預(yù)算管理包括編制預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個環(huán)節(jié)。
一、企業(yè)預(yù)算體系的編制
?。ㄒ唬┢髽I(yè)預(yù)算體系的構(gòu)成
企業(yè)的經(jīng)營活動的復(fù)雜性及層次性，決定了企業(yè)預(yù)算體系的復(fù)雜，它包括了經(jīng)營、財務(wù)、長期投資等企業(yè)全方位的計劃。
企業(yè)的貨幣形式的全面預(yù)算，綜合反映了經(jīng)營中的各財務(wù)、資金計劃，是企業(yè)預(yù)算的核心內(nèi)容，在不同的企業(yè)其基本構(gòu)成是相同的。一般企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括:(1)經(jīng)營預(yù)算:銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算;(2)財務(wù)預(yù)算:現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、資本預(yù)算。
1、銷售預(yù)算。銷售預(yù)算一般是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制起點，生產(chǎn)、材料采購、存貨費用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據(jù)銷售預(yù)測確定未來期間預(yù)計的銷售量的和銷售單價后，求出預(yù)計的收入:
即:預(yù)計銷售收入=預(yù)計銷售量*預(yù)計銷售單價
銷售預(yù)算一方面為其他預(yù)算提供基礎(chǔ)，另一方面，銷售預(yù)算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進(jìn)行約束和控制的功能。
2、生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算的編制要以預(yù)計銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。產(chǎn)品的預(yù)計生產(chǎn)量可根據(jù)預(yù)計銷售量和期初、期末的預(yù)計庫存量確定，主要有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨，二是要預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售能力而定，然后計算預(yù)計生產(chǎn)量：
預(yù)計 預(yù)計期末 預(yù)計期初
生產(chǎn)量=(預(yù)計銷售量+產(chǎn)成品存貨)—(產(chǎn)成品存貨)
企業(yè)產(chǎn)成品存貨的預(yù)算，要進(jìn)行統(tǒng)一的計劃，目的在于避免過多存貨，形成資金積壓、浪費;或存貨不足，影響銷售活動的正常進(jìn)行，從而給企業(yè)帶來不利。
3、直接材料預(yù)算。直接材料預(yù)算是一種以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和金額的計劃。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。直接材料預(yù)算要根據(jù)生產(chǎn)需要量與預(yù)計采購量以及預(yù)計原材料存貨進(jìn)行編制，而預(yù)計采購量與預(yù)計原材料存貨的情況，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)組織特點、材料采購的方法和渠道進(jìn)行統(tǒng)一的計劃，其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的進(jìn)行的同時，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金運用效率的生產(chǎn)效率。預(yù)計直接材料的計算公式是：
材料預(yù)計數(shù)量=預(yù)計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品的材料需用量+預(yù)計期末存貨—預(yù)計期初存貨直接材料預(yù)計=直接材料設(shè)計采購量*單價
4、直接人工預(yù)算。與直接材料預(yù)算相同，直接人工預(yù)算的編制也要以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行。
基本計算公式為:
預(yù)計所需用的直接人工總工時=預(yù)計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時
5、制造費用預(yù)算。制造費用預(yù)算是一種能反映直接人工和直接材料以外的所有產(chǎn)品成本的計劃。為編制預(yù)算，制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。固定性制造費用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期變動加以適當(dāng)修正進(jìn)行預(yù)計。變動性制造費用根據(jù)預(yù)計生產(chǎn)量乘以單位單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進(jìn)行預(yù)計；而半變動制造費用則可利用公式Y(jié)=A+BX進(jìn)行預(yù)計。（其中A表示固定部分，B表示隨產(chǎn)量變動部分，可根據(jù)統(tǒng)計資料分析而得）。
為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預(yù)算中，通常包括費用方面預(yù)期的現(xiàn)金支出。制造費用預(yù)算為兩個步驟：首先計算預(yù)計制造費用，然后再計算預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用，各自的計算公式為:
