小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)，相對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，其成本控制難度大、時效性強，難以進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)周期之間的成本反饋控制。在激烈的競爭環(huán)境中，如何使產(chǎn)品成本得到有效控制，使產(chǎn)品具有較強的競爭力，將直接影響到企業(yè)的盈利能力和生存發(fā)展，所以，研究小批量產(chǎn)品成本控制方法并結(jié)合實際有效應(yīng)用，是擺在多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)面前非常重要的課題。本文試圖結(jié)合實際工作中所遇到的問題研究如何系統(tǒng)控制成本的方法，以期對多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)的成本控制能有所裨益。
一、成本控制點
對于成本控制點，我們需要運用信息論和控制論方法，從價值鏈的角度，我們可以把影響產(chǎn)品成本的鏈條分為：項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)等若干環(huán)節(jié)，并作為成本控制的重點。對成本控制點的細(xì)分以及進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，將使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。
在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。對于多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)來說，尤其應(yīng)重視項目調(diào)研、工藝設(shè)計及產(chǎn)品設(shè)計。因為小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)的成本控制難度大、時效性強、只存在產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的成本反饋控制，難以進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)的成本反饋控制。因此，對這類企業(yè)如何利用信息論和控制論的方法實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本控制，是非常重要的現(xiàn)實意義。
二、離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的流程
產(chǎn)品生產(chǎn)成本的構(gòu)成主要包括料、工、費三個部分，材料成本的控制包括量和價兩個方面。量的控制包括量和價兩個方面，量主要通過制定合理的消耗定額與限額領(lǐng)料來控制；價的控制在于物料采購成本是否合理。所以，產(chǎn)品材料成本的控制涉及產(chǎn)品的工藝設(shè)計、物料采購、限額投料、生產(chǎn)過程中物料的合理使用等。工費成本的控制，是由公司當(dāng)前的費率水平和工時定額，涉及生產(chǎn)工藝、車間作業(yè)、產(chǎn)品生產(chǎn)統(tǒng)計等，由此看來，成本費用控制是一個涉及產(chǎn)品生產(chǎn)銷售全過程的系統(tǒng)，控制流程可歸納如下：
（1） 產(chǎn)品定價環(huán)節(jié)：對小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)來說，經(jīng)常會遇到產(chǎn)品定價的問題，因為經(jīng)常有客戶對產(chǎn)品提出有個性化的要求。所以，公司訂單管理部門必須根據(jù)產(chǎn)品的工藝資料，實際成本，近期原材料的價格、競爭對手的報價，結(jié)合收款方式、稅率、匯率等影響價格的因素對產(chǎn)品的料、工、費做出正確的估價。
（2） 目標(biāo)成本的制定與分解：根據(jù)合同價、預(yù)期目標(biāo)利潤、稅金、考慮管理費用的分?jǐn)?，制定目?biāo)成本，它是產(chǎn)品成本的最高上限。目標(biāo)成本制定后，為便于控制，需對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并通過設(shè)計、采購、發(fā)料、制造等4各環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。
（3） 工藝成本的確定：目標(biāo)成本控制的源頭在設(shè)計。技術(shù)部門完成產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計后，將根據(jù)生成的物料清單、工藝路線及工時定額，調(diào)用公司物料部門的近期物料價格、工時和設(shè)備費用率等信息計算工藝成本，并確保工藝成本小于目標(biāo)成本。
（4） 采購成本的控制：物料部門根據(jù)技術(shù)部門提供的物料清單和采購目標(biāo)成本進(jìn)行采購，采購過程中根據(jù)生產(chǎn)需求計算合理的批量和批次，以控制采購成本不超過目標(biāo)成本。
（5） 生產(chǎn)耗用的控制：生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單，按定額領(lǐng)用材料，因偶然因素造成的超額領(lǐng)料，需經(jīng)例外審批程序領(lǐng)用。
