從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)等多個(gè)角度，建立了科學(xué)全面的預(yù)算考核制度，并能做到充分利用預(yù)算考核結(jié)果，將其與職工薪酬及職位晉升掛鉤，堅(jiān)持“多勞多得、少勞少得、不勞不得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的分配原則，對(duì)于業(yè)績(jī)突出人員給予晉升機(jī)會(huì)。以目標(biāo)和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、以個(gè)人貢獻(xiàn)率為核心、以正向激勵(lì)為目的，充分調(diào)動(dòng)了員工工作積極性。

甲集團(tuán)的預(yù)算管理以支撐戰(zhàn)略為己任，在資源配置的過(guò)程中，通過(guò)模擬市場(chǎng)的手段和激勵(lì)考核的方法，引領(lǐng)企業(yè)完成市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，在堅(jiān)守媒體主責(zé)主業(yè)，發(fā)揮社會(huì)效益的前提之下，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的豐收。

專(zhuān)家小組

組長(zhǎng)：韓紹君 長(zhǎng)城新媒體集團(tuán)有限公司

成員：劉苗苗 長(zhǎng)城新媒體集團(tuán)有限公司

郭慶濤 長(zhǎng)城新媒體集團(tuán)有限公司

孟憲寶 河北師范大學(xué)

蔣慧麗 河北師范大學(xué)

曲京山 河北師范大學(xué)

吳永立 河北師范大學(xué)

張 偉 河北師范大學(xué)

曹學(xué)青 長(zhǎng)城新媒體集團(tuán)有限公司

王小同 長(zhǎng)城新媒體集團(tuán)有限公司

崔天楠 長(zhǎng)城新媒體集團(tuán)有限公司

陳 妍 長(zhǎng)城新媒體集團(tuán)有限公司

執(zhí)筆人：劉苗苗 長(zhǎng)城新媒體集團(tuán)有限公司

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