預(yù)計制造費用=預(yù)計直接人工小時*變動性費用分配率+固定性制造費用
預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用=預(yù)計制造費用—折舊
6、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算。期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算有兩項基本目的，一是為編制預(yù)計損益表提供銷售產(chǎn)品成本數(shù)據(jù);二是為編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表提供期末產(chǎn)成品存貨數(shù)據(jù)。
其基本的內(nèi)容為:首先計算預(yù)計產(chǎn)成品單位成本，這是根據(jù)企業(yè)的各種技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計資料而確定，包含產(chǎn)成品的人工、材料、間接費用以及其他費用的預(yù)計，按照完全成本法模擬預(yù)計得出；或根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的歷史情況并考慮優(yōu)化及因素設(shè)計。將產(chǎn)品單位成本乘以預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨數(shù)量，即可得出設(shè)計期末產(chǎn)成品存貨金額。
7、銷售費用與管理費用預(yù)算。銷售與管理費用預(yù)算包括預(yù)算期內(nèi)將發(fā)生的除制造費用以外的各項費用。它們的編制方法一般也根據(jù)成本形態(tài)進(jìn)行。
8、研究開發(fā)費用預(yù)算。企業(yè)研究開發(fā)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障，研究開發(fā)費用的預(yù)算包括研發(fā)人員的工資費用和各種材料費用，研究開發(fā)費用預(yù)算主要反映企業(yè)現(xiàn)金支付的計劃，為企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算提供數(shù)據(jù)。
9、資本支出預(yù)算。資本支出預(yù)算是長期投資計劃的反映，主要包括擬投資的現(xiàn)金支付進(jìn)度及數(shù)量計劃，綜合反映為投資各年的現(xiàn)金流量預(yù)計表，是企業(yè)編制預(yù)計財務(wù)報表的重要數(shù)據(jù)。
10、現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算一般由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足以及資金的籌集與運用等四個部分構(gòu)成。其基本關(guān)系為：
期初現(xiàn)金余額＋現(xiàn)金收入
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當(dāng)期籌資前可行現(xiàn)金會計—現(xiàn)金支出
現(xiàn)金多余＋資金的籌集(運用)
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期末現(xiàn)金余額
現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)管理的重要工具，它有利于企業(yè)事先對日?，F(xiàn)金需要進(jìn)行計劃的安排，如果沒有現(xiàn)金預(yù)算，企業(yè)無法對現(xiàn)金進(jìn)行合理的平衡、調(diào)度，就有可能使企業(yè)陷人財務(wù)困境。
11、預(yù)計損益表。在前幾項經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)一般會計原則(權(quán)責(zé)發(fā)生制)，即可編制預(yù)計損益表。預(yù)計損益是整個預(yù)算過程的一個重要環(huán)節(jié)，它可以提示企業(yè)預(yù)期的盈利情況，從而有助于經(jīng)理人員及時調(diào)整經(jīng)營策略。
12、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表反映預(yù)算期末各賬戶的預(yù)期余額，全面反映企業(yè)的經(jīng)營預(yù)測情況，是計劃綜合結(jié)果的反映，為企業(yè)提供會計期末企業(yè)預(yù)期的財務(wù)狀況信息。它們根據(jù)企業(yè)預(yù)算期初的資產(chǎn)負(fù)債表;經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算的有關(guān)結(jié)果，對有關(guān)項目進(jìn)行調(diào)整后編制而成。
(二)預(yù)算的編制方法
在預(yù)算管理的不斷發(fā)展過程中，人們積累了豐富的預(yù)算管理經(jīng)驗，其中表現(xiàn)最明顯的是預(yù)算方法的不斷完善，已經(jīng)形成了豐富多彩的一個預(yù)算管理方法體系。下面主要介紹固定預(yù)算，彈性預(yù)算，滾動預(yù)算等幾種方法。
1、固定預(yù)算。預(yù)算按是否可隨業(yè)務(wù)量變動而進(jìn)行調(diào)整，分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算。固定預(yù)算(fixedbudget)，又稱為靜態(tài)預(yù)