（6） 成本費用核算：根據(jù)材料核算、工資核算、固定資產(chǎn)核算以及其他各項費用帳戶等數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部門提供的工時統(tǒng)計數(shù)據(jù)，結(jié)合定額資料，對各項成本費用項目進(jìn)行歸集和分配，產(chǎn)生各項費用分配表，生成產(chǎn)品成本計算單。
（7） 成本分析與反饋：將料、工、費的實際值與目標(biāo)值進(jìn)行比較，找出產(chǎn)生差異的原因，并追溯到相應(yīng)的成本行為，糾正不利偏差。
三、成本控制的實施及手段
一般來說，成本有效控制的著重點，應(yīng)在成本費用開支發(fā)生之前和費用發(fā)生的過程中，也就是說重點在事前和事中控制。在費用發(fā)生之前實施成本控制，必須制定各種費用開支的控制目標(biāo)。根據(jù)國內(nèi)外成本控制的經(jīng)驗，結(jié)合信息論和控制論的方法對產(chǎn)品成本實施全過程控制。成本費用的開支與企業(yè)內(nèi)部每個部門和每一職工的活動相聯(lián)系，所以成本控制必須是系統(tǒng)性的和全員性的，具體包括成本控制的組織體系、指標(biāo)體系和方法體系。
(一) 離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的組織體系
成本控制的組織體系由橫的和縱的組織體系組成，如下圖所示：
橫的組織體系是指，企業(yè)的職能部門和生產(chǎn)線的職能小組（或?qū)Ｂ毴藛T）相互之間在成本控制中的分工與合作。從公司職能管理來看，財務(wù)部門是成本控制的專業(yè)部門，負(fù)責(zé)成本控制目標(biāo)的制定、目標(biāo)成本的分解與檢查、考核等工作，并對某些難以分解的費用負(fù)責(zé)調(diào)控，如折舊、利息支出等。物料部門負(fù)責(zé)物料采購、成本控制。生產(chǎn)與技術(shù)部門，是負(fù)責(zé)生產(chǎn)材料及費用消耗控制的部門，技術(shù)部門負(fù)責(zé)材料消耗定額的制定，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)物料消耗目標(biāo)的進(jìn)一步分解，落實到生產(chǎn)線（車間）與班組，據(jù)以進(jìn)行具體的控制。人事行政部門是對工資費用、辦公費用、食堂費用、后勤設(shè)施維護(hù)費用等進(jìn)行控制的部門，負(fù)責(zé)對其所控制的費用進(jìn)行進(jìn)一步分解，分別落實到各部門進(jìn)行控制，并監(jiān)督其支出。
生產(chǎn)線（或車間）的成本控制體系應(yīng)細(xì)分成本責(zé)任中心，使各成本費用項目均有責(zé)任中心進(jìn)行控制。
成本控制的縱向組織體系，是指公司職能部門、車間職能小組（或?qū)Ｂ毴藛T）與班組之間，以及公司職能部門內(nèi)部的上下級組織間的指導(dǎo)或組織領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。公司職能部門，要把所分管的成本控制目標(biāo)層層分解落實到車間職能小組、工序與班組（或個人），負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督與考核；車間職能小組、工序與班組（或個人）負(fù)責(zé)采取具體措施，以保證分管目標(biāo)的完成，并及時向公司職能部門反饋信息，使總的成本控制目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。
成本控制的橫的與縱的組織體系的交叉點，是公司各級組織領(lǐng)導(dǎo)者。從公司層面來看，由總經(jīng)理或主管財務(wù)副總經(jīng)理（或總會計師）負(fù)責(zé)全公司總的成本目標(biāo)控制，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)職能部門的成本控制工作。公司領(lǐng)導(dǎo)要注意發(fā)揮財務(wù)部門在成本控制中的核心作用。從車間或工段或班組來看，車間主任、工段長、以及班組長負(fù)責(zé)執(zhí)行公司分解下達(dá)的各種成本控制目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)好有關(guān)職能小組（或個人）的成本控制工作。通過各級領(lǐng)導(dǎo)人員的組織領(lǐng)導(dǎo)，在公司內(nèi)部形成一個縱、橫交錯的成本控制組織體系，使成本控制有了組織保證。
(二) 離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的指標(biāo)體系構(gòu)成
內(nèi)部成本控制指標(biāo)體系是否完整，并根據(jù)公司經(jīng)營策略突出重點，是成本控制工作成敗的關(guān)鍵。為了與成本控制組織體系相適應(yīng)，必須將公司的各種目標(biāo)控制數(shù)，層層分解落實到下面的組織（或個人）。成本控制指標(biāo)的分解，是成本控制指標(biāo)體系建立的前提。成本控制指標(biāo)的確定，可用定額分解法或比例分解法等。
