全面預(yù)算管理有利于企業(yè)把握機(jī)遇、爭(zhēng)取主動(dòng)，有效調(diào)動(dòng)和分配資源，是提高企業(yè)管理水平、有效防范和化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段
由于資源的稀缺性、利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)空間的狹小性，管理者對(duì)企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然擴(kuò)大到影響經(jīng)營(yíng)過程和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的方方面面，影響企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)能力。全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)有效調(diào)動(dòng)和分配資源、改善物流和資金流、提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量有重要意義。它的目標(biāo)就是最終建立起以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)、現(xiàn)金流量為核心的資金集中統(tǒng)一管理的管理體制。
自2003年以來，中國(guó)電子科技集團(tuán)公司就全面開展了全面預(yù)算管理工作。
二十所作為中國(guó)電子科技集團(tuán)公司的院所，根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展指導(dǎo)和總體要求，建立了全面預(yù)算的管理體系。在實(shí)際工作中，逐漸建立和完善了全面預(yù)算的管理模式和體制（例如制定了全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則、全面預(yù)算管理考核辦法、全面預(yù)算管理暫行辦法、項(xiàng)目預(yù)算管理暫行辦法、責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算管理辦法、全面預(yù)算報(bào)表編制體系等）。在全面預(yù)算執(zhí)行的5年時(shí)間里，圓滿完成了每年的產(chǎn)值目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)等預(yù)算指標(biāo)，并在集團(tuán)公司預(yù)算考核中名列前茅。以下是筆者在企業(yè)實(shí)際工作中對(duì)全面預(yù)算管理的一些拙見，僅供大家參考。
一、科學(xué)制定更具有戰(zhàn)略性的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)
科研機(jī)構(gòu)以前是以“核算性”的財(cái)務(wù)管理工作為主，重會(huì)計(jì)、輕預(yù)算。
由于科研活動(dòng)自身的特殊性造成項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)不確定性強(qiáng)、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)分類存在差異性的特點(diǎn)，使得預(yù)算編制沒有依據(jù)，隨意性大，編制水平比較粗放、簡(jiǎn)單、低下，通常運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)主義，將資金使用規(guī)模（即企業(yè)現(xiàn)有資源）或上年會(huì)計(jì)報(bào)表為基礎(chǔ)進(jìn)行比較修改，作為編制基礎(chǔ)，由此決定企業(yè)的活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，提出年度預(yù)算指標(biāo)和從事的活動(dòng)。以這種出發(fā)點(diǎn)作為預(yù)算編制的起點(diǎn)，很難真正起到全面預(yù)算管理應(yīng)有的作用。全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，并據(jù)此決定企業(yè)應(yīng)該采取的行動(dòng)和措施，從而明確為達(dá)到這些目標(biāo)、從事這些活動(dòng)需要什么資源和多少資源?？梢赃@樣說，全面預(yù)算管理的過程，就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。
集團(tuán)公司開展全面預(yù)算的目標(biāo)就是最終建立起集團(tuán)公司價(jià)值最大化為目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式，根據(jù)現(xiàn)階段的發(fā)展方向、發(fā)展能力、發(fā)展速度和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)，二十所將由最初的目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)預(yù)算管理逐步過渡到全面編制項(xiàng)目預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)“體系科學(xué)、內(nèi)容完整、管理閉環(huán)”的全面預(yù)算管理。
二、全面預(yù)算管理使內(nèi)部管理體制與外部市場(chǎng)機(jī)制更好地緊密結(jié)合
