湖南華菱漣源鋼鐵有限公司財(cái)務(wù)部 彭莉冰
財(cái)政部等五部委頒布的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，要求上市公司、中央企業(yè)和國有大中型企業(yè)必須強(qiáng)制執(zhí)行。實(shí)施高質(zhì)量的內(nèi)部控制規(guī)范體系有助于企業(yè)提升可持續(xù)發(fā)展能力和長久價(jià)值。面對不斷變化的商業(yè)環(huán)境、不斷涌現(xiàn)的新的生產(chǎn)技術(shù)、愈加嚴(yán)格的監(jiān)管，企業(yè)在滿足運(yùn)營合規(guī)、財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，需要越來越關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。近年來，由于內(nèi)控不到位甚至失效而產(chǎn)生的不良影響，更是警示企業(yè)要加強(qiáng)和完善內(nèi)控建設(shè)。筆者站在管理會計(jì)視角，針對新形勢下大型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的現(xiàn)狀及存在的主要問題，結(jié)合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和業(yè)財(cái)融合趨勢，提出了一些持續(xù)優(yōu)化的思考和淺見。
一、大型集團(tuán)公司內(nèi)部控制效能建設(shè)存在的主要問題
2008年企業(yè)內(nèi)部控制基本指引及內(nèi)部控制配套指引頒布之后，幾乎所有的大型集團(tuán)公司都陸續(xù)建立了內(nèi)部控制機(jī)制。從目前的情況來看，大型集團(tuán)公司內(nèi)控機(jī)制的建立和優(yōu)化發(fā)揮了重要作用。一是保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性。管理者通過對業(yè)務(wù)流程的分解控制，把控經(jīng)營管理活動的整個過程，使財(cái)務(wù)報(bào)告的結(jié)果真實(shí)準(zhǔn)確可依賴，讓投資人、外部監(jiān)管方能看到真實(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)告。二是保證風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的可控性。內(nèi)控的目的在于保證企業(yè)遵守相關(guān)法律法規(guī)，在法律法規(guī)范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)營。作為內(nèi)控，企業(yè)如有重大法律風(fēng)險(xiǎn)，通過設(shè)置多個控制點(diǎn)，通過多級審核交叉檢查系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)防，即使上述措施都沒有把風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)，也可事后補(bǔ)救，從而保證企業(yè)運(yùn)行在法律法規(guī)允許的區(qū)間內(nèi)。三是保證運(yùn)營目標(biāo)的效益性。內(nèi)控的目標(biāo)就是合理保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，追求效果的同時要追求效率。大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控體系還賦予內(nèi)控更多的目標(biāo)，比如，績效考核、資產(chǎn)安全、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范等。但是，大型集團(tuán)公司內(nèi)控建設(shè)和實(shí)施也存在一些問題，主要體現(xiàn)在:
一是制度流程不科學(xué)。很多企業(yè)的內(nèi)控制度都是在發(fā)展中逐步建立起來的，經(jīng)常是企業(yè)管理中出現(xiàn)某種問題，發(fā)生危機(jī)，就針對性地制定整改的措施，并相應(yīng)出臺一些制度來規(guī)范；有些制度流程設(shè)計(jì)不合理或過于理想化，或面對新的情況，原有的制度流程已不能適應(yīng)卻沒有及時修改，可操作性不強(qiáng)。同時對制度和流程缺乏執(zhí)行的剛性。
二是業(yè)財(cái)部門不融合。大型集團(tuán)公司都有完整的績效考評體系。每個部門一般會基于本部門甚至個人的利益考慮問題，而財(cái)務(wù)部門是站在公司總體利益的角度，二者站位不同。實(shí)踐中業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門矛盾較多，業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)等信息常常不符合內(nèi)部控制的要求。
三是層級協(xié)同不順暢。部門與部門之間、上下級之間、子公司與子公司之間、子公司與集團(tuán)公司之間協(xié)同性較差，甚至相互推諉扯皮；層級關(guān)系僵化，逐級匯報(bào)，有些問題上報(bào)到最高決策層時，已事后多天。
四是權(quán)責(zé)激勵不分明。責(zé)任不明，邊界不清，尤其責(zé)任的差異不明確。如多做事的人犯錯率高，對錯誤考核時不用相對數(shù)、用絕對數(shù)，多做多錯，能干的人績效反而更差，缺失公平。內(nèi)部控制制度和風(fēng)險(xiǎn)管理雖強(qiáng)調(diào)了各方責(zé)任，最后考核時考核偏弱甚至不了了之，考核結(jié)果與績效、晉升關(guān)聯(lián)度不大。追責(zé)過程缺失常態(tài)化。
五是管理信息化水平落后。很多企業(yè)尤其是大型集團(tuán)公司的管理信息系統(tǒng)缺乏規(guī)劃前瞻性或規(guī)劃不合理，系統(tǒng)之間相互獨(dú)立，沒有共享，造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致經(jīng)營管理效率低下。
