財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)的財務(wù)活動中由于各種人為或客觀條件等不確定因素的影響，使企業(yè)財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，因而給企業(yè)經(jīng)營與管理帶來困難和損失。從財務(wù)風(fēng)險的成因上看，主要有以下幾點：
一、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的構(gòu)成比例以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)存在嚴重問題
我國企業(yè)財務(wù)管理長期以來存在重有形資產(chǎn)，輕無形資產(chǎn)的現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟和產(chǎn)權(quán)交易市場的完善，許多企業(yè)都知道無形資產(chǎn)對企業(yè)發(fā)展的重要性，通過資產(chǎn)置換和債務(wù)重組方式獲得或干脆一擲千金自創(chuàng)或外購無形資產(chǎn)?，F(xiàn)在企業(yè)財務(wù)管理變成重?zé)o形資產(chǎn)、輕有形資產(chǎn)的狀態(tài)。在前一種狀態(tài)下，由于自主知識產(chǎn)權(quán)的匱乏，企業(yè)的規(guī)模發(fā)展受到抑制。在后一種模式下，無形資產(chǎn)增長過快，管理手段和管理力度沒有跟上，也存在著很大的財務(wù)風(fēng)險，畢竟“現(xiàn)金為王”對投資者和股東是最有吸引力的。以美國世通公司為例，從世通近年披露的財務(wù)報表上看可以十分清楚地看出，由于不計成本大肆收購兼并，商譽已成為世通的最大資產(chǎn)，最高時超過50%.而從財務(wù)上看，在無形資產(chǎn)中，商譽的變現(xiàn)能力是最差的。2002年世通申請破產(chǎn)保護時的賬面資產(chǎn)總額盡管高達1070億美元，但經(jīng)專家評估，這些資產(chǎn)的公允價值僅為150億美元，其中一個重要原因是賬面上體現(xiàn)的506億美元的商譽和其他無形資產(chǎn)已經(jīng)一文不值了。
現(xiàn)在有一種經(jīng)營方式叫負債經(jīng)營。負債經(jīng)營使一些企業(yè)借雞生蛋，以較低的成本獲得成功。但債務(wù)規(guī)模過大也會帶來風(fēng)險。一旦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)較大失誤，投入資金不能及時回收，無力到期償債，企業(yè)就可能倒閉。溫州市區(qū)一家較有名氣的酒店金臺大酒店無力償還巨額債務(wù)被法院查封，最終被拍賣還債，沉重的債務(wù)迫使企業(yè)走上了絕路。
二、對合同尤其是擔(dān)保合同缺乏必要的管理
在一些訂單式生產(chǎn)的企業(yè)中，財務(wù)管理和內(nèi)部控制制度很健全，卻忽視了對合同進行管理。往往是合同簽訂以后，就把合同作為辦公文件束之高閣。殊不知，這存在著很大的財務(wù)風(fēng)險。由于《合同法》第50條規(guī)定，法人或者其他組織的法定代表人、負責(zé)人超越權(quán)限訂立的合同，除相對人知道或者應(yīng)當(dāng)知道其超越權(quán)限的以外，該代表行為有效。且訂立擔(dān)保合同，短期內(nèi)往往對公司財務(wù)支付沒有造成影響。財務(wù)管理往往不到位。一旦擔(dān)保發(fā)生連帶責(zé)任時，擔(dān)保單位的財務(wù)風(fēng)險可想而知。以溫州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)公司為例，因其為溫州四通公司等幾家單位向7家銀行及財政部門借款提供無償擔(dān)保，后來3家公司因經(jīng)營虧損無力償還貸款，至今仍有3167萬元的資金及利息無法追回，導(dǎo)致這家曾經(jīng)被列入全國進出口額最大的500家知名企業(yè)的公司陷入瀕臨倒閉的絕境，甚至總公司的辦公大樓也被法院依法拍賣，用來償還債務(wù)。更有甚者，一些公司視擔(dān)保為兒戲，像信聯(lián)公司（股票代碼600899）2004年累計對外擔(dān)?？傤~高達2.65億元，遠遠超過公司1527萬元凈資產(chǎn)的數(shù)倍，其中4500萬元擔(dān)保已被提起訴訟。這樣的“小馬拉大車”式的惡意擔(dān)保不僅為公司本身帶來財務(wù)風(fēng)險，也為銀行的貸款安全制造了風(fēng)險。
三、投資主體多元化、投資決策和管理水平相對滯后
近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，這本無可厚非，畢竟這世界沒有人敢保證那個行業(yè)永遠是“朝陽產(chǎn)業(yè)”。然而，現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使一些行業(yè)的“單項冠軍”發(fā)生財務(wù)危機甚至瀕臨破產(chǎn)。究其原因，往往是簡單地移植或采用原有的經(jīng)驗，孰不知，隔行如隔山。不同的行業(yè)除了技術(shù)形態(tài)存在差異外，在財務(wù)管理上也存在巨大的不同，如盈利模式和銷售方式的差別絲毫不遜于產(chǎn)業(yè)特點。一套班子，沒有及時更換決策理念，像這幾年，許多電器、制藥企業(yè)都投資房地產(chǎn)業(yè)。由于房地產(chǎn)行業(yè)前期資金投入較大，從而使公司的營運資金發(fā)生困難，萬一投資失敗，血本無歸，又會產(chǎn)生“多米諾骨牌”效應(yīng)，造成更嚴重的財務(wù)風(fēng)險。
