一、目前常見(jiàn)的三種財(cái)務(wù)控制模式
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式按財(cái)務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同分為集權(quán)制、分權(quán)制和相容制。
(一)集權(quán)制
集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式的優(yōu)點(diǎn)在于有利于規(guī)范子公司的行動(dòng),最大限度地發(fā)揮企業(yè)各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)。但其缺點(diǎn)也非常明顯:母公司可能盲目臆斷,以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤;同時(shí)不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性,從人本管理的角度看不利于人的作用發(fā)揮。
(二)分權(quán)制
分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)在于:子公司有充分的積極性,決策快捷,易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì);減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。但缺點(diǎn)也不少:難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),集團(tuán)的整合優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮;弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能;難以有效約束經(jīng)營(yíng)者,從而造成子公司“內(nèi)部人控制”問(wèn)題。
(三)相容制
這是上述兩種模式的混合模式。由于集權(quán)過(guò)度會(huì)使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性,喪失活力,而過(guò)度分權(quán)又會(huì)使集團(tuán)財(cái)力分散、管理失控、削弱集團(tuán)的整體實(shí)力,因此,一些控股公司采取了集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的控制模式。結(jié)合制特點(diǎn)在于:在制度上,集團(tuán)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度,明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法,各子公司應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行,并根據(jù)自身的特點(diǎn),加以補(bǔ)充;在管理上,利用母公司的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì),對(duì)部分權(quán)限集中管理,如企業(yè)籌資、融資等;在經(jīng)營(yíng)上,充分調(diào)動(dòng)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性。
二、影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的因素分析
一個(gè)企業(yè)集團(tuán)究竟選擇什么財(cái)務(wù)控制模式,除了應(yīng)從企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略來(lái)思考外,還受到多方面因素的影響。
(一)集團(tuán)公司的發(fā)展階段
從發(fā)展階段來(lái)看, 企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段, 為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要, 也要采取不同的財(cái)務(wù)控制模式。通常來(lái)說(shuō), 公司在發(fā)展初期規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一, 采用集權(quán)化財(cái)務(wù)控制模式可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢(shì), 在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大, 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開(kāi)拓, 集權(quán)化財(cái)務(wù)控制模式也逐漸不能滿(mǎn)足公司財(cái)務(wù)控制和經(jīng)營(yíng)方式多樣化的需要, 此時(shí)需要對(duì)子公司進(jìn)行更多授權(quán), 從而使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制逐步向分權(quán)化模式發(fā)展。
(二)股權(quán)結(jié)構(gòu)
一般情況下,母公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對(duì)子公司的控制度成正向關(guān)系。如果母公司的子公司大多是獨(dú)資經(jīng)營(yíng),那么,母公司通常會(huì)選擇集中財(cái)務(wù)控制權(quán)的控制模式,因?yàn)檫@樣更有利于企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(三)技術(shù)水平
一般說(shuō)來(lái),技術(shù)要求高的母公司大多把主要精力集中在技術(shù)開(kāi)發(fā)而不是財(cái)務(wù)管理上,主要是通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品推出來(lái)加強(qiáng)壟斷優(yōu)勢(shì),其實(shí)質(zhì)是母公司通過(guò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)控制子公司,因而在財(cái)務(wù)控制模式傾向于戰(zhàn)略控制型的財(cái)務(wù)模式。相反,技術(shù)要求低的母公司,產(chǎn)品和工藝已成熟,公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要不是來(lái)自于技術(shù),而在于全面調(diào)度降低成本,因而更需要重視財(cái)務(wù)管理。所以一般傾向于財(cái)務(wù)控制權(quán)集中的戰(zhàn)略規(guī)劃型的財(cái)務(wù)模式。
(四)管理文化結(jié)構(gòu)的差異
不同的管理文化對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理模式也產(chǎn)生影響。先個(gè)人價(jià)值后社會(huì)價(jià)值的西方文化結(jié)構(gòu)以及“自由民主”的社會(huì)意識(shí), 使西方企業(yè)集團(tuán)更易于采用分權(quán)制控制模式。而在先社會(huì)價(jià)值而后個(gè)人價(jià)值的東方文化結(jié)構(gòu)以及“集中統(tǒng)一”的社會(huì)意識(shí)背景下, 東方企業(yè)集團(tuán)在控制上更易于采用集權(quán)制。