究其原因，一方面跟我國內(nèi)控發(fā)展所處的階段有關(guān)，大部分出于監(jiān)管部門需要，另一方面缺乏操作經(jīng)驗(yàn)，欠缺歷史沉淀，內(nèi)控還沒有形成體系。有的企業(yè)單獨(dú)設(shè)立內(nèi)控部門，有的企業(yè)把內(nèi)審內(nèi)控功能合并，合二為一。且內(nèi)控部門相對弱勢，職能分工賦予內(nèi)控部門話語權(quán)不夠，內(nèi)控部門自身也沒有在過去的工作中證明它的價(jià)值所在，還有些部門更強(qiáng)勢導(dǎo)致內(nèi)控部門相對弱勢。
二、優(yōu)化機(jī)制、制度和流程，提升內(nèi)部控制效能
（一）優(yōu)化責(zé)任導(dǎo)向機(jī)制
內(nèi)部控制體系建設(shè)是關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要制度安排，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，必須由一把手親自領(lǐng)導(dǎo)，各部門廣泛參與，才能確保內(nèi)部控制體系建設(shè)和實(shí)施的效能。大型集團(tuán)公司各部門和人員之間的相互協(xié)同一定是一把手工程，董事長或總經(jīng)理親自出面協(xié)調(diào)規(guī)范各層級關(guān)系。內(nèi)控自上而下權(quán)力是來自最高管理層的授權(quán)，只有得到最高決策者的授權(quán)內(nèi)控工作才好推進(jìn)，職能部門和分支機(jī)構(gòu)也會配合。同時，內(nèi)控部門與企業(yè)最高管理層保持有效溝通，定期提交風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，對內(nèi)控過程發(fā)現(xiàn)的問題提出控制建議。
在一把手親自抓的同時，相關(guān)部門必須強(qiáng)化責(zé)任導(dǎo)向機(jī)制，做到責(zé)任邊界清晰、責(zé)任到人到崗。各部門在安排重要工作、制定工作方案、分解工作任務(wù)時，制定精細(xì)化責(zé)任清單并持續(xù)動態(tài)更新，對權(quán)責(zé)進(jìn)行明確劃分，尤其重大決策要分清每個部門、人員的責(zé)任和邊界地方，決策失誤導(dǎo)致嚴(yán)重后果時能分清責(zé)任主體，不越界考核。突出問責(zé)結(jié)果的運(yùn)用，切實(shí)提高問責(zé)結(jié)果運(yùn)用的規(guī)范性和實(shí)效性，彰顯問責(zé)的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，努力做到追責(zé)一貫性、標(biāo)準(zhǔn)一致性。有些錯誤不允許犯實(shí)行一票否決，有些錯誤可以用對企業(yè)的貢獻(xiàn)損失比率核定。體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平。
同時，制定獎懲措施，將績效考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗和辭退等的依據(jù)。
（二）建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警處置機(jī)制
面對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)，必須建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。內(nèi)控工作中，把風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行描述，列示風(fēng)險(xiǎn)清單，標(biāo)示風(fēng)險(xiǎn)屬性、等級、應(yīng)對措施、責(zé)任部門，把所有的風(fēng)險(xiǎn)在這一個流程當(dāng)中列示出來。運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評估方法，評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等級，形成相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)清單，然后測算采取控制之后所有減少的損失。減少損失之后殘存的風(fēng)險(xiǎn)就是必須承受的風(fēng)險(xiǎn)，從成本效益的角度來考慮建立控制措施。從風(fēng)險(xiǎn)評估發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，找出日常控制點(diǎn)，建立管理制度和業(yè)務(wù)操作流程，用系統(tǒng)的方法管理風(fēng)險(xiǎn)，提高效益和效率。通過將表單管控、授權(quán)管控、歸口管控、安全控制、會計(jì)控制、信息化控制、預(yù)算控制、采購控制、公開控制等植入到現(xiàn)有的流程中，避免可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)。
同時建立重大風(fēng)險(xiǎn)和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案，明確責(zé)任人員，規(guī)范處理程序，確保突發(fā)事件得到高效妥善處理。特別是要針對層級僵化形式建立綠色通道，通過高層授權(quán)來打破僵化形式，解決特殊問題，從而提升內(nèi)控效能。
（三）優(yōu)化業(yè)財(cái)融合機(jī)制
