本土CFO在向公司價值創(chuàng)造者角色轉(zhuǎn)型的過程中，所面臨的現(xiàn)有公司治理環(huán)境下的定位同樣有著類似的邏輯困境——要成為價值創(chuàng)造者，首先要把現(xiàn)有的基于控制和日常管理的財務體系提升到高度流程化的狀態(tài)，這必然占用CFO大量的時間和精力，因此其時間和精力無法向高價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)深入推進，這反過來必然又制約了CFO成為合格的價值創(chuàng)造者。
為此，我們憑借在《首席財務官》雜志創(chuàng)刊近六年的過程中，通過對成功CFO的觀察，進一步系統(tǒng)梳理出來諸多CFO職業(yè)生涯的體悟，套用22條軍規(guī)的模板，分享給廣大CFO朋友們。
世事洞明皆學問，人情練達即文章。”這幅出自《紅樓夢》第五回中的一副對聯(lián)，儼然已經(jīng)成為國人處理社會關(guān)系如魚得水的最高境界。
前段時間沸沸揚揚的當當網(wǎng)總裁李國慶在新浪微博上大戰(zhàn)“大摩女”的場景，不得不令圍觀者感嘆，即便做到新登科的上市公司CEO，仍然需要在人情練達上多下工夫。那么身處于外部投資者、內(nèi)部公司治理等多重環(huán)境糾葛下的利益與權(quán)力的焦點之中，CFO如何洞明世事、練達人情呢？
軍規(guī)一 懂得如何說“不”是職業(yè)操守的底線
《孫子·軍形》中有言：“故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。”而對于一個出色的CFO來說，在其職業(yè)生涯中無論面對利益的誘惑，還是各方面的壓力，守住職業(yè)操守的底線就是“不敗之地”。
此刻，在百度上鍵入“財務總監(jiān)判刑”的關(guān)鍵字可以得到686萬個搜索結(jié)果，大到中航油的前財務總監(jiān)林中山因“陳久霖事件”中在交易中捏造并發(fā)布虛假財務報告，掩蓋公司當時大約5億美元的虧損額，最終被新加坡地方法院判決入獄兩年；小到湖南郴州一家休閑娛樂公司的兩位財務總監(jiān)因幫助逃稅而被判刑。
在我們的觀察中，優(yōu)秀的CFO總是善于說“不”而使自己始終把握著職業(yè)操守的底線，不僅可以擺脫不必要的麻煩，而且能給企業(yè)帶來更長久、更穩(wěn)定的價值。一方面由于國內(nèi)各種環(huán)境因素使然，作為企業(yè)運營的中樞所在，CFO時常要面對“黑與白”的被動決策，這樣就會有搜狐聯(lián)席總裁、CFO余楚媛在其CFO職業(yè)生涯早期即與后來鋃鐺入獄的顧雛軍分道揚鑣；另一方面，如何在企業(yè)戰(zhàn)略決策上，在國內(nèi)常見的創(chuàng)始人或CEO“一言堂”之下，給出客觀冷靜的獨立意見，也是優(yōu)秀CFO的價值體現(xiàn)，這方面原蒙牛CFO姚同山以“善潑牛根生的冷水”著稱，吉利集團CFO尹大慶也往往是執(zhí)委會上唯一和李書福唱對臺戲的高管。
軍規(guī)二 掌握業(yè)務的深度決定CFO職業(yè)發(fā)展的高度
早前本刊曾討論過CFO如何接任CEO的問題，其中的一個重要發(fā)現(xiàn)就是最大的瓶頸來自于對業(yè)務的把握深度。
