一、醫(yī)院成本核算的涵義和原則
醫(yī)院成本核算是依據(jù)醫(yī)院管理和決策的需要,對醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析報告,提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟管理活動。醫(yī)院成本核算應(yīng)本著經(jīng)濟實用原則,注重對重要、關(guān)鍵或例外的因素進行控制。成本核算的方法應(yīng)因地制宜。對不同的科室,不同的崗位和人員,不同成本采取不同的控制模式和方法。醫(yī)院成本是醫(yī)院員工某種活動的結(jié)果,只能由參與或有權(quán)干預(yù)這些話動的人來控制,全體員工都負有成本責任。醫(yī)院實施經(jīng)濟統(tǒng)收統(tǒng)支,財會核算審計制度。院科兩級管理、兩級分配、體現(xiàn)責權(quán)利相結(jié)合。建立科室成本核算制度:科室經(jīng)濟效益與科室工資、獎金、福利及醫(yī)療成本消耗等支出掛鉤,實施以收定支,結(jié)余分成法。本著用好、用活工資,獎金分配的原則,以經(jīng)濟效益,工作量化為基礎(chǔ),醫(yī)療質(zhì)量為核心,統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù),綜合目標為主體的管理方法,將固定工資、津貼、活工資、超產(chǎn)獎金及年終目標獎金、福利等與出勤率、工作質(zhì)量、工作效率,精神文明,清潔衛(wèi)生,綜合治安等綜合評價,直接掛鉤核算到科室或個人。制定醫(yī)院內(nèi)部調(diào)節(jié)系數(shù)和傾斜政策,力求做到按勞分配、多勞多得。同時,考慮科室勞動強度,風險程度,收費標準的差別作適當調(diào)整。
二、建立醫(yī)院成本核算體系的措施
1、建立健全成本核算組織
醫(yī)院成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容,它涉及醫(yī)院各部門,各科室和每個職工的切身利益,為保證成本核算工作的順利進行,醫(yī)院從上到下要建立一個有序的成本核算組織。以經(jīng)濟核算部門為成本核算中心,科室、班組配備兼職核算員,形成一個從上到下,從領(lǐng)導到職工,從行政后勤到臨床醫(yī)技部門,全院全員,互相配合的成本核算系統(tǒng)。
2、做好成本核算的基礎(chǔ)工作。
完善各種原始記錄,健全各科、班組的計量、驗收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中。要使原始記錄正確,就必須有完善的計量驗收、領(lǐng)發(fā)等制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認真計量,并認真填寫材料物質(zhì)流轉(zhuǎn)憑證,嚴格辦理好各種收發(fā)領(lǐng)退手續(xù)。對消耗量大的水電氣,應(yīng)由專職人員經(jīng)常檢修計量器具,保證計量結(jié)果的準確無誤。
3、制定合理的內(nèi)部結(jié)算價格。
醫(yī)療服務(wù)是一項復雜的社會勞動,為了完成某項醫(yī)療服務(wù)有時需要多個部門的配合與協(xié)助,為了明確醫(yī)院內(nèi)部各科室,班組的經(jīng)濟責任,醫(yī)院應(yīng)對物資在各科室,班組之間的流動,以及相互提供的勞務(wù)采取內(nèi)部結(jié)算的形式進行成本核算和管理。
4、科學確定成本責任中心。
由于醫(yī)院工作的特殊性和復雜性,科學合理的設(shè)置成本責任中心顯得極其重要。成本責任中心設(shè)置合理,成本的分攤、歸集將順利進行,成本核算會真實反映責任中心的成本控制結(jié)果;成本責任中心設(shè)置不科學,不但會給成本核算工作帶來一系列問題,也會影響成本核算的準確性和真實性,使成本核算結(jié)果失去評價價值。
5、對成本費用進行合理的歸集與分配。按照誰受益誰承擔費用的原則,醫(yī)院成本核算在歸集與分配費用時,應(yīng)按照各部門、科室、班組受益程度進行。屬于單一部門支出的費用,直接歸集到這個部門,屬于幾個部門共同承擔的費用,根據(jù)實際情況按受益程度進行分配,誰多受益,誰多承擔費用,做到分配合理,分攤公平。實行成本核算后,職工個人收入與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、科室經(jīng)濟效益、病人收治量掛鉤,從根本上調(diào)動了全院職工參與醫(yī)院管理和醫(yī)療服務(wù)活動的積極性。同時成本核算工作的開展改變了過去單一的分配模式,調(diào)整和規(guī)范了醫(yī)院、科室和個人的分配關(guān)系,確立勞動,技術(shù)、風險和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則,完善了按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度。
三、進行成本核算需要注意的幾點問題
1、成本核算與資金分配方案有機結(jié)合的問題
醫(yī)院的工作性質(zhì)與企業(yè)不同,各科室的工作性質(zhì)也各有不同。由于國家的收費定價等因素的影響,科室的收入和結(jié)余并不能完全反映其所承擔的工作量的風險,因此,如果完全按照統(tǒng)一的成本核算的模式對所有的科室進行核算。并由此進行分配,將會出現(xiàn)分配上的不合理和不公。長此以往就會嚴重挫傷職工的積極性,達不到獎勤罰懶、獎優(yōu)懲劣的作用。要解決上述問題,切實發(fā)揮成本核算在獎金分配中的作用,建立一套權(quán)、責、效、利統(tǒng)一的、真正具有激勵機制的獎金分配方案,就必須結(jié)合醫(yī)院的實際和各科室的特點,在統(tǒng)一的成本核算實施辦法的基礎(chǔ)上,針對不同科室的特殊情況作局部的調(diào)整,某些核算因素應(yīng)做到因科而異?！ ?、管理成本的公攤問題
大多數(shù)醫(yī)院在成本核算的實際運行當中,如何科學合理地分攤行政部門,職能部門、后勤部門等的管理成本是一個較難解決的問題,對醫(yī)技科室大型設(shè)備和房屋的折舊費也沒有計提和分攤。管理成本的分攤方法雖然較多,但尚沒有一種既準確又具可操作性的公攤辦法。醫(yī)院畢竟不同于企業(yè),有些管理成本是無法精確分攤的,因此,在遵循因果、效益、目的原則的基礎(chǔ)上,精確測算出總的管理成本。然后按人或病床數(shù)量進行分攤不失為一種有效而便于操作的方法。只有把管理成本分攤工作做好,才能使醫(yī)院的全成本核算工作做到位。如何科學地公攤管理成本是一個值得進一步探討的問題。
3、對職能管理和后勤部門成本核算的問題
職能管理部門和后勤支持部門是醫(yī)院的費用部門,控制好這些部門的費用支出,對醫(yī)院的效益有著直接的影響。由于對具體的科室沒有進行成本核算,導致了某些科室的工作效率低下,不能以病人為中心,全方位地為臨床提供滿意的服務(wù),影響了臨床和醫(yī)技科室的工作進程和質(zhì)量,甚至由此導致了醫(yī)療糾紛的發(fā)生。同時,由于這些科室提供的服務(wù)沒有進入被服務(wù)科室的成本,因而沒有產(chǎn)生科室之間的成本聯(lián)動效應(yīng)。對后勤支持部門實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,明確成本費用歸集,是一種值得借鑒的方法。后勤社會化也是各家醫(yī)院加強經(jīng)營管理,實行成本核算積極探討的一種方法,各個醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身情況,在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上,穩(wěn)步推進。