1、 定額分解法，運用定額計算法確定目標(biāo)成本時，產(chǎn)品成本的各種項目均由有關(guān)定額加以計算形成，所以，只需控制各項定額，則可達(dá)到控制目標(biāo)成本的目的。定額指標(biāo)體系包括：直接材料應(yīng)分別按各種原材料、輔助材料、燃料與動力等的消耗定額乘以相應(yīng)的計劃價格，得出產(chǎn)品的材料定額成本。同樣，直接工資也應(yīng)分別各車間、工序的工時定額乘以相應(yīng)的計劃工資率，得出產(chǎn)品的直接工資定額成本。制造費用則應(yīng)根據(jù)各車間的費用計劃，按照一定比例分配到單位產(chǎn)品中去，然后加總得出其定額成本。將直接材料、直接工資和制造費用加以匯總就可以得出產(chǎn)品的定額成本。定額成本的制定可借助計算機(jī)系統(tǒng)PDM/CAPP獲取的工藝成本資料計算得出定額成本數(shù)據(jù)?；跁嫵杀镜闹笜?biāo)體系（以專用車成本為例）包括：（1）材料成本包括：鋼材（含型鋼）、油漆、OEM外購件、緊固件、輔料、外協(xié)件；（2）人工費用（包括直接工資、銷售人員工資、車間管理人員工資、管理人員工資等）；（3）制造費用；（4）管理費用；（5）財務(wù)費用；（6）營業(yè)費用等。
2、 比例分解法確定的成本控制指標(biāo)。對于某些只確定了某一成本指標(biāo)總數(shù)，而無分項計算的數(shù)據(jù)的情況，目標(biāo)成本的分解則可按照基期的成本結(jié)構(gòu)（各項費用占總費用的比重）加以分解。如果計劃期在結(jié)構(gòu)上有所變動，也可對分解結(jié)果作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。對按目標(biāo)利潤倒求的目標(biāo)成本的分解，可運用這種方法。
3、 責(zé)任成本指標(biāo)體系，又叫控制成本體系，主要是按照公司責(zé)任歸屬劃分成本費用指標(biāo)，為公司績效考核提供技術(shù)支持的。該類指標(biāo)是以責(zé)任中心（或責(zé)任人）為對象，按照干什么，算什么的原則，把成本費用管理責(zé)任落實到具體責(zé)任者身上。責(zé)任成本是根據(jù)可控的原則來確定責(zé)任中心的成本費用項目的，如技術(shù)開發(fā)費指標(biāo)的責(zé)任中心是技術(shù)部，設(shè)備維修費的責(zé)任中心是設(shè)備管理部門，等等。
(三) 離散性生產(chǎn)企業(yè)成本控制的方法體系
對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多，無疑增加了產(chǎn)品的固定成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，那么如何控制其成本呢？由于成本是一個牽涉到企業(yè)方方面面的系統(tǒng)，所以，我們認(rèn)為以下兩種方法可以采用：
1、應(yīng)采用系統(tǒng)論的方法，建立成本信息控制系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)控制。成本信息控制系統(tǒng)分為:成本預(yù)測系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、成本的日?？刂乒芾硐到y(tǒng)以及成本的分析考核系統(tǒng)。不過，成本信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)是必須建立統(tǒng)一的科學(xué)合理的成本代碼體系，也就是說，成本預(yù)測用的目標(biāo)成本（或標(biāo)準(zhǔn)成本）、對外報價以及實際成本等成本編碼應(yīng)統(tǒng)一。
（1）、成本預(yù)測系統(tǒng)：該系統(tǒng)運用信息預(yù)測技術(shù)、數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些計算方法，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和國際市場環(huán)境的變化，主要承擔(dān)產(chǎn)品成本的發(fā)展趨勢、方向和未來影響成本高低因素的管理工作。通過建立定額成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本等多套動態(tài)成本數(shù)據(jù)庫，及時為公司經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確的成本資料和多種決策方案，以起到成本的預(yù)算控制。
（2）、成本核算系統(tǒng)。請軟件公司設(shè)計開發(fā)適合離散性生產(chǎn)企業(yè)成本核算的軟件，改善成本核算的工具、提高工作效率，及時準(zhǔn)確的為公司成本核算和成本控制系統(tǒng)提供基礎(chǔ)資料。
（3）、成本的日?？刂乒芾硐到y(tǒng)。成本控制組織運用定額管理、目標(biāo)管理、價值工程、質(zhì)量成本管理等現(xiàn)代成本管理方法，進(jìn)行日常的監(jiān)督與控制，以定額、目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)成本，控制日常成本開支。通過實際成本與定額、目標(biāo)成本的分析考核反饋的信息，不斷修訂降本增效的方案及措施。
（4）、成本的分析考核系統(tǒng)。根據(jù)年度成本控制目標(biāo)，進(jìn)行成本倒算分解、層層落實，并每月（或每季度）進(jìn)行檢查、分析和考核。這一系統(tǒng)是成本管理控制系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)，因為再合理的成本管理辦法，只有通過控制、檢查、考核，才能發(fā)現(xiàn)問題、制定措施、解決存在的問題。