四、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系混亂
一些企業(yè)內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人堅守自盜。企業(yè)應(yīng)收賬款催收不力，應(yīng)收賬款周期過長，資金長期被占用。成本控制和核算不到位，盲目擴大生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏競爭力，產(chǎn)品大量積壓，使?fàn)I運資金周轉(zhuǎn)不暢，使生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，從而引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。
從以上財務(wù)風(fēng)險的原因來看，可以從以下幾個方面入手進行財務(wù)風(fēng)險的防范。
一、注意現(xiàn)金流、優(yōu)化現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)
經(jīng)濟學(xué)上有個著名的“木桶理論”，說的是決定木桶容量大小的不是最長的那塊木塊，而是最短的那塊，資產(chǎn)負債率和速動比率就是最短的那塊。有時我們會被一些經(jīng)濟學(xué)家財務(wù)分析的是頭頭是道，但就是不提這兩個比率，孰不知沒有這兩個比率的有效支撐，就連木桶也不也叫木桶了。所以我們進行決策時不能光看資產(chǎn)負債中的資產(chǎn)總額，要先看資產(chǎn)負債中里的資產(chǎn)負債率和速動比率，如果該企業(yè)的這些比率長期低于同行業(yè)的適合比率，則不能認為該企業(yè)是個優(yōu)秀企業(yè)，甚至有喪失會計假設(shè)中的持續(xù)經(jīng)營假設(shè)這個前提條件的危險。據(jù)此，我們不難發(fā)現(xiàn)，一些國際性大公司其實只是披著資產(chǎn)總額豐厚這層狼皮的小羊。又如我國的許多科研機構(gòu)，擁有眾多的科研成果，但其卻連生存都舉步維艱。無形資產(chǎn)數(shù)量和比重上升是個客觀規(guī)律，不是什么壞事，反而是件好事。關(guān)鍵是加強無形資產(chǎn)營銷，提高企業(yè)的核心競爭力，合理采用無形資產(chǎn)的開發(fā)策略、融資策略、分配策略等方式和手段，提高無形資產(chǎn)的營運效率，從而實現(xiàn)其價值的最大增值，最終建立無形資產(chǎn)向有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的良性機制。再者企業(yè)可以采用虛擬經(jīng)營等經(jīng)營模式，借用外部資源進行整合，借力造勢，借船出海。在主打產(chǎn)業(yè)與轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)之間求得低成本過渡和擴張，使企業(yè)不致背上“大而全”“小而全”的包袱。
二、加強合同管理尤其是提高擔(dān)保法律知識的學(xué)習(xí)和認識
在合同訂立以后，如果合同性質(zhì)是可撤銷合同，那么行使撤銷權(quán)就很關(guān)鍵。合同法規(guī)定具有撤銷權(quán)的當(dāng)事人自知道或者應(yīng)當(dāng)知道撤銷事由之日一年內(nèi)行使。又如合同履行過程中法律賦予當(dāng)事人雙方同時履行抗辯權(quán)、后履行抗辯權(quán)和不安抗辯權(quán)三種抗辯權(quán)。在合同保全制度中，法律允許債權(quán)人為保全其債權(quán)實現(xiàn)而采取的法律措施有代位權(quán)和撤銷權(quán)。同時由于產(chǎn)業(yè)調(diào)整和規(guī)模資質(zhì)的變化，一些企業(yè)在簽訂合同后無法履行合同時，可以通過合同權(quán)利義務(wù)的轉(zhuǎn)讓，使用合同履行不致拖累企業(yè)和降低違約風(fēng)險，處理的好甚至?xí)谢貓?。企業(yè)在正確履行合同義務(wù)時，也要充分利用以上各種權(quán)利保護自己的利益。一些公司的財務(wù)風(fēng)險往往來源于對合同擔(dān)保失去管理。因此要加強對業(yè)務(wù)人員、營銷人員的經(jīng)濟法學(xué)習(xí)，對領(lǐng)導(dǎo)和法定代表人尤其要加強對擔(dān)保法的學(xué)習(xí)和認識。
三、建立、健全內(nèi)部控制制度
理順企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。建立一套有效可行的激勵機制，對各部門進行業(yè)績評價，按不同的職能、責(zé)任和控制范圍的大小，分成各責(zé)任單位。明確各責(zé)任單位的責(zé)、權(quán)、利，積極調(diào)動各單位參與企業(yè)財務(wù)管理的積極性。有條件的單位可以引入ERP（企業(yè)資源管理計劃），提高決策和控制的及時性和科學(xué)性，若決策時有多個備選方案，就可以運用多種科學(xué)的決策模型進行分析，比如運用投資回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)部報酬法等，從中選出最優(yōu)的方案，切勿拍腦門行事。
在競爭激烈的市場經(jīng)濟，財務(wù)風(fēng)險不可避免。只要我們加強內(nèi)部控制和財務(wù)管理，防止人為舞弊行為的發(fā)生。從而確保企業(yè)經(jīng)營的良性化運作，提高抵御風(fēng)險的能力，實現(xiàn)企業(yè)財富的最大化。
作者：蔡秉良 文章來源：浙江省洞頭縣中醫(yī)院