全面預(yù)算管理既有橫向又有縱向，是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的一種管理機(jī)制，也是企業(yè)內(nèi)部控制的主要方法。隨著國(guó)家有意識(shí)地將科研事業(yè)單位逐步推向市場(chǎng)，進(jìn)行企業(yè)化管理，比如國(guó)家現(xiàn)在逐漸允許民營(yíng)企業(yè)研制、生產(chǎn)某些武器裝備以增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)武器裝備成本和定價(jià)的管理要求使得軍方越來越注重成本控制管理；國(guó)家逐年減少科研事業(yè)單位的事業(yè)經(jīng)費(fèi)撥付總額，推進(jìn)事業(yè)單位逐步企業(yè)化等等。而全面預(yù)算管理恰恰應(yīng)運(yùn)而生，一方面，與市場(chǎng)機(jī)制相銜接，通過預(yù)算目標(biāo)的確定反映市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求；另一方面，與企業(yè)內(nèi)部管理、內(nèi)部組織及其運(yùn)行機(jī)制相銜接，通過責(zé)任中心的確定、預(yù)算指標(biāo)的分解與落實(shí)、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行考核，反映企業(yè)對(duì)市場(chǎng)要求的應(yīng)變和措施，反映企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的位置。以戰(zhàn)略目標(biāo)管理為導(dǎo)向、體現(xiàn)企業(yè)全方位要求的全面預(yù)算管理模式打破了傳統(tǒng)管理模式的約束和局限，構(gòu)建了一整套全新的管理運(yùn)行機(jī)制。
三、全面預(yù)算管理使得企業(yè)的管理具有全員參與、全方位、全過程的特點(diǎn)
全面預(yù)算并不僅僅就是財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括非財(cái)務(wù)預(yù)算（即業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算）是一種全過程、全方位、全員參與的預(yù)算管理活動(dòng)。
“全員”是發(fā)動(dòng)全員和全員參與的過程。二十所預(yù)算單位，包括管理部門和科研生產(chǎn)部門都要參加預(yù)算過程，都是預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體。每年二十所將集團(tuán)公司的“預(yù)算目標(biāo)”層層分解，由責(zé)任中心細(xì)化到個(gè)人，做到每個(gè)人心中有本賬，使企業(yè)資源在各責(zé)任中心之間協(xié)調(diào)，并進(jìn)行科學(xué)配置，把各責(zé)任中心的作業(yè)計(jì)劃和資源通過透明的程序進(jìn)行配比，達(dá)到資源的有效配置和利用。
“全方位”是指預(yù)算指標(biāo)的覆蓋面寬，預(yù)算指標(biāo)要做到層層分解，即預(yù)算指標(biāo)要體現(xiàn)預(yù)算單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面和各個(gè)層次，使各項(xiàng)活動(dòng)都能通過預(yù)算指標(biāo)加以組織、協(xié)調(diào)和控制。日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，資金的投資和資本運(yùn)作，資金的供給、成本的控制，市場(chǎng)需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動(dòng)力等資源間的協(xié)調(diào)和配置，都是考慮的范圍。預(yù)算指標(biāo)通過各種方式滲透進(jìn)了企業(yè)的方方面面，可以說是無孔不入，包含在企業(yè)的各個(gè)工作業(yè)務(wù)層面。
“全過程”是指預(yù)算管理過程要做到事前有預(yù)測(cè)、有計(jì)劃，事中有控制、有管理，事后有核算、有考核。預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。為達(dá)到這個(gè)要求，二十所使預(yù)算管理和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)密切配合，預(yù)算執(zhí)行過程中的任何反常現(xiàn)象都通過會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)體現(xiàn)出來。具體是在會(huì)計(jì)核算賬套（目前使用用友ERP軟件）的基礎(chǔ)上，開發(fā)了內(nèi)部管理賬套，將預(yù)算控制指標(biāo)以參數(shù)的形式下達(dá)到每種產(chǎn)品型號(hào)和責(zé)任中心，實(shí)行部門控制和項(xiàng)目控制，通過預(yù)算的預(yù)警制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)問題或預(yù)算目標(biāo)問題，并通過預(yù)算的考核和評(píng)價(jià)制度，有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照預(yù)期的計(jì)劃順利進(jìn)行。
預(yù)算管理既非財(cái)務(wù)部的特權(quán)也非財(cái)務(wù)部的專利，而是企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合，任何一個(gè)部門或環(huán)節(jié)上的松懈都將影響企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行，進(jìn)而可能影響企業(yè)的發(fā)展。
四、建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制是一種有效的管理手段