目前，國內(nèi)大多數(shù)CFO的教育背景還是財務和會計，而國內(nèi)大學的會計教育內(nèi)容極其狹窄，主要還是聚焦于會計核算方面，戰(zhàn)略管理、營銷、人力資源、供應鏈、資本運作、企業(yè)金融等廣域的CFO必備管理知識嚴重匱乏。同時從更深的層面而言，國內(nèi)傳統(tǒng)的財務分析一般是重視經(jīng)濟現(xiàn)象的微觀分析，缺乏從資本運作和價值創(chuàng)造的角度來審視和解讀業(yè)務數(shù)據(jù)。
隨著本土企業(yè)的日漸壯大，大型企業(yè)集團走向資本管控型的模式越來越明顯，而在這方面，大多是營銷和技術(shù)出身的公司創(chuàng)始人面臨著力不從心的挑戰(zhàn)，急切需要強有力的搭檔補齊這一短板。因此本土CFO們有著良好的職業(yè)上升通道，前提是加強對業(yè)務深度的把握，幫助企業(yè)重塑核心競爭力。
軍規(guī)三 專家式的領(lǐng)導力大于程序權(quán)力
盡管在多年的采訪和論壇中，我們不時聽到有CFO抱怨本土企業(yè)的公司治理環(huán)境和相關(guān)的法律法規(guī)，并不支持CFO擁有更廣泛的權(quán)力和更核心的位置，但更多優(yōu)秀的CFO還是選擇了“反求諸己”的方式，依靠自身的努力在公司治理結(jié)構(gòu)中博得更強的話語權(quán)。
在這一過程中我們注意到，通過獲得“專家式的領(lǐng)導力”遠比謀求程序權(quán)力更重要，或者我們干脆就可以將這種“專家式的領(lǐng)導力”歸于非權(quán)力影響力之列。
通常構(gòu)成影響力的基礎有兩大方面，一是權(quán)力性影響力；二是非權(quán)力性影響力。權(quán)力性影響力又稱為強制性影響力，它主要源于法律、職位、習慣和武力等等。權(quán)力性影響力對人的影響帶有強迫性、不可抗拒性，它是通過外推力的方式發(fā)揮其作用。在這種方式作用下，權(quán)力性影響力對人的心理和行為的激勵是有限的。構(gòu)成權(quán)力性影響力的因素主要有法律、職位、習慣和暴力。與權(quán)力性影響力相反的另一種影響力是非權(quán)力性影響力，非權(quán)力性影響力也稱非強制性影響力，它主要來源于領(lǐng)導者個人的人格魅力，來源于領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的相互感召和相互信賴。構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素主要有品格因素、才能因素、知識因素和情感因素。
軍規(guī)四 善于用非財務語言解讀財務數(shù)據(jù)
由于會計簿記的作業(yè)特征，大量晦澀難懂的會計術(shù)語充斥了當前企業(yè)的財務報表系統(tǒng)，進而使得非財務出身的高管們在閱讀這些財務報表的時候頭疼不已。指望通過財務部門組織的各種培訓來教會這些高管們解讀財務報表固然能收到一定的成效，但如何在最短的時間內(nèi)，使用非財務語言把報表中的關(guān)鍵要素提煉出來，能收到更明顯的效果。
中國神華(24.86,-0.01,-0.04%)CFO張克慧曾講過一個親身經(jīng)歷的故事。當時張克慧剛調(diào)任到朔黃鐵路(神華集團內(nèi)部的運煤專用線)不久，一次總部領(lǐng)導來視察工作，想知道朔黃鐵路與國內(nèi)另外一條著名的運煤專用線大秦線的運營水平差異，當時的總會計師用了1個多小時的時間講各種報表上的數(shù)據(jù)，最終董事會成員也沒搞清楚答案，結(jié)果張克慧用非財務語言重新梳理這些數(shù)據(jù)，只用了十幾分鐘就讓總部領(lǐng)導搞清了狀況。