算(staticbudget)，是按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期的可實現(xiàn)水平來編制。我們通常做的生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算，是按預(yù)計的某一業(yè)務(wù)量水平來編制的，就屬于固定預(yù)算。這是一種較為傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法。
固定預(yù)算的主要優(yōu)點是編制較為簡便;缺點是實際業(yè)務(wù)水平與預(yù)算業(yè)務(wù)水平相差較大時，就難以引起預(yù)算應(yīng)有的作用，難以進(jìn)行控制，考核，評價等，因此，在市場變化較大或較快的情況下，不宜采用此法。
2、彈性預(yù)算。彈性預(yù)算(flexiblebudget)，顧名思義，是一種具伸縮性的預(yù)算。在不能準(zhǔn)確預(yù)測預(yù)期業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)成本形態(tài)及業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系，按預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算。彈性預(yù)算主要被用于成本預(yù)算和利潤預(yù)算。
編制彈性預(yù)算的基本程序(以成本預(yù)算為例)一般為:
(1)選擇業(yè)務(wù)量的計量單位。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，如機(jī)械化程度高的企業(yè)，更宜采用機(jī)器工時而非人工工時，此外還要注意計量單位應(yīng)易取得和易理解。
(2)確定業(yè)務(wù)量的范圍。業(yè)務(wù)量的范圍就是預(yù)期業(yè)務(wù)量變動的相關(guān)范圍，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來定，但應(yīng)使將來可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量不超過此范圍。
(3)按成本形態(tài)將成本分為固定成本、變動成本、混合成本。
(4)確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平。
(5)編制彈性預(yù)算。
彈性預(yù)算有很多優(yōu)點:它比固定預(yù)算運用范圍廣泛，使預(yù)算與實際具有可比基礎(chǔ)，使預(yù)算控制和差異分析可有意義和說服力;一經(jīng)編制，只要各項消耗標(biāo)準(zhǔn)和價格等依據(jù)不變，便可連續(xù)使用，從而可大大減少工作量。當(dāng)然，運用彈性預(yù)算而不運用固定預(yù)算的最主要的原因還在于運用彈性預(yù)算能夠在控制了數(shù)量變化后，更好地對某個職能部門或管理人員的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。美國一項對上市公司彈性預(yù)算應(yīng)用情況的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，有48%的公司在對生產(chǎn)成本進(jìn)行預(yù)算時采用了彈性預(yù)算方法，但僅有27%的公司在對分銷、市場營銷、研究與開發(fā)費用、管理費用進(jìn)行預(yù)算時采用彈性預(yù)算方法。這些數(shù)據(jù)表明，在生產(chǎn)部門中，彈性預(yù)算也得到廣泛的應(yīng)用。在我國企業(yè)運用彈性預(yù)算方法并不是很多見，大部分實施預(yù)算管理的企業(yè)都僅編制固定預(yù)算，這說明我國企業(yè)預(yù)算編制水平是相對落后的。
3、滾動預(yù)算。滾動預(yù)算(Rollingbudget)又稱永續(xù)預(yù)算(perpetualbudget)，其基本精神就是它的預(yù)算期永遠(yuǎn)保持12個月，每過1個月，都要根據(jù)新的情況進(jìn)行調(diào)整，在原來預(yù)算期末再加1個月的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個月的預(yù)算期。
滾動預(yù)算的編制，可采取長計劃、短安排的方式進(jìn)行，也就是在編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依將類推。
滾動預(yù)算與其說是一種預(yù)算編制方法，還不如說是一種預(yù)算編制思想。與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比，優(yōu)點如下：
（1）保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性，從動態(tài)預(yù)算中把握企業(yè)的未來。
（2）能使各級管理人員始終對未來12個月的生產(chǎn)經(jīng)營活動有所考慮和規(guī)劃，從而有利于生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。
?。?）由于預(yù)算不斷修整，便預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。
但在實際中，采用滾動預(yù)算，必須有與之相適應(yīng)的外部條件，如材料供應(yīng)時間等。此外，不足之處還有預(yù)算的自動延伸工作比較耗時，代價太大。
?。ㄈ┢髽I(yè)預(yù)算編制步驟
預(yù)算編制要遵循以下步驟：
1、制定規(guī)劃方針。即確定預(yù)算的總目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的一些方針和原則，為預(yù)算的制定確定大的方向?！ ?