2、根據(jù)重要性原則，在成本關(guān)鍵控制點上進(jìn)行過程控制。
（1）產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制
第一次就把事情作對，首先在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。
降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會達(dá)到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。
（2）原材料采購階段的成本控制
在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進(jìn)行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購，來降低成本。
在企業(yè)里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。采購階段的成本控制的關(guān)鍵在于：（a）能做出準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢做出預(yù)測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準(zhǔn)確地預(yù)測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。（b）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。比如改裝車生產(chǎn)企業(yè)底盤的采購, 底盤直接影響客戶對產(chǎn)品的選擇。
（3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制
在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來推進(jìn)成本控制工作。
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。
但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的JIT（Just In Time ，適時生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（Total Quality Control，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
（4）產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的成本控制（即銷售費用的控制）。
銷售費用的控制，我們認(rèn)為關(guān)鍵在：(a)將變動部分與銷售業(yè)績掛鉤，動態(tài)控制費用以便隨時應(yīng)對市場形勢可能出現(xiàn)的變化。(b)以有效的考核獎懲制度相配合，考核指標(biāo)由會計利潤轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)利潤, 考核與獎懲是預(yù)算管理工作的生命線?？茖W(xué)、合理的預(yù)算考核和獎懲體系有助于減輕信息不對稱對預(yù)算管理的不利影響，及時準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，達(dá)到獎勤罰懶，調(diào)動員工積極性的目的。
（5）運輸、倉儲到售后服務(wù)環(huán)節(jié)的成本控制。
以專用車生產(chǎn)企業(yè)為例，物流環(huán)節(jié)包括物料的采購運費的控制和產(chǎn)成品（專用車）的發(fā)送。在采購運費的管理上，在與供應(yīng)商談判的過程中應(yīng)要求供應(yīng)商就運費單獨報價，若供應(yīng)商的報價不能滿足公司運費的控制目標(biāo)，公司在成本效益有利的情況委托第三方物流，以節(jié)約采購運輸成本。
在物料倉儲成本的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數(shù)量。
售后服務(wù)的成本控制，售后服務(wù)的成本的產(chǎn)生主要是產(chǎn)品的保修引起的，保修的費用開支與產(chǎn)品質(zhì)量控制有關(guān)，所以售后服務(wù)的成本控制關(guān)鍵在于產(chǎn)品質(zhì)量的控制，也就是說在于對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，做到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)。
上述的控制方法，若要發(fā)揮作用必須有完善有效的成本費用考核辦法與公司強有力的執(zhí)行作為保證，同時公司管理層必須做到嚴(yán)格按制度進(jìn)行獎罰，才能真正有效控制公司成本費用。
參考書目：
（1）郭復(fù)初著 《財務(wù)調(diào)節(jié)與控制》西南財經(jīng)大學(xué)出版社出版
（2）潘燕華 吳婕 面向小批量生產(chǎn)企業(yè)的成本控制方法研究 企業(yè)管理與信息化2005（12）第12期。
（3）暢榮梅 對企業(yè)內(nèi)部成本控制的思考 山西煤炭科技2004年8月增刊
論小批量、訂單式、離散性生產(chǎn)企業(yè)的成本系統(tǒng)控制方法