從常識而言，“科學正確決策=90%的信息+10%的判斷”。因此優(yōu)秀的CFO們都會在三張表之外，再單獨制作一版用于內(nèi)部經(jīng)營分析的非財務術(shù)語的運營報表，以方便高管層獲取有效信息，掌握企業(yè)運營的實際狀況，進而做出合理的決策。
軍規(guī)五 真話不全說，假話不能說
一軍規(guī)原始出處來自于中海油集團總會計師吳孟飛在將一家香港上市公司CFO的接力棒交給下一任的時候所留下的經(jīng)驗之談，原本是應對投資人、分析師和無孔不入的香港媒體而提醒繼任者注意的要點。
事實上，作為上市公司的CFO，面對投資人、分析師和媒體進行公司信息的權(quán)威發(fā)布是投資者關(guān)系管理中不可或缺的一環(huán)。某種程度而言，這些利益關(guān)聯(lián)者往往把CFO看作是上市公司的“天氣預報員”。在那部著名的美國電影《天氣預報員》中，尼古拉斯·凱奇扮演的芝加哥天氣預報員大衛(wèi)，被他的粉絲們熱愛的同時也被詛咒——這些人在天氣不好的時候會遷怒于他，向他的車子丟臭雞蛋，而作為工作的必要組成部分，大衛(wèi)當然也要預報壞天氣。
在類似的情景下做個合格的“天氣預報員”，是優(yōu)秀CFO必須越過的一關(guān)。
軍規(guī)六 盯緊戰(zhàn)略成本，不糾結(jié)于費用管理
很多時候CFO給組織內(nèi)部的突出印象就是管理費用卡得很死、很嚴，其實在戰(zhàn)略成本管理的思考框架下，管理費用往往并不是企業(yè)盈利能力的決定性因素。
比如，張克慧曾對中國神華的成本結(jié)構(gòu)進行了全面的梳理，發(fā)現(xiàn)絕大部分成本發(fā)生在買礦、探礦和采礦等產(chǎn)業(yè)鏈的上游，并對此提出應對這部分成本進行戰(zhàn)略成本管理，“假如能將這部分成本降低1%，足夠全神華的人出差時乘坐頭等艙出行了?！?br />
類似的有著較強戰(zhàn)略成本管理需求的還有鋼鐵、汽車、有色金屬、石油、造紙等行業(yè)。優(yōu)秀的CFO在對這類企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理時，需要透過價值鏈分析的方法，促使企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于行業(yè)的主要競爭對手，這樣一來就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。而且在戰(zhàn)略成本管理中，越來越多的看到優(yōu)秀的CFO往往引領(lǐng)企業(yè)突破原有的價值鏈模型，利用上下游價值鏈整合來重塑價值鏈，以求得戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
軍規(guī)七 善于利用工具“批處理”內(nèi)部矛盾
處于企業(yè)流程核心節(jié)點位置的CFO，必然會牽扯進內(nèi)部的政治斗爭和博弈之中。以CFO之于CEO和董事會的重要意義，在單一的利益博弈中，CFO往往因維護公司總體利益的立場而得到CEO和董事會的強力支持。但是當面臨復雜的多利益博弈的局面時，CFO往往在財務與業(yè)務的沖突中占不到什么便宜。
