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據《中國管理會計》2023年04期，管理會計數字化轉型的成功，離不開財務人員的主觀能動性，需要進行大量的實踐與摸索。美的財務首先通過組織學習機制，響應企業(yè)層面的數字化轉型，基于學習提升后的數字管理能力，積極發(fā)揮為業(yè)務賦能的財務角色，從而逐步形成了管理會計數字化動態(tài)能力。
轉型后的美的財務在組織結構上形成了“三支柱”體系，即數智財務共享中心（SSC）、財務BP（業(yè)務伙伴）、財務COE（財經專家）。財務“三支柱”建設中，財務團隊由傳統(tǒng)的“金字塔”形向“橄欖”形轉變，即數據中心共享財務和政策中心COE財務規(guī)模小，作為管理會計的參謀中心BP財務規(guī)模大。美的財務“三支柱”體系正是美的管理會計數字化動態(tài)能力發(fā)揮作用的關鍵。數字化轉型后的美的管理會計，在信息的“收集—分析—呈現—優(yōu)化”四方面形成了獨具特色的做法：基于價值創(chuàng)造的精益化管理、敏捷決策支持系統(tǒng)、客制化多維報表體系、智能財務孵化器。這四方面的做法分別對應數字化動態(tài)能力的四個維度：資源配置能力、實時分析與預測能力、客制化能力、創(chuàng)新能力。因此，美的管理會計可被認為具備較強的數字化動態(tài)能力。
首先，在資源配置能力方面，美的財務人員秉承基于價值創(chuàng)造的精益化管理模式，對于各業(yè)務部門的資源配置擁有絕對的話語權。美的財務負責管理會計的財務BP人數占全體財務人員的比例高達60%，遠超行業(yè)水平。這些財務BP下沉到各個一線業(yè)務部門，一方面實時進行經營分析與參謀，使業(yè)務部門在進行資源配置的決策時，也都會習慣性征求財務人員的意見；另一方面這些下沉到一線業(yè)務部門的財務BP也保證了業(yè)務部門數據上傳的可靠性、及時性以及決策相關性，從而對業(yè)務前線形成動態(tài)感知。
其次，在實時分析與預測能力方面，美的管理會計開發(fā)出一套敏捷決策支持系統(tǒng)，管理會計信息使用者可以通過移動端App隨時隨地查看分析與預測結果。得益于算法算力提升帶來的高頻率業(yè)務數據采集與數據分析預測的自動化，美的財務只需提前設計好報表形式、分析指標以及預測模型，相應的智能分析與預測結果就會自動生成、實時更新與即時反映，供信息使用者通過移動端App隨時隨地查看。其中分析與預測用的指標與模型，美的財務一方面根據不同業(yè)務領域客制化的需求制定，另一方面則是融合了自身精細化管理的經驗，將隱性知識作為組織記憶固化系統(tǒng)中的指標與模型。
再次，在客制化能力方面，美的管理會計開發(fā)出客制化多維報表體系，面向不同領域的信息使用者提供多樣化的報表，滿足不同使用者的個性化需求。為打造面向全集團的經營分析中心，美的財務需要兼顧全集團各個領域信息使用者的個性化需求，將管理會計信息使用者劃分為以下業(yè)務領域：預算、內銷、外銷、運營、成本、資金、物流、財務共享、稅務，根據每個領域的信息需求特點開發(fā)出不同維度的報表，相對應地開發(fā)了2,000多種業(yè)務報表、3,000多種業(yè)務指標。當然，這些客制化多維報表體系的演化并非財務人員憑一己之力獨自完成的，而是在組織學習過程中與各個領域的業(yè)務團隊不斷進行知識分享與反饋，進而根據每個領域的信息需求設計的。因此，客制化多維報表體系在“開發(fā)—使用—反饋—改進”的循環(huán)中持續(xù)迭代優(yōu)化，使用者與開發(fā)者共同形成良性穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)。
最后，在創(chuàng)新能力方面，美的集團管理會計打造出了一套智能財務孵化器。該孵化器并非指某項實物或系統(tǒng)，而是一種管理模式，在該模式下，財務人員踴躍創(chuàng)新，不斷推出新的精益化管理工具。由于數據處理的自動化將財務人員從煩瑣的重復性工作中解放出來，美的財務得以將更多的精力放在流程優(yōu)化、指標開發(fā)與模型設計等更具創(chuàng)造力的工作中，從而激發(fā)出強大的創(chuàng)新能力。在多方面來源的大數據加持下，美的財務也得以開發(fā)用于不同類型決策的管理工具，如幫助業(yè)務部門掌握家電零售市場綜合信息的“觀星臺”、用于內部經營分析的“水晶球”、為用戶畫像的“地動儀”，以及大數據基礎平臺“陀螺儀”等。
總而言之，美的財務首先通過組織學習機制，響應企業(yè)層面的數字化轉型，基于學習提升后的數字管理能力，積極發(fā)揮為業(yè)務賦能的財務角色，從而逐步形成管理會計數字化動態(tài)能力?！ ?/p>
