提升供電企業(yè)財務(wù)集中管理的水平，是電力企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和重要內(nèi)容。財務(wù)集中管理的重要體現(xiàn)，是要能夠為企業(yè)規(guī)劃與建設(shè)強(qiáng)大電網(wǎng)提供經(jīng)濟(jì)高效的資金保證，實現(xiàn)投資、效益增長的良性循環(huán)，加強(qiáng)財務(wù)資源的有效整合，保證資產(chǎn)的有效性、流動性與持續(xù)盈利性，提高企業(yè)資產(chǎn)的效率與效益。
1 企業(yè)實行財務(wù)集中管理目的和意義
1.1財務(wù)集中管理的含義
財務(wù)集中管理是指利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財務(wù)與業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時間，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務(wù)的實時管理，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場要求。這種財務(wù)管理模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的主要不同點在于它利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財務(wù)管理中，實行從源頭管理，通過遠(yuǎn)程處理、在線管理和動態(tài)管理，真正實現(xiàn)財務(wù)的事前計劃、事中控制和事后反饋，進(jìn)而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。
集中相對于分散，財務(wù)的集中管理指的是企業(yè)業(yè)務(wù)決策權(quán)和資源配置權(quán)以及管理控制、業(yè)務(wù)處理等規(guī)范地集中。財務(wù)集中管理的目的在于保證企業(yè)的經(jīng)營活動與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的一致，防范管理漏洞。但集中不等同于集權(quán)，集權(quán)是關(guān)于決策權(quán)授予哪一級管理層的考慮，屬于組織結(jié)構(gòu)的范疇，而財務(wù)集中管理重在企業(yè)內(nèi)部控制。確定財務(wù)集中管理對于企業(yè)未來的發(fā)展極為重要，因為規(guī)模與財務(wù)集中控制的效果是成正方向變化的。再則財務(wù)集中管理沒有現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的支持是不可能實現(xiàn)的，因為信息流是對企業(yè)單據(jù)流、物流、資金流的整合，是實現(xiàn)財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)，從這個意義上來看，財務(wù)集中管理也只有在現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)成熟的今天才可能實現(xiàn)。
1.2財務(wù)集中管理決定了財務(wù)管理的內(nèi)容和職能
隨著市場經(jīng)濟(jì)的日趨成熟，企業(yè)的財務(wù)管理將不再是單純地事后反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，而需要轉(zhuǎn)向事前的預(yù)測和事中的監(jiān)督和控制；財務(wù)人員也不再僅僅是從事會計交易處理的企業(yè)記賬員，其工作重心開始向決策支持轉(zhuǎn)化，工作的范圍將拓展到增值活動，其工作需要適應(yīng)企業(yè)價值管理的要求。
科學(xué)的財務(wù)管理首先要擺脫傳統(tǒng)的賬房觀念，置身于戰(zhàn)略伙伴的高度，以實現(xiàn)財務(wù)會計和管理會計的雙重職能。財務(wù)部門及其會計人員的工作已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單純的事后反映和定期監(jiān)督的范圍，而升華擴(kuò)展到面向未來，要求算活賬，從而實現(xiàn)管理會計的規(guī)劃職能、組織職能、控制職能以及評價職能，協(xié)助企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)決策、規(guī)劃、控制和評價企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動。
1.3實行財務(wù)集中管理是促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理的重要手段
在財務(wù)集中管理方式下，企業(yè)總部可以利用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)對所有分支機(jī)構(gòu)實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。企業(yè)最高決策層無論身在何處都可以實時查詢到整個企業(yè)集團(tuán)的資金信息和財務(wù)狀況，有效監(jiān)督本企業(yè)和客戶及供應(yīng)商的資金往來情況。財務(wù)集中管理可以節(jié)約大量的勞動力和資金成本。
2 目前供電企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀
2.1財務(wù)管理信息化現(xiàn)狀
財務(wù)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的重要組成部分，目前，相對于電力系統(tǒng)安全生產(chǎn)和電力調(diào)度管理而言，財務(wù)管理信息化進(jìn)程緩慢，不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。電力系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和部署；財會電算化網(wǎng)絡(luò)目前僅限于各單位財務(wù)部門或各單位局域網(wǎng)范圍內(nèi)，沒有從企業(yè)整體管理的高度出發(fā)來考慮財務(wù)軟件的開發(fā)和應(yīng)用；許多單位在信息化建設(shè)上各自為政，未能將財務(wù)管理信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，以實現(xiàn)“無縫”連接。