這樣一來，如何將復雜的局面簡單化，就是優(yōu)秀CFO們所必需完成的一道功課。通過我們的觀察，越來越多的CFO借助推進信息化的手段，把業(yè)務規(guī)范、預算管理、內(nèi)部控制、成本核算、供應鏈管理、生產(chǎn)管理等多種矛盾置于標準化的管理信息系統(tǒng)之下進行“批處理”，這樣一來形形色色的矛盾就轉(zhuǎn)化為原有管控模式向信息化管控模式的轉(zhuǎn)換。一個突出的例子就是，同為空降兵的尹大慶和梅連清分別加入吉利集團和富安娜(36.50,0.34,0.94%)時所著手做的第一個變革都是引入ERP系統(tǒng)進行流程再造，結(jié)果各種復雜的矛盾和沖突在系統(tǒng)啟動上線之后逐漸消弭殆盡，自己也順利渡過了空降兵的危險期。
軍規(guī)八 在公司內(nèi)不斷抬高財務部門的地位
目前大多數(shù)本土企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的金字塔式的層級管理體系。在這種體系之中，往往又有所謂的一線部門和支持部門的區(qū)別，雖然很多公司總部大樓里的財務部門經(jīng)常和各大高管身處同層辦公，但仍然被歸為二線的支持部門。
因此，優(yōu)秀的CFO往往會借助能看得見摸得著的價值創(chuàng)造手段，比如綜合利用各種優(yōu)惠政策的稅收籌劃，借助期貨工具對沖原材料價格風險，抓住人民幣匯率波動劇烈的時間窗口進行無風險套利等等，都是把財務部門團隊價值充分顯性化的機遇。盡管不能像銷售和研發(fā)那樣有拿得出手的訂單和新產(chǎn)品，但時下財務體系實現(xiàn)價值創(chuàng)造正在成為越來越多CFO的共識，也在主觀上促進了財務部門地位的不斷提升，這對于CFO在更廣闊的舞臺上發(fā)揮價值創(chuàng)造能力是極其現(xiàn)實的基礎。
軍規(guī)九 告別嚴肅和枯燥的職業(yè)表情
隨著CFO職能的擴展，早前老會計那種枯燥、嚴肅的印象早就被掃進了故紙堆。特別是2000年以來，一批新興的海外上市公司CFO把考究的著裝、優(yōu)雅的談吐、得體的禮儀等新派金融家的風范引領(lǐng)到國內(nèi)。
長期周旋于投資人、分析師以及媒體等角色之中，使得優(yōu)秀的CFO們越來越懂得利用表情上的親和力來控制溝通的局面。有一位海外上市公司CFO曾講過一個趣聞，他們上市路演的時候，每次見投資人，投行都會建議路演團隊在電梯里講一個小小的黃段子，這樣電梯門一開迎向投資人的剛好是路演團隊喜笑顏開的場面，這會有助于放松心態(tài)，同時讓投資人覺得這家公司的管理層很有信心，進而提高認購價格和數(shù)量。
這就是充滿自信的笑容的商業(yè)價值。
軍規(guī)十 始終處于CEO和董事會的核心信賴圈
考慮到CFO工作的特殊性，確保自己一直身處于CEO和董事會的核心信賴圈，是一個不可違背的法則。
自然人之間的核心信賴圈可以透過彼此的距離來觀察和體會。美國學者霍爾研究發(fā)現(xiàn)，46厘米至61厘米屬私人空間，私人空間可以延長到76厘米至122厘米，若討論個人問題最恰當不過的了。而到辦公室找領(lǐng)導辦事，最佳的空間距離為122厘米至213厘米。小于該距離，領(lǐng)導會誤認為你強人所難；大于這個距離，領(lǐng)導會誤認為你不是真心實意想辦事。
套用上述的邏輯，在重大決策之前，與CEO或董事長一對一溝通的頻度和深度，應該可以用來判別CFO在其核心信賴圈的遠近程度。當然在這一過程中，CFO在決策支持上所提供信息的質(zhì)量和建言的質(zhì)量，反過來又制約或促進著這一核心信賴圈的距離拉近或推遠。
軍規(guī)十一 適時建立財務共享中心
雖然目前財務共享中心在本土企業(yè)仍然處于概念普及和試點推廣的早期階段，但其對本土企業(yè)的財務體系重整與轉(zhuǎn)型帶來了全新的思考視角。