2、各職能部門提供基礎(chǔ)資料并互相溝通。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)采取“自下而上”信息流程，根據(jù)各職能部門提供的基礎(chǔ)資料并進(jìn)行充分的溝通和交流，可以就預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假定在企業(yè)各職能部門達(dá)成一致，為預(yù)算的編制提供堅實的基礎(chǔ)。
3、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后，應(yīng)當(dāng)首先編制銷售預(yù)算。
4、編X制其他分預(yù)算。
5、互相協(xié)調(diào)以確定各分預(yù)算的最后定案。
6、對預(yù)算進(jìn)行審核。
二、預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)
企業(yè)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)包括預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整控制和預(yù)算反饋控制三個部分。
1、預(yù)算的執(zhí)行控制。預(yù)算執(zhí)行過程的控制包括權(quán)限劃分、資金監(jiān)控和預(yù)算仲裁。其中權(quán)限劃分是再預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算內(nèi)的投融資、資產(chǎn)購置、費用開支、經(jīng)營業(yè)務(wù)管理的有效性，對預(yù)算額度的使用許可設(shè)置必要的審批權(quán)限。資金監(jiān)控部分，企業(yè)可根據(jù)預(yù)算管理需要，設(shè)置“業(yè)務(wù)資金預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控付款、收款卡”和“費用預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控卡”。另外，當(dāng)各預(yù)算單位之間發(fā)生利益而導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)務(wù)無法正常進(jìn)行時，首先應(yīng)由各預(yù)算單位領(lǐng)導(dǎo)之間自身進(jìn)行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效時，報預(yù)算委員會主任仲裁，或由預(yù)算委員會提交預(yù)算委員會仲裁。預(yù)算委員會作出仲裁決議后，由預(yù)算工作組下達(dá)“預(yù)算仲裁決議書”給相關(guān)預(yù)算單位。仲裁決議一經(jīng)形成，各預(yù)算單位必須無條件執(zhí)行。這便是預(yù)算仲裁。
2、預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于主、客觀條件的發(fā)展變化，要保證預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性與可操作性，對預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是必要的。但這種調(diào)整同預(yù)算的制定一樣，是全面預(yù)算管理的一個重要、嚴(yán)肅的環(huán)節(jié)，必須建立嚴(yán)格、規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序。只有下列情況發(fā)生時，方能對業(yè)已制定的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整：總公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的追加任務(wù);外貿(mào)形式發(fā)生重大變化；國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；預(yù)算單位主要管理、經(jīng)營人員變動；總公司內(nèi)部調(diào)整；突發(fā)事件；以及預(yù)算委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。
3、預(yù)算反饋控制。預(yù)算反饋控制包括反饋控制制度和預(yù)算反饋報告兩部分。為保證預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行過程中各級預(yù)算單位應(yīng)定期召開預(yù)算例會，對照預(yù)算指標(biāo)及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、計算差異、分析原因、提出改進(jìn)措施。預(yù)算例會按照召開的頻度應(yīng)當(dāng)形成不同形式的預(yù)算反饋報告。
三、我國企業(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)注意的問題
?。ㄒ唬嵤╊A(yù)算管理應(yīng)建立全局觀，確定好具體的預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作為預(yù)算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)——預(yù)算委員會，在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的參與性
1、預(yù)算目標(biāo)的選擇：決策管理與決策控制。在預(yù)算的功用中預(yù)算管理要為不同的目的服務(wù)，而且這些不同的目的對預(yù)算管理體系的設(shè)計提出了不同的要求，這必然會產(chǎn)生一個在各個目標(biāo)中進(jìn)行取舍的問題，這要求企業(yè)根據(jù)本企業(yè)所面臨的特殊環(huán)境作出決策。比如在銷售預(yù)算的制定過程中，銷售人員掌握著企業(yè)的情況這一專門信息，如果預(yù)算僅僅是為了管理決策服務(wù)，銷售人員就會把他的所掌握的信息毫無保留地拿出來，與各部門進(jìn)行分享；但如果預(yù)算的目的之一是作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，銷售收人數(shù)值要在年末時用來對企業(yè)銷售部門的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價，并由于這一信息的不對稱性，銷售人員就會對其掌握的信息進(jìn)行一定的“裁剪”，以不被人識破的前提下實現(xiàn)自身利益的最大化。銷售部門有可能會有意低估未來的銷售收入金額，從而有利于其業(yè)績評價。然而如果銷售部門低估銷售收入，就會相應(yīng)地造成生產(chǎn)計劃數(shù)量的減少，而企業(yè)的生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。也就是說，決策管理和決策控制兩項預(yù)算的職能之間存在著沖突，若過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算的決策控制的功能，將不可避免地影響決策管理功能的發(fā)揮;而若要保證決策管理功能發(fā)揮到最佳狀態(tài)，則無可避免地要放棄決策控制功能。