根據(jù)內(nèi)控建立的業(yè)財(cái)融合實(shí)際是共享建設(shè)。財(cái)務(wù)要熟悉業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)交流，向業(yè)務(wù)的前端進(jìn)行轉(zhuǎn)移，讓財(cái)務(wù)的控制規(guī)則嵌入業(yè)務(wù)的前端，規(guī)則通過系統(tǒng)固化，減少人為干預(yù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)端過渡到財(cái)務(wù)端，進(jìn)行數(shù)據(jù)融合采集，通過數(shù)據(jù)共享與集中效率提升服務(wù)，提升會計(jì)核算效率，以服務(wù)于業(yè)務(wù)，從而推動業(yè)財(cái)融合。要深度參與經(jīng)營分析，參與價(jià)值鏈各個環(huán)節(jié)，透過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務(wù)原因，將業(yè)務(wù)的控制點(diǎn)和財(cái)務(wù)的控制點(diǎn)融合到一個點(diǎn)上。在這一過程中，財(cái)務(wù)人員也逐步實(shí)現(xiàn)向業(yè)財(cái)融合型管理會計(jì)轉(zhuǎn)型。
（四）優(yōu)化內(nèi)控自評和審計(jì)機(jī)制
傳統(tǒng)的內(nèi)部控制，通過強(qiáng)制性的措施來約束大家的行為并與標(biāo)準(zhǔn)相互比對，但這種控制是消極行為，自我控制才是積極行為。自我評價(jià)就是為了鼓勵自我控制，鼓勵員工參與到發(fā)現(xiàn)控制問題并提出建議的過程中。利用內(nèi)控自評梳理業(yè)務(wù)操作中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并自主采取行動改善目前的操作狀況，引導(dǎo)員工從內(nèi)部控制的角度去看業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行，定期督促員工做系統(tǒng)回顧。組織內(nèi)控主體對內(nèi)控進(jìn)行自我評估，由獨(dú)立的第三方開展內(nèi)控審計(jì)，評價(jià)控制風(fēng)險(xiǎn)，評價(jià)內(nèi)部控制的強(qiáng)弱，確定在內(nèi)部控制薄弱的領(lǐng)域擴(kuò)展審計(jì)程序，制定實(shí)際性審計(jì)方案，找出需要控制的環(huán)節(jié)或領(lǐng)域進(jìn)行修訂或增減制度流程，讓內(nèi)控越發(fā)完善，也讓內(nèi)控體系逐漸擁有自我修正的能力。
（五）優(yōu)化制度流程設(shè)計(jì)
內(nèi)部控制最大的問題是執(zhí)行，執(zhí)行中的關(guān)鍵問題就是制度流程化。要針對制度和流程中的短板，通過對流程構(gòu)成要素的重新組合，進(jìn)行流程優(yōu)化或流程再造。縱向，根據(jù)統(tǒng)一的模板編制業(yè)務(wù)流程圖。在流程梳理的過程中，及時發(fā)現(xiàn)有沒有遺漏、有沒有雜亂、有沒有不符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定、有沒有不相容職務(wù)的相互分離、有沒有權(quán)限設(shè)置的不合理等。在縱向的流程的基礎(chǔ)之上增加一個橫向的崗位，崗位對應(yīng)職責(zé)，職責(zé)通過表單體現(xiàn)，制度、流程、崗位、職責(zé)、表單，構(gòu)成整個內(nèi)部控制的系統(tǒng)方法，并植入內(nèi)控體系。并且針對自評結(jié)果和審計(jì)所提出的建議，內(nèi)控相關(guān)方要充分調(diào)查，仔細(xì)研究思考在現(xiàn)有的制度流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)行必要的增減、調(diào)整與修改。
實(shí)踐中，筆者深刻體會到，管理制度和業(yè)務(wù)流程最好是由負(fù)責(zé)的相關(guān)職能部門或分支機(jī)構(gòu)編寫匯制，內(nèi)控部門只是予以審核確認(rèn)，這樣相對能夠保證系統(tǒng)的整體性和系統(tǒng)性。
（六）數(shù)字科技賦能內(nèi)控
數(shù)字時代，內(nèi)部控制必須運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)和手段來提高效能。構(gòu)建智能化流程，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化技術(shù)和業(yè)務(wù)流程的深度融合。數(shù)字科技賦能內(nèi)控，以進(jìn)一步提升效能，核心就是要著力建立完善的會計(jì)信息系統(tǒng)。實(shí)踐中，信息系統(tǒng)的建立或重塑需咨詢公司和軟件公司的配合。在深度熟悉業(yè)務(wù)的前提下，將自己的思維和要求與軟件開發(fā)師溝通交流。結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，將原有的企業(yè)各信息系統(tǒng)的冗余功能去除掉，整合優(yōu)化重復(fù)的功能，開發(fā)增加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展增值的功能。
建立基于企業(yè)歷史和行業(yè)的數(shù)據(jù)庫，包括對銷售、采購、庫存等一系列數(shù)據(jù)的歸集、分析應(yīng)用，是數(shù)字科技賦能內(nèi)控的著力點(diǎn)。信息化基礎(chǔ)建設(shè)的加強(qiáng)，會進(jìn)一步打通企業(yè)部門之間的壁壘，并進(jìn)一步提升數(shù)字化內(nèi)部控制價(jià)值。
三、結(jié)語
面對當(dāng)前整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢，既要穩(wěn)增長又要防風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制建設(shè)要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，充分利用大數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)，推動財(cái)務(wù)管理模式的調(diào)整改進(jìn)。特別是疫情防控常態(tài)化給企業(yè)經(jīng)營帶來更多的不確定性，財(cái)務(wù)應(yīng)在不確定性中加強(qiáng)有效的風(fēng)險(xiǎn)管控，提升內(nèi)控效能。