比如，很多國內(nèi)企業(yè)集團興起于國內(nèi)二三線的中小城市，比如總部在張家港的中國第一大民營企業(yè)沙鋼集團，總部在長沙的國內(nèi)裝備制造業(yè)領(lǐng)軍者三一重工(23.35,0.13,0.56%)，總部在紹興的鋼結(jié)構(gòu)龍頭精工鋼構(gòu)(19.69,0.57,2.98%)、總部在珠海的藥業(yè)巨頭麗珠藥業(yè)等等。類似這樣的企業(yè)在進行管理升級的過程中，必然面臨著財務體系的再造。二三線城市的高素質(zhì)財會人員匱乏的現(xiàn)實，反過來又制約著財務體系再造的水平。
從這個角度來說，在北京、上海、深圳等經(jīng)濟發(fā)達的一線城市，遴選高素質(zhì)財會人才適時建立專注于內(nèi)部流程外包的財務共享中心，是一個一舉兩得的好方法，同時還可以將總部財務部門的員工進行輪換和培訓，為接下來的規(guī)模擴張儲備人才。
軍規(guī)十二 掌握信息中樞，統(tǒng)籌信息化
早在10年前美國的一項調(diào)查就指出，CFO應該成為企業(yè)內(nèi)部的信息主腦，負責運用信息系統(tǒng)調(diào)動整體的業(yè)務流程。
經(jīng)過接近20年的信息化推進工作，按照國家信息化專家委員會常務副主任周宏仁的判斷，我國目前的企業(yè)信息化水平已相當于發(fā)達國家上世紀90年代中期的水平，但是整個社會信息化的水平還較落后。從應用的角度而言，國內(nèi)大型企業(yè)已經(jīng)具備了信息化的軟硬件基礎，只是在應用水平上有所欠缺。
從CFO的案頭工作來看，其在應用角度對信息系統(tǒng)有著CIO(首席信息官)遠遠不及的商業(yè)敏感度，無論是工作流還是信息采集、匯總與分析方式，最終都會將節(jié)點搭在CFO的辦公桌上。因此優(yōu)秀的CFO們已經(jīng)接過信息化的接力棒，把新一輪信息化的重點與嵌入了全面預算、內(nèi)控、戰(zhàn)略成本管理思想的流程再造融合在了一起，進而把有了一定基礎的信息系統(tǒng)用好、用活，充分發(fā)揮流程調(diào)度和決策支持的作用。
軍規(guī)十三 通曉英文利在長遠
2010年4月2日，財政部發(fā)布了《中國企業(yè)會計準則與國際財務報告準則持續(xù)趨同路線圖》(以下簡稱“路線圖”)。根據(jù)這一路線圖，我國企業(yè)會計準則與國際財務報告準則持續(xù)趨同的時間安排是與IASB(國際會計準則理事會)的進度保持同步，爭取在2011年年底前完成對中國企業(yè)會計準則相關(guān)項目的修訂工作。
由于會計是國際通用的商業(yè)語言，兼之國內(nèi)會計準則趨同國際的進程加快，這無疑有助于加快本土企業(yè)國際化的進程。但是畢竟本土企業(yè)的跨國化運營還需要使用在全球工商界更為廣泛使用的英語，因此通曉英文的CFO面臨著更好的職業(yè)機遇。有著美國名校MBA背景的聯(lián)想集團新興市場CFO周慶彤曾坦言，帶領(lǐng)團隊收購和整合IBM PC部門過程中，第一個面臨的大困難就是團隊的英文不行。
而在中國民企的赴海外浪潮中，精通英文的CFO們往往備受青睞，也成為路演和見投資者時的表達主角。
軍規(guī)十四 讓組織內(nèi)部深刻理解“沉沒成本”
會計學博士出身的長江商學院院長項兵在給EMBA上“管理會計”課的時候，會著重花數(shù)個小時講“忘掉歷史是最大的資產(chǎn)”，用以強化企業(yè)家們對沉沒成本(sunk cost)的理解。
