一、價值鏈成本管理的提出及內(nèi)涵
現(xiàn)代企業(yè)的價值創(chuàng)造更多的與其他相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營活動不可分離,更多的依賴其他企業(yè)的經(jīng)營狀況或者價值創(chuàng)造狀況。美國著名戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特認為,企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動,企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程,即價值鏈。價值鏈分析方法是目前比較流行的管理方法,它在一定程度上適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境變化的基本要求。把價值鏈分析的基本思想應(yīng)用于企業(yè)的成本管理領(lǐng)域,對改進企業(yè)的成本管理有著積極的意義。
基于價值鏈的成本管理作為戰(zhàn)略成本管理的延伸和價值鏈管理的一部分,不但擴展了企業(yè)成本管理的空間范疇和時間觀念,而且在方法和手段上對于企業(yè)的成本管理有所創(chuàng)新,其內(nèi)涵可以界定如下:核心企業(yè)在價值鏈管理環(huán)境下以戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)成本管理等管理理論為指導,收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈構(gòu)建和優(yōu)化,努力降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本,提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期競爭優(yōu)勢。價值鏈構(gòu)建是指核心企業(yè)選擇戰(zhàn)略合作伙伴,組建價值鏈聯(lián)盟。價值鏈優(yōu)化有兩層含義:一是核心企業(yè)對其內(nèi)部流程進行重組、對流程中的各項作業(yè)進行優(yōu)化設(shè)計,消除無增值作業(yè),提高各項作業(yè)的價值增值程度;二是核心企業(yè)在必要時對戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系進行動態(tài)的調(diào)整。
二、基于價值鏈理論企業(yè)成本管理的優(yōu)勢
第一,價值鏈成本管理強調(diào)從全局的、系統(tǒng)的、整體的高度來看待企業(yè)的成本。任何部門的任何活動都可能會對其他企業(yè)的活動產(chǎn)生影響,對一項活動成本的削減可能會影響企業(yè)整體的盈利能力,如研發(fā)費用的減少可能會導致企業(yè)在將來新產(chǎn)品面世時失去競爭力,因此,成本的發(fā)生與歸集等要有系統(tǒng)的觀點。這種方法解決了傳統(tǒng)成本管理方法控制思想的局限性和控制目標的片面性。
第二,價值鏈成本管理強調(diào)聯(lián)系的、發(fā)展的觀點。企業(yè)價值的創(chuàng)造不是某個或者某幾個部門或者環(huán)節(jié)的工作,而是多個環(huán)節(jié)的有機組成、共同作用的結(jié)果,也就是說,任何一項活動對企業(yè)最終利潤的貢獻不僅僅是這項活動所帶來的價值增值,同時任何一項活動耗費的成本也不僅僅是它用到的人工、材料和分配的制造費用。這種思路改善了傳統(tǒng)成本管理方法控制領(lǐng)域狹窄的缺陷。進一步地,可以通過價值鏈分析尋找到企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵業(yè)務(wù)以及成功的關(guān)鍵因素,從而為重新構(gòu)建或培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力,建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供可能。
第三,價值鏈成本管理強調(diào)對成本驅(qū)動因素的全面了解與確認,堅持從多個角度去看待作業(yè)成本。它將作用類型劃分為增值作業(yè)與不增值作業(yè),并通過對價值鏈的層層分析,將管理的重心深入到作業(yè)層次,將預算指標和責、權(quán)、利落實到每一個工作崗位,有利于企業(yè)預算管理的權(quán)力劃分、考評和獎懲。并通過價值分析把資源分配給增值作業(yè),提高作業(yè)效率以及資源利用效率,體現(xiàn)出價值鏈管理的優(yōu)勢。我們知道,影響產(chǎn)品成本構(gòu)成及大小的因素有很多種,除了企業(yè)本身以外,企業(yè)外部所處的環(huán)境以及企業(yè)的顧客、市場、供應(yīng)商等都會對其成本狀況產(chǎn)生影響。換句話說,許多的成本是受產(chǎn)品的多樣性和復雜性或其它因素所驅(qū)動,成本動因應(yīng)是多樣的、多層次的。因此,我們在進行成本分析和計量時,就不能把產(chǎn)量或與產(chǎn)量高度相關(guān)的因素如直接人工小時、機器小時等看成是引起成本發(fā)生的惟一動因,即不能僅僅局限于與產(chǎn)量相關(guān)的人工工時或者機器小時,而應(yīng)該從更廣更寬的角度去分析把握。從這種意義上說,價值鏈成本管理的優(yōu)勢又得以體現(xiàn),因為它在一定程度上改進了傳統(tǒng)成本管理模式的成本核算范圍狹窄、對成本習性和成本動因認識單一等多方面的缺陷。
三、價值鏈成本管理的應(yīng)用
第一,按照價值鏈成本管理的理論,企業(yè)的成本管理應(yīng)該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進行全方位監(jiān)控的過程。所以,我國企業(yè)應(yīng)注重從廣義的、整體的方面,從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面,進而尋出降低成本的新途徑。
第二,重視企業(yè)內(nèi)部價值鏈與上下游企業(yè)價值鏈的聯(lián)系。大多數(shù)企業(yè)應(yīng)認識到他們的利益是與客戶和供應(yīng)商及合作伙伴緊密聯(lián)系在一起的,企業(yè)之間的合作,有可能會達到一種博弈論上的效果———雙贏,因此,重視與上下游企業(yè)的聯(lián)系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),進而獲取持久競爭優(yōu)勢。隨著新世紀電子商務(wù)時代來臨,客戶和供應(yīng)商的價值鏈與企業(yè)的價值鏈聯(lián)系越來越密切,企業(yè)的許多決策和決定必須考慮很多來自于外部,至少是客戶和供應(yīng)商及合作伙伴的信息或因素,因為這些因素無時無刻不在影響企業(yè)的行為和最終成效。 第三,關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的改善的同時一定要考慮競爭對手的成本情況。戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了保持其競爭優(yōu)勢,必須以全局為對象,把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來,通過辨別每項活動的成本動因,特別是無形的成本動因,有的放矢地進行有效的成本控制。同時,企業(yè)價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是,一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明,誰擁有多大的競爭優(yōu)勢,是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)。
四、價值鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理互相借鑒
注重價值鏈成本管理并非意味著可以否定傳統(tǒng)成本管理。傳統(tǒng)成本管理同樣是企業(yè)成本管理歷史的結(jié)晶,在現(xiàn)實成本管理世界里,其長期存在與發(fā)展是毋庸置疑的。而且在價值鏈成本管理中,適當借鑒和運用傳統(tǒng)成本管理理念,注意風險控制分析,是確保價值鏈成本管理能夠充分發(fā)揮作用的有效手段。如果將價值鏈成本管理方法和傳統(tǒng)成本管理方法有效結(jié)合起來,必然可以為企業(yè)成本管理創(chuàng)造出更好的業(yè)績。
參考文獻:
胡玉明著:高級管理會計.廈門大學出版社,2005年版