2、企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)擁有預(yù)算制定、實施的決策權(quán)。從我國的預(yù)算管理實踐來看，預(yù)算在很多企業(yè)只是流于形式，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)預(yù)算就不是很重視，很多企業(yè)只是指定由財務(wù)部門完成預(yù)算并進(jìn)行實施，這顯然不利于處理好各部門之間的利益關(guān)系，同時也降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成各部門在實際工作中對預(yù)算并沒有切實遵行，也就是我們常說的企業(yè)預(yù)算軟約束問題。解決這問題的方法之一是讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參與到預(yù)算的制定中來，并對預(yù)算的制定有最后的決策權(quán)，這樣才能從整個企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實可行的預(yù)算方案。
3、設(shè)置預(yù)算委員會。在西方的許多公司中，除了讓企業(yè)席執(zhí)行官直接參加預(yù)算管理過程以外，還設(shè)置了預(yù)算委員會來參與預(yù)算活動。預(yù)算委員會是由各個主要職能部門的經(jīng)理組成的，由首席執(zhí)行官擔(dān)任主席。這個委員會的工作是，使公司內(nèi)各部門甚至部門內(nèi)各員工專門信息的交流更為方便，并使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。從根本上說，除非經(jīng)過預(yù)算委員會的審批，否則不能接受一項預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。
4、強(qiáng)調(diào)預(yù)算的廣泛參與性。既然企業(yè)預(yù)算是對整個企業(yè)未來行為的規(guī)范，就應(yīng)當(dāng)讓盡可能多的員工參與到預(yù)算的制定中來。這樣既可以體現(xiàn)出員工的主人翁精神，提高員工的工作積極性，也可以促進(jìn)信息的更廣范圍內(nèi)的交流，使預(yù)算編制中的溝通更為細(xì)致，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的廣泛參與性的同時，也要注意預(yù)算編制的效率，要注意區(qū)分各級員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執(zhí)行要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理水平、職工素質(zhì)等具體情況靈活掌握，但要明確這些內(nèi)容必須在預(yù)算制度中作出具體的規(guī)定。
（二）企業(yè)預(yù)算體制的設(shè)計，包括預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算編制的方法，都要符合企業(yè)的實際情況，不能盲目照搬
企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行綜合考慮選擇最為適合的預(yù)算管理模式。并沒有一個適用于所有企業(yè)的統(tǒng)一預(yù)算模式，而是在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)本企業(yè)的實際情況，選擇最有效率的預(yù)算管理模式。具體來講，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算編制的方法、預(yù)算執(zhí)行規(guī)定與考核方法等作出選選擇。
1、預(yù)算內(nèi)容的選擇。預(yù)算的內(nèi)容是指企業(yè)應(yīng)編制哪些預(yù)算，對于規(guī)模較大、企業(yè)經(jīng)營活動比較復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)盡量編制全面的預(yù)算；對于小規(guī)模企業(yè)，或者業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點編制預(yù)算。
2、預(yù)算編制方法的選擇。隨著預(yù)算管理水平的不斷提高，預(yù)算編制的方法也不斷發(fā)展，形成了包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算的一個系列，企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)根據(jù)自己的外部環(huán)境及本企業(yè)的預(yù)算水平進(jìn)行選擇。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的企業(yè)(如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè))，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算;而對于市場情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。另外，企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的一個重要因素，預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復(fù)雜的一些預(yù)算方法，如滾動預(yù)算和零基預(yù)算;而對于預(yù)算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡單易行的預(yù)算開始(如固定預(yù)算)，以防引起工作的混亂。
?。ㄈ┢髽I(yè)實施預(yù)算管理要充分考慮到員工可能對預(yù)算作出的反應(yīng)，他們的反應(yīng)可能受到預(yù)算編制的方式，他們在預(yù)算編制中的參與程度，溝通交流的方式，預(yù)算的表述形式及預(yù)算實施的方式等各方面的影響
企業(yè)在預(yù)算管理中應(yīng)要考慮以下一些行為方面的問題:
1、認(rèn)知(Perceptions):人的認(rèn)知能力是存在差別的，對于同樣一件事物，不同的人可能會有不同的理解。在預(yù)算管理中，可能會存在員工對目標(biāo)理解及政策認(rèn)識的差別，因而要求在預(yù)算的制定與實施過程中要充分考慮到人的這種認(rèn)知能力的差別，進(jìn)行廣泛溝通與交流，以使對預(yù)算的認(rèn)知誤差風(fēng)險提前釋放，保證全體員工對預(yù)算的理解一致。