2001年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主斯蒂格利茨教授說，普通人常常不計算“機會成本”，而經(jīng)濟學家則往往忽略“沉沒成本”——這是一種睿智。斯蒂格利茨在《經(jīng)濟學》一書中說，“如果一項開支已經(jīng)付出并且不管做出何種選擇都不能收回，一個理性的人就會忽略它。這類支出被稱為沉沒成本?！?br />
優(yōu)秀的CFO必須強化整個組織內(nèi)部對沉沒成本的深刻理解，一方面在那些可變成本化為沉沒成本之前，可以控制得更為精細化；另一方面在公司剝離虧損的業(yè)務(比如賴以起家的業(yè)務)決策時完全采用理性的分析方法，不被已經(jīng)無法收回的先期投入數(shù)字所困擾，以求得最大的止損。
軍規(guī)十五 國際化的執(zhí)業(yè)資格日益重要
如今越來越多的國際會計組織進入中國市場，紛紛看好中國經(jīng)濟國際化程度日益提高所帶來的國際會計人才的需求。
以進入國內(nèi)21年的ACCA(特許公認會計師公會)為例，其作為最早進入中國的國際專業(yè)會計師組織，目前在國內(nèi)已經(jīng)擁有超過2.1萬名會員、3.8萬名學員以及500家認可雇主，并在北京、上海、成都、廣州、深圳以及香港共設有六個辦事處，在澳門也設有一個聯(lián)絡中心。
值得注意的是，隨著WTO過渡期的結(jié)束，類似ACCA這樣的國際會計資格加快了在國內(nèi)的擴張速度。比如，像中興通訊(28.51,0.16,0.56%)、華為這樣已經(jīng)走向全球化運營的中國式跨國公司已經(jīng)和多家國際專業(yè)會計師組織達成了人才培養(yǎng)計劃，以滿足全球運營架構(gòu)下的財務管控需要。因此很多目光超前的CFO已經(jīng)開始進行國際化財務人才的先期儲備和培養(yǎng)。
軍規(guī)十六 從流程監(jiān)控者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型
從目前國內(nèi)企業(yè)對財務部門的定位而言，隨著全面預算管理的廣泛推進，國內(nèi)五部委聯(lián)合下發(fā)的內(nèi)部控制規(guī)范的系統(tǒng)實施，CFO作為企業(yè)流程監(jiān)控者的角色已經(jīng)日漸清晰，駕馭起來也進退自如。
然而，如果CFO真的想站在這個時代的企業(yè)舞臺的核心，就必須完成從流程監(jiān)控者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型。為什么越來越多的CFO選擇把“聽到IPO鐘聲響起”作為自己職業(yè)生涯的一個巔峰，就是因為其此時的價值創(chuàng)造能力得到了完美的體現(xiàn)，動輒幾十億元、上百億元的公司價值，是經(jīng)過CFO的手，一步步變成真金白銀的。
當然，價值創(chuàng)造者的角色遠非IPO一個行動就可以涵蓋，兼并重組乃至重塑企業(yè)戰(zhàn)略，都是CFO可以發(fā)揮價值創(chuàng)造能力的巨大空間。唯一需要提醒CFO們注意的是，“數(shù)字是死的，價值是活的”，在價值創(chuàng)造的空間里，往往有很多種答案。
軍規(guī)十七 確保短期利益才會有長期利益
著名的經(jīng)濟學家凱恩斯有句名言：“在長期中，我們都是要死的?！敝挥猩羁汤斫饬诉@句話，CFO才有可能在資源稀缺性的經(jīng)濟學理論基礎之上，把短期利益和長期利益的天平理順。