全面預(yù)算管理作為一種管理機(jī)制，目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失。二十所的預(yù)警機(jī)制由財(cái)務(wù)核算，責(zé)任部門的責(zé)任成本及費(fèi)用核算、內(nèi)部銀行系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合而成的。對(duì)于超預(yù)算或超經(jīng)費(fèi)限額指標(biāo)的，由計(jì)算機(jī)及時(shí)預(yù)警或在進(jìn)行財(cái)務(wù)核算時(shí)，對(duì)于已超過指標(biāo)的經(jīng)費(fèi)，財(cái)務(wù)人員自行終止辦理該項(xiàng)業(yè)務(wù)，依據(jù)情況，追究具體責(zé)任人。有效的預(yù)警機(jī)制的建立，有利于提前對(duì)經(jīng)費(fèi)額的支出進(jìn)行控制，事前進(jìn)行判斷，避免事后錯(cuò)誤的發(fā)生，這是以前的管理手段所不可能做到的。
五、將戰(zhàn)略、預(yù)算、核算與考核統(tǒng)一為一條戰(zhàn)線
預(yù)算的編制以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略為目標(biāo)，是預(yù)算管理的開始，為發(fā)揮預(yù)算的作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核?？己伺c獎(jiǎng)懲是全面預(yù)算管理的生命線，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。考核是對(duì)已完成工作的分析和總結(jié)，預(yù)算、會(huì)計(jì)核算和業(yè)績(jī)考核是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)發(fā)揮作用的有力保障。二十所在預(yù)算編制時(shí)，特別是財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，遵循與會(huì)計(jì)核算的體系相一致的原則，盡量采取相同的分配基礎(chǔ)和方法。其次，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)遵循可控原則來考慮責(zé)任單位的控制力，將成本分為可控成本和不可控成本，還注意整體利益與個(gè)別利益的兼顧、財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的兼顧。二十所在召開預(yù)算會(huì)議前，管理層根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度計(jì)劃好的運(yùn)作計(jì)劃。各利潤(rùn)中心、收入中心、成本中心和費(fèi)用中心的責(zé)任目標(biāo)的確定以《二十所中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃》和集團(tuán)公司下發(fā)的考核任務(wù)為依據(jù)，將預(yù)算指標(biāo)化整為零，部門預(yù)算小組編寫本部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算的編寫依據(jù)，然后部門負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行合理性的判斷和修改，并通過與多個(gè)環(huán)節(jié)的反復(fù)協(xié)調(diào)，最終作為預(yù)算控制的依據(jù)。二十所工程研究室作為所內(nèi)利潤(rùn)中心，以收入（分生產(chǎn)性、研發(fā)性）和結(jié)余（分生產(chǎn)性、研發(fā)性）為主考核當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以《年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任書》的形式下達(dá)確認(rèn)考核目標(biāo)值。研發(fā)指標(biāo)主要考核研究室可持續(xù)發(fā)展情況。職能機(jī)關(guān)、保障部門作為所內(nèi)費(fèi)用中心，以管理、服務(wù)責(zé)任目標(biāo)和費(fèi)用預(yù)算責(zé)任目標(biāo)考核為主。
管理、服務(wù)責(zé)任目標(biāo)的內(nèi)容范圍及檢查、考核方法，按照《二十所目標(biāo)管理?xiàng)l例》實(shí)施，其中目標(biāo)的檢查與考核包括月度檢查考核和年度檢查考核。
全面預(yù)算管理起步雖然晚，但是目前已經(jīng)收到了良好的效果。例如，實(shí)施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，在2007年生產(chǎn)總值比2006年增長(zhǎng)25％的前提下，僅財(cái)務(wù)費(fèi)用的利息支出2007年就比上年減少了180萬元。但是科研院所因?yàn)橛兴陨淼奶攸c(diǎn)，比如科技含量高，軍工科研生產(chǎn)特征顯著，產(chǎn)品批量少、品種多，同時(shí)具有企業(yè)事業(yè)單位的特點(diǎn)等，在全面預(yù)算管理工作中仍然存在著一些問題：企業(yè)部門之間的協(xié)調(diào)性還有待進(jìn)一步加強(qiáng)，責(zé)權(quán)利還不是非常明確；下預(yù)算指標(biāo)時(shí)，部門利益和小集團(tuán)利益的現(xiàn)象仍存在；業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制比較復(fù)雜，相對(duì)于一般的生產(chǎn)企業(yè)沒有可比性；企業(yè)研制的性質(zhì)使得所涉及的產(chǎn)品項(xiàng)目大多具有不確定性和突發(fā)性，即使是生產(chǎn)也具有計(jì)劃性和指令性，企業(yè)主動(dòng)權(quán)較薄弱；全面預(yù)算考核體系仍然較為粗放、簡(jiǎn)單，需細(xì)化到每個(gè)工作層面，要避免獎(jiǎng)懲機(jī)制的短視化，以發(fā)展的眼光發(fā)揮獎(jiǎng)懲的杠桿作用。
相信經(jīng)過不斷的礪煉，二十所的全面預(yù)算管理在不久的將來會(huì)在管理制度建設(shè)方面發(fā)揮更加重要的作用。