(五)各成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度
對(duì)于集團(tuán)而言, 并非所有的企業(yè)都處于重要的地位。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)而且也必須保持對(duì)這些具有重要影響的成員企業(yè)高度的統(tǒng)一控制, 因?yàn)檫@關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)的前途命運(yùn); 對(duì)于那些與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的成員企業(yè), 在通常情況下采用分權(quán)制的控制體制就比較適宜。
從上面的分析我們可以看出,影響集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)控制模式的因素是多方面的,而且許多因素的作用方向往往不一致,同時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的作用力大小也不一樣,因此,要善于抓住其中主要的因素,結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況,并應(yīng)隨主客觀條件的變化做相應(yīng)的調(diào)整,因時(shí)制宜,及時(shí)調(diào)整集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式。
三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的實(shí)施
(一)預(yù)算控制
預(yù)算控制是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中使用最廣泛的一種控制方式,也是財(cái)務(wù)控制最有效的方式。預(yù)算控制作為企業(yè)發(fā)展的整體性規(guī)劃,通過(guò)計(jì)劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出企業(yè)集團(tuán)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置。它一般要事先確定目標(biāo),然后收集、歸納、總結(jié)能夠反映實(shí)際運(yùn)行情況的信息,并將二者進(jìn)行比較,根據(jù)差異分析來(lái)決定控制的方向和強(qiáng)度。集團(tuán)企業(yè)尤其需要加強(qiáng)預(yù)算控制。一方面,由于構(gòu)成集團(tuán)的企業(yè)單位之間的目標(biāo)存在一定的差異,使得各方之間的利益會(huì)發(fā)生沖突,因此需要一個(gè)權(quán)威有效的方式來(lái)明確各方的責(zé)任與利益,規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理行為,進(jìn)而使得各成員企業(yè)的目標(biāo)與集團(tuán)的目標(biāo)保持一致。另一方面,預(yù)算可以給每個(gè)成員企業(yè)以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),明確各方的權(quán)責(zé)關(guān)系,便于各成員企業(yè)進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。 (二)人事控制
集團(tuán)公司對(duì)各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制必須有得力的人員貫徹執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)首先必須有財(cái)務(wù)管理水平高、組織領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的公司管理者作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人;各子公司必須有相應(yīng)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠認(rèn)真貫徹企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,真正對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。通過(guò)對(duì)子公司理財(cái)人員的管理,影響子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。為了加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控,首先必須理順子公司理財(cái)人員的管理體制,具體可采用下列措施:指派集團(tuán)控股公司財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人任子公司監(jiān)事或董事會(huì)成員;各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由控股公司委派,其行政工資關(guān)系隸屬控股公司財(cái)務(wù)部門(mén),有的子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也可以由控股公司財(cái)務(wù)部門(mén)派人兼任;子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期向控股公司匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和重大財(cái)務(wù)信息,以便控股公司及時(shí)掌握相關(guān)信息。
(三)資金控制
資金控制是集團(tuán)企業(yè)對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的資金存量和流量的控制。資金是企業(yè)的“血液”,資金控制實(shí)際上是影響成員企業(yè)的生存與發(fā)展最直接、關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制手段。集團(tuán)各企業(yè)的資金籌措和使用,只有納入集團(tuán)統(tǒng)一管理,統(tǒng)一安排,才能使有限的資金發(fā)揮最大的使用效果。集團(tuán)企業(yè)要從整個(gè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生,實(shí)施全過(guò)程的管理,把集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)的資本管理中心、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)監(jiān)控中心、資本的籌措和調(diào)配中心以及資本擴(kuò)張的投資中心。
(四)組織機(jī)構(gòu)控制
集團(tuán)控股公司在財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中,針對(duì)控制目標(biāo)的不同,財(cái)務(wù)控制模式的不同,可以采取不同的財(cái)務(wù)控制方式。然而這些不同的控制方式之間常常相互依存、相互聯(lián)系的。因此,可以把多種財(cái)務(wù)控制方式結(jié)合起來(lái),同時(shí)實(shí)施,從而更好地保證和提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制效果。
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