盛大集團創(chuàng)始人陳天橋曾在2006年實施旗下《傳奇》等網(wǎng)游全面免費的戰(zhàn)略，和華爾街鬧得極不愉快，并直斥導致市值暴跌數(shù)十億元的華爾街無能，根本看不懂這一戰(zhàn)略調(diào)整的價值所在。不過反過來說，從向來更敏感于短期利益的投資人角度來看，前一年度能創(chuàng)造1.5億元營收的《傳奇》免費運營，的確會有短期利益受損的顧慮。幸好盛大游戲的這一戰(zhàn)略調(diào)整迅速取得了成功，進而帶來了更為強勁的當期收益增長。
而北大千方CFO毛智海也曾表示，公司上市后一度加大并購步伐，但是股東們卻對此相當謹慎，在他們看來，長期利益固然重要，但是維護短期利益也同樣重要。
從這個角度出發(fā)，優(yōu)秀的CFO在推動戰(zhàn)略調(diào)整、流程優(yōu)化和組織變革的時候，必須確保短期利益不會受損，這樣CEO和董事會才能給出更大的空間來讓CFO經(jīng)營好公司的長期利益。
軍規(guī)十八 保持足夠?qū)挼奶坶g隔
隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的日益火爆，以及美國納斯達克、紐交所與香港聯(lián)交所等各大海外資本市場對中國概念的青睞，越來越多的已上市公司CFO面臨著擬上市公司伸出的橄欖枝，豐厚的股權(quán)，慷慨的年薪，無疑這是一個呼喚“米盧式CFO”的黃金時期。
然而在這樣一個有著IPO經(jīng)驗的CFO日益搶手的今天，如何保持較合適的跳槽間隔，既能讓前雇主得到一個穩(wěn)定的財務體系和內(nèi)部成長起來的CFO接班人，又能夠保持合理的工作強度，不至于讓自己在工作強度驚人的IPO過程中疲于奔命，已經(jīng)是很多優(yōu)秀CFO現(xiàn)實思考的事情。
從目前的實踐來看，從進入一家擬上市公司到完成上市，再到離開加盟下一家擬上市公司，期間大概保持2～3年左右的時間區(qū)隔是較為合理的，也容易為各方所接受。比如，帶領(lǐng)當當網(wǎng)去年底登陸納斯達克的CFO楊嘉宏就曾在2007年11月帶領(lǐng)航美傳媒在美上市的，兩次職業(yè)間隔和IPO的時間大概在三年左右。
軍規(guī)十九 保持健康，合理分配體力，打好持久戰(zhàn)
不可否認的是，眼下CFO正在成為一個摧毀健康效率驚人的高危職業(yè)。
去年8月，負責神州數(shù)碼整體財務、經(jīng)營風險控制及資本運作等工作的CFO賀軍在工作中突發(fā)心臟病，未及救援即去世。這給更多仍在忘我工作乃至廢寢忘食的CFO們敲響了警鐘。
同樣是吳孟飛對繼任者給出的三個海外路演的忠告——“見人就微笑、進樓就撒尿、上車就睡覺”，第一句在于強調(diào)給投資人留下良好的第一印象，第二句是鑒于投資人會議冗長往往無暇間斷，提醒繼任者提前去好洗手間，第三句是叮囑在時差紊亂之際時刻不忘補充睡眠。
如今，很多優(yōu)秀的CFO都對健康保持著高度關(guān)注，立足于打持久戰(zhàn)，這樣才能在漫長的職業(yè)生涯中一路穩(wěn)健地走下去。像巨人集團CFO何震宇、易居中國CFO程立瀾都是登山運動的狂熱愛好者，一有閑暇即打起背包就出發(fā)，痛快地享受大自然的美景，于鍛煉身體之余陶冶性情，放松身心；麥包包CFO邱玉棟、保利博納CFO許亮則是奇山曠野、仙林美景的忠實粉絲，每年固定安排探險之旅。
軍規(guī)二十 保持廣泛的人脈關(guān)系