2、個人目標(biāo)(Personalgoals):每個行為主體個人都是社會環(huán)境下的“復(fù)雜社會人”，他們都具有各自的個人目標(biāo)。這要求管理體系除了制定預(yù)算外，還要建立相應(yīng)的激勵與約束機(jī)制，或改變行為主體的目標(biāo)函數(shù)，或改變行為主體實現(xiàn)目標(biāo)最大化過程中的約束條件，促使各行為主體個人目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的一致。
3、參與(Participant):參與原則是一個被預(yù)算制定者經(jīng)常忽略的原則。人總是存在一定程度的逆反心理，對于那些本應(yīng)參與預(yù)算制定但事實上并沒有能夠允許作為預(yù)算制定者一員的人來說，他們很有可能會取消他對預(yù)算的通力合作和支持，而相反地，會進(jìn)行一些消極的抵觸。所以，企業(yè)預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)讓盡可能多的人參與進(jìn)來，以保證預(yù)算編制的效率。
4、愿望層次(aspirationlevels)與目標(biāo)(targets)：預(yù)算的實現(xiàn)被視為成功，而預(yù)算未實現(xiàn)則被視為失敗。這可以影響到激勵和士氣。從目標(biāo)的一般性看，激勵是通過提高行為主體的動機(jī)力量來實現(xiàn)的，動機(jī)力量是指動機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動行為主體積極性和激發(fā)行為主體內(nèi)在潛力的力度。因而預(yù)算編制在設(shè)定目標(biāo)時，要仔細(xì)進(jìn)行斟酌，不能太高，也不能太低，力爭使動機(jī)力量最大化。
5、借口(anexcuse):在預(yù)算的實施中一定要注意實事求是、認(rèn)真地對待預(yù)算的每一個批評，如果確實是預(yù)算存在問題，則要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，如果不是預(yù)算的問題，而是行事者的行為出現(xiàn)了偏差，則一定要對該行為主體進(jìn)行一定的懲罰，保證預(yù)算的權(quán)威性。
6、強(qiáng)加（imposition）：如果管理當(dāng)局“自上而下”地強(qiáng)加預(yù)算，那么“在下面工作”的人員可能會抵觸它們，不給予支持，或根本就沒有熱情。
?。ㄋ模┲芷谛悦黠@的企業(yè)，可以采用周期預(yù)算來編制長期預(yù)算，以與企業(yè)的周期戰(zhàn)略管理策略相適應(yīng)
以企業(yè)周期作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)將能使企業(yè)在對未來預(yù)測時首先明確企業(yè)現(xiàn)時所處的周期階段，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動的周期性規(guī)律，對企業(yè)的未來環(huán)境和狀況進(jìn)行預(yù)測，使預(yù)算更加符合企業(yè)的實際情況。同時戰(zhàn)略管理的一個重要實現(xiàn)方式是實行周期戰(zhàn)略，即以企業(yè)周期為基礎(chǔ)確定企業(yè)在各個周期的發(fā)展戰(zhàn)略，這就更加要求企業(yè)以周期為基礎(chǔ)來編制預(yù)算。在以周期為基礎(chǔ)編制預(yù)算時，主要針對的是企業(yè)生命周期，因為經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)生命周期屬于企業(yè)的外部環(huán)境因素，而產(chǎn)品生命周期則屬于企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)律的一個組成部分
，只有生命周期是對企業(yè)整體行為規(guī)律的描述。當(dāng)然在編制預(yù)算的過程中，也要考慮到其他幾類周期的情況。
?。ㄎ澹┢髽I(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)避免的一些錯誤傾向
1、避免預(yù)算過繁過細(xì)。有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都作出細(xì)致的規(guī)定。其實這是一種很危險的傾向，由于預(yù)算對極細(xì)微的支出也作了瑣碎的規(guī)定，致使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。所以，預(yù)算并不是越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定。
2、避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。這是預(yù)算管理中的另外一種危險傾向，即常說的目標(biāo)置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴(yán)格按預(yù)算的規(guī)定進(jìn)行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)的置換通常由兩個方面的原因引起的:(1)沒有恰當(dāng)?shù)卣莆疹A(yù)算控制的。(2)為職能部門設(shè)立的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，與企業(yè)的總目標(biāo)方法更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)的脫離。為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標(biāo)置換的傾向，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的要求；另一方面應(yīng)當(dāng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制的度，使預(yù)算具有一定的靈活性。
3、避免因循守舊。預(yù)算管理中存在的另一種危險傾向是因循守舊，以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，因此職能部門有可能會故意擴(kuò)大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。所以，必須有一些有效的預(yù)算管理制度來扭轉(zhuǎn)這種傾向，否則預(yù)算很有可能變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的“保護(hù)傘”。
4、避免一成不變。預(yù)算管理不能一成不變，要對預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