2.1.1處于以會計電算化為基礎(chǔ)、以會計核算為導(dǎo)向的階段
會計電算化大大減輕了財務(wù)人員手工工作的工作量，但財務(wù)管理的主要職能依然是事后核算；會計電算化網(wǎng)絡(luò)僅局限于財務(wù)內(nèi)部，沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化和財務(wù)信息的共享。
2.1.2會計電算化還是以核算單位為基礎(chǔ)
目前，供電企業(yè)會計電算化還是以核算單位為基礎(chǔ)，難以實現(xiàn)基于集團(tuán)應(yīng)用的財務(wù)管理模式。如地區(qū)電力局一般下設(shè)分局或用電管理所，即所謂的二級核算單位，由于會計核算獨(dú)立，他們有單獨(dú)的財務(wù)報表。
2.2企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理規(guī)范、流程及標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一
一般地區(qū)局各分局或用電管理所會計核算體系相對獨(dú)立，會計報表采用匯總形式，故信息數(shù)據(jù)不能共享，不能及時收集匯總各種數(shù)據(jù)，快速做出決策；與舊的管理體制相適應(yīng)的會計核算、財務(wù)報表、績效考核、計劃與預(yù)算等流程已不能滿足目前電力企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部管理環(huán)境以及準(zhǔn)確而迅速的規(guī)劃及決策的要求。
2.3監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督
相當(dāng)多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制，個人說了算，資金的流向與控制脫節(jié)，財務(wù)風(fēng)險極大。由于監(jiān)督工作不是即時的而是滯后的，不出問題則已，一出問題則觸目驚心。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自身家底不清，財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”，使財務(wù)監(jiān)督流于形式。
2.4資金散亂，使用效率低下
資金的節(jié)約是最大的節(jié)約。在以貨幣為媒介的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)營運(yùn)必須牢固樹立以資金為核心的觀念，最大限度地追求資金的使用效率。目前，電力企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級非法人資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)資金管理中最突出的問題。一是下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，投資失誤多，損失嚴(yán)重。三是資金沉淀嚴(yán)重。
2.5預(yù)算管理薄弱且執(zhí)行困難
預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要工作，近幾年來財政部、國資委都對此提出了要求。但是由于企業(yè)在管理當(dāng)中沒有給予足夠的重視，沒有統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，因此就出現(xiàn)了有簡單預(yù)算管理或者有預(yù)算無法落實等類似粗放的、低效的預(yù)算管理方式，有的甚至沒有預(yù)算。在無法建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系下，往往會出現(xiàn)事前缺乏計劃、事中缺乏監(jiān)控、事后缺少審計的現(xiàn)象，這將給集團(tuán)財務(wù)管理帶來一定的難度和風(fēng)險。
3 對供電企業(yè)財務(wù)集中管理的可行性分析
3.1當(dāng)前國資重組的重點就在于財務(wù)的集中管理
2003 年底，國資委充分肯定了中石化、一汽等集團(tuán)公司在財務(wù)集中管理上取得的成績，鼓勵中央企業(yè)“通過財務(wù)信息化與資金集中管理的結(jié)合，逐步建立全面預(yù)算管理制度”。2004年10月要求中央企業(yè)采取有力措施，“切實加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理，提高財務(wù)管理的信息化水平，盡決做到對子企業(yè)的財務(wù)實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理”。
3.2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為新的財務(wù)管理模式──集中管理提供了基礎(chǔ)
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得財務(wù)管理在空間、時間和效率上都發(fā)生了改變，極大地延展了財務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財務(wù)管理能達(dá)到原來不可企及的水平。企業(yè)財務(wù)信息是各類信息的交匯點，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心的理念，已成為目前電力企業(yè)集團(tuán)的共識。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件是先進(jìn)的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施財務(wù)集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。