這一條軍規(guī)是我們在創(chuàng)刊近六年的時間里一直反復提醒本土CFO注意的。就外部交往而言，由于職業(yè)特點，非上市公司的CFO往往和工商、稅務、銀行等方面的人保持著較高的聯(lián)絡頻率，而上市公司CFO則要加上投資人、分析師以及媒體等外部關(guān)系。
事實上，兩個人脈圈均對CFO的工作有著很好的幫助，無論是公司的設立、重組乃至無形知識產(chǎn)權(quán)的保護，工商部門都是第一落點；在國內(nèi)的重稅環(huán)境下，與稅務部門保持密切的人脈關(guān)系，對于存在一定操作空間的稅收籌劃，有著必要的價值；而在融資結(jié)構(gòu)85%來自于銀行的現(xiàn)狀下，保持和多家銀行的順暢合作，往往有著不可估量的價值；至于投資人，無論是引入戰(zhàn)略投資者、增發(fā)股票、進行市值管理等都需要投資者的介入；分析師則是股市上的一把雙刃劍，如何化為己用還是頗要花些功夫的；當然如何駕馭媒體這個“信息放大器”就更是值得長期體會的事情。
這里面需要提醒的是，CFO人群的同行交往，也是非常有益的人脈體系，本刊旗下的“CFO百人會”就是這樣一個虛擬的交往平臺，深受廣大CFO的喜愛，并且已經(jīng)開始推動彼此之間的商務合作。
軍規(guī)二十一 保持良好的生活情趣
在《下一個社會的管理》一書中，德魯克認為，“知識社會的流動性日益增大，成功的代價也隨之增大——在這種殘酷的競爭之下，人們不僅要背負精神壓力，而且還得負載情感創(chuàng)傷。”
大批CFO同樣處于德魯克描述的狀態(tài)之下，甚至有過之而無不及。那么如何在這樣的環(huán)境中，通過修身養(yǎng)性的手段消除工作狀態(tài)帶來的精神與身體上的創(chuàng)傷呢？比如，前三一重工CFO段大為酷愛寫古體詩，經(jīng)常在緊張、枯燥的工作之余通過寫詩來尋求內(nèi)心的平靜；前中星微CFO湯鎮(zhèn)瑜鐘情于話劇，以前還曾是戲逍堂話劇社成員的他，醉心于舞臺藝術(shù)的魅力；楊嘉宏則喜歡在閑暇時品味紅酒，經(jīng)常和三五知己在葡萄酒俱樂部心情悠閑地渡過下午時光。
不過值得提醒的是，類似的生活情趣不建議那些仍然以腦力勞動為主的項目，就像當年的棋圣聶衛(wèi)平錯誤地選擇打橋牌來放松一樣，由于圍棋與橋牌都是高耗腦力的運動，如此切換無法使大腦得到充分的休息。
軍規(guī)二十二 始終維護CFO的職業(yè)尊嚴
CFO作為一個全新的高管職務，在國內(nèi)悄然流行也不過才10年的光景。因此，在職業(yè)內(nèi)涵的邊界上難免有諸多不清楚、不完善的地方，而且由于國內(nèi)企業(yè)假賬率過高，因此使得周遭充滿了對CFO職業(yè)尊嚴進行質(zhì)疑乃至挑戰(zhàn)的聲音。
要真正消弭這類職場噪音，除了CFO扎扎實實地把流程監(jiān)控到位、價值創(chuàng)造做到有所成效之外，主動地用心去維護CFO的職業(yè)尊嚴、凈化行業(yè)環(huán)境，更是每個本土CFO都應該做到的事情。
一代紅頂商人胡雪巖曾有名句言——“花花轎子人抬人”。無論在任何情況下，CFO都應盡全力維護自己這一職業(yè)的應有尊嚴，進而得到更多人的尊重。而《首席財務官》雜志恰恰是從創(chuàng)刊以來一直都站在維護CFO職業(yè)尊嚴的立場上。鑒于中國企業(yè)一貫的崛起模式，以及走向公眾公司后必然要進行的治理結(jié)構(gòu)變遷，CFO們正陸續(xù)地登上資本運作的舞臺中央，并真正成為企業(yè)價值創(chuàng)造的重要環(huán)節(jié)。
