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 據(jù)《財(cái)會(huì)月刊》2020年03期，EVA作為一種績效考核的工具，其作用并不局限于此，它同時(shí)也是一種價(jià)值管理系統(tǒng)。因此，在實(shí)際實(shí)施EVA考核的過程中，應(yīng)對其進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而目前對于EVA的實(shí)施過程，仍然存在較為極端的理論：唯一論和碎片化。唯一論認(rèn)為，既然企業(yè)決定引入EVA考核指標(biāo)，就應(yīng)該廢止現(xiàn)行的一切考核指標(biāo)體系，僅用EVA指標(biāo)。碎片化是指忽視EVA考核與企業(yè)已有的管理手段，包括績效考核體系的銜接。

　　中國兵裝作為中央直屬的特大型國企，在EVA實(shí)施過程中將EVA考核分解細(xì)化到生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)中去，創(chuàng)造了“三步三結(jié)合”的分解模式，并且與企業(yè)的預(yù)算管理相結(jié)合，有效避免了EVA實(shí)施過程中的碎片化。該模式實(shí)際上是將EVA考核分解成三步實(shí)施：第一步，將EVA初步分解為稅后凈利潤與資本成本，再與各個(gè)部門的經(jīng)營特點(diǎn)相結(jié)合，分解出EVA的驅(qū)動(dòng)因素；第二步，將EVA的驅(qū)動(dòng)因素同部門最關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPI）相關(guān)聯(lián)，結(jié)合部門業(yè)務(wù)種類、資本規(guī)模特點(diǎn)，進(jìn)一步分解得到關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；第三步，通過關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)，使得加強(qiáng)日常管理活動(dòng)更具針對性，進(jìn)而使得EVA考核轉(zhuǎn)化為對過程的控制，而非僅僅對結(jié)果的控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)對于日常經(jīng)營管理活動(dòng)的動(dòng)態(tài)追蹤。

　　除此之外，中國兵裝在實(shí)行EVA考核時(shí)，在年度預(yù)算編制中強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)EVA改進(jìn)效果，要求各企業(yè)必須保證正向的EVA改變值和增長的EVA率，為了增強(qiáng)各企業(yè)重視力度，中國兵裝在編制全面預(yù)算的軟件中對上述要求進(jìn)行了強(qiáng)制性設(shè)置，即沒有滿足上述要求的企業(yè)將無法上報(bào)預(yù)算。中國兵裝還以全面預(yù)算管理為起點(diǎn)，建立了基于EVA的預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行并重，將EVA的考核從“秋后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;過程幫促”，充分體現(xiàn)了EVA在預(yù)算編制中的指導(dǎo)意義以及在預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)控和改進(jìn)作用。通過分析不難發(fā)現(xiàn)，一方面，中國兵裝的EVA分解是依據(jù)其經(jīng)營活動(dòng)單元構(gòu)成進(jìn)行的，通過分解出EVA驅(qū)動(dòng)因素從而選擇關(guān)鍵性指標(biāo)，進(jìn)而使得EVA的驅(qū)動(dòng)因素與企業(yè)價(jià)值相結(jié)合。另一方面，對于EVA的分解并不僅僅局限于財(cái)務(wù)層面，還將進(jìn)一步地細(xì)分到反映企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的實(shí)際指標(biāo)上，并將EVA考核同企業(yè)的預(yù)算機(jī)制相結(jié)合，通過設(shè)置目標(biāo)EVA方式，使得價(jià)值創(chuàng)造的理念貫穿于企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程控制。這些措施使得EVA考核方式同企業(yè)日常的經(jīng)營管理建立起密切的聯(lián)系。

　　與此同時(shí)，EVA作為一種舶來品，我國企業(yè)在推行EVA績效考核時(shí)需充分領(lǐng)會(huì)EVA的基本理念，避免被動(dòng)地復(fù)制模仿，而是主動(dòng)地以批判的眼光吸收EVA的精髓，綜合考慮企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行針對性改進(jìn)，即：一方面需要結(jié)合我國國情進(jìn)行本土化改造，另一方面需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)。

　　中國兵裝屬于軍工類企業(yè)，在業(yè)務(wù)性質(zhì)上具有一定的特殊性，因此他們的EVA考核同一般企業(yè)具有較大的不同，更好地體現(xiàn)了本土化改造和個(gè)性化設(shè)計(jì)。中國兵裝作為特大型國企，經(jīng)營的業(yè)務(wù)具有多元化特征。在具體施行EVA考核時(shí)，保軍企業(yè)和民品企業(yè)均需對EVA進(jìn)行考核，并且在指標(biāo)權(quán)重的分配上也是一致的。但EVA指標(biāo)的計(jì)算方法存在不同，相較而言，軍工資產(chǎn)部分的資本成本率較低。在EVA計(jì)算中的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的設(shè)定上，中國兵裝對超過基準(zhǔn)要求的研發(fā)投入進(jìn)行調(diào)整，將其視同為利潤總額增加考核利潤；對企業(yè)在重大基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)領(lǐng)域取得的重大突破進(jìn)行單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，并嘗試引入業(yè)績追溯問責(zé)制，通過對前任或前幾任企業(yè)負(fù)責(zé)人決策行為對當(dāng)期業(yè)績的影響進(jìn)行評價(jià)，來追溯獎(jiǎng)勵(lì)其決策行為或追究其決策責(zé)任，以此影響企業(yè)當(dāng)期負(fù)責(zé)人的決策行為，使其致力于長期價(jià)值創(chuàng)造能力的培育，更好地發(fā)揮EVA考核作用，提升企業(yè)價(jià)值。

　　從上述應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)來看，在資本成本的界定與計(jì)量上，我國企業(yè)在建立EVA考核體系時(shí)可以采用如下做法：不需要對所有的單位都強(qiáng)調(diào)全部資本成本概念，對于那些資本結(jié)構(gòu)以股權(quán)資本為主、基本依靠自有資金運(yùn)營的企業(yè)，完全可以用股權(quán)資本成本來代替全部資本成本，這種處理方式更有利于引導(dǎo)管理層重視股東投入資本的使用，更符合企業(yè)的實(shí)際情況。此外，對于多元化的企業(yè)，不同的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)確定不同的資本成本率。在會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)的設(shè)定方面，企業(yè)的做法應(yīng)體現(xiàn)長遠(yuǎn)利益觀。對于國有企業(yè)而言，應(yīng)該參考中國兵裝的做法，在不違背EVA理念和國資委現(xiàn)行辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合被考核企業(yè)的實(shí)際情況，合理確定會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目。