4 實行財務(wù)集中管理幾點建議
4.1健全機(jī)構(gòu)，理順管理體制，規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作
采用“整體統(tǒng)一、尊重個性；持續(xù)改善、穩(wěn)步推進(jìn)”的十六字方針，實現(xiàn)公司內(nèi)部下屬單位流程管理的統(tǒng)一。
要采用先進(jìn)的管理思想，利用計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代通訊技術(shù)，力爭實現(xiàn)三個達(dá)到：達(dá)到實時反映，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息在時間上的基本同步，使會計核算從事后達(dá)到實時，財務(wù)管理從靜態(tài)走向動態(tài)；達(dá)到遠(yuǎn)程控制，在確保財務(wù)信息的真實性與及時性的基礎(chǔ)上，在技術(shù)上實現(xiàn)“過程的控制”功能；達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實現(xiàn)以財務(wù)信息為核心的各種業(yè)務(wù)信息的集成。建立以預(yù)算控制為核心的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)財務(wù)信息與其它業(yè)務(wù)信息的融合，促進(jìn)供電企業(yè)資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有力的支持。
4.2取消等級式的財務(wù)結(jié)構(gòu)并進(jìn)行重組，建立扁平化的財務(wù)管理體系
對供電企業(yè)來說，取消分局和用電管理所的二級會計獨(dú)立核算部門，實行“五個統(tǒng)一”：機(jī)構(gòu)統(tǒng)一，即電力局下屬的分局或用電管理所財務(wù)部門的設(shè)立全部由局財務(wù)處統(tǒng)一決定；人員統(tǒng)一，是指全局所有的財務(wù)人員由局財務(wù)處派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)；制度統(tǒng)一，是指財務(wù)方面的制度由局財務(wù)處統(tǒng)一制訂；資金統(tǒng)一，是指供電企業(yè)所有的資金由局財務(wù)處統(tǒng)一進(jìn)行管理；核算統(tǒng)一，是指分配核算統(tǒng)一監(jiān)督，從而形成財務(wù)統(tǒng)管網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化財務(wù)管理職能，規(guī)范下屬部門和推動全局的管理并產(chǎn)生積極的作用，使集團(tuán)的財務(wù)管理做到三個一致：財務(wù)制度上下貫徹一致，資金收支調(diào)配一致，分解下達(dá)的預(yù)算費(fèi)用指標(biāo)執(zhí)行一致。
4.3進(jìn)一步深化全面預(yù)算管理
改進(jìn)預(yù)算審核辦法。制定定額標(biāo)準(zhǔn)，建立預(yù)算指標(biāo)模型，規(guī)范預(yù)算指標(biāo)的核定程序；建立投資規(guī)模與績效掛鉤機(jī)制。
完善預(yù)算編制體系。充實預(yù)算內(nèi)容，強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)算和融資預(yù)算，將資產(chǎn)質(zhì)量評價體系納入預(yù)算管理；劃分業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，明確業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理責(zé)任，完善預(yù)算編制方法，推廣零基預(yù)算。
深化細(xì)化成本管理。按照成本習(xí)性細(xì)分成本項目，劃分可控成本和非可控成本，分別制定考核辦法；建立工程成本反饋和考核機(jī)制，開展投資后評價；加強(qiáng)購電成本和線損管理；加強(qiáng)人工成本管理。
完善預(yù)算考核機(jī)制。調(diào)整考核方式，根據(jù)考核結(jié)果劃分等級，采取不同的獎勵方式；擴(kuò)大考核范圍，從考核企業(yè)負(fù)責(zé)人為主，逐步過渡到考核企業(yè)及其負(fù)責(zé)人并重。
4.4積極推進(jìn)企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的工作
財務(wù)集中管理的最高層次是業(yè)務(wù)和財務(wù)的完美結(jié)合，即財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。因此，應(yīng)用統(tǒng)一的計算機(jī)財務(wù)管理軟件、實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)流程一體化，進(jìn)而逐步引進(jìn)、消化、開發(fā)使用國際先進(jìn)的ERP系統(tǒng)軟件，如SAP系統(tǒng)軟件，是企業(yè)內(nèi)部信息化發(fā)展的基本方向。例如紹興電力局在省電力公司的支持下，在原SAP R/3的FI(會計)、CO（管理會計）模塊實行的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際，積極引進(jìn)、開發(fā)與運(yùn)用了和財務(wù)一體化的SAP子模塊中的業(yè)務(wù)模塊，即PM（設(shè)備管理）、MM（物料管理）、PS（項目管理）、HR(人力資源)，通過子模塊整合，紹興電力局逐步實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享。在此基礎(chǔ)上，初步實現(xiàn)了財務(wù)集中管理，保障了企業(yè)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化、高效化。
作者單位：浙江紹興電力局
