企業(yè)集團(tuán)的形成是制度變遷的結(jié)果，集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部控制的演變過程也是制度安排不斷創(chuàng)新的過程。企業(yè)集團(tuán)形成的動因與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的功能具有密切聯(lián)系，全面加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度建設(shè)，不僅僅在宏觀層面上有利于我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，而且在微觀層面上有利于集團(tuán)公司經(jīng)營管理。鑒于此，本文擬就集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)控體系的基本框架展開論述。
一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系概述
1.企業(yè)集團(tuán)概述
企業(yè)集團(tuán)這一概念最先是由日本提出的，企業(yè)集團(tuán)是一個由眾多獨(dú)立或相對獨(dú)立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體，它是市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的產(chǎn)物。
企業(yè)集團(tuán)主要表現(xiàn)出四個方面的顯著特征：一是以股權(quán)資本關(guān)系為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)結(jié)紐帶有資本紐帶、人事紐帶、技術(shù)紐帶、經(jīng)營紐帶、文化紐帶等，其中最為重要的是資本紐帶，主要表現(xiàn)為母公司對子公司有表決權(quán)的股權(quán)控制。二是企業(yè)集團(tuán)一般以整體優(yōu)勢參與競爭。盡管集團(tuán)母公司與子公司都可以作為獨(dú)立的法人實(shí)體，都可以單獨(dú)承擔(dān)民事責(zé)任，享有民事權(quán)利，但企業(yè)集團(tuán)是一個集體的概念，所以必須有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，以整體參與市場競爭。三是法人主體的多元性。企業(yè)集團(tuán)作為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其成員企業(yè)均可以獨(dú)立形成法人實(shí)體，呈現(xiàn)出主體多元化特征。四是母公司對于公司具有控制能力。母公司掌握子公司的控股權(quán)，子公司的重大決策基本上由控制子公司董事會的母公司決定，子公司的經(jīng)營管理要服從母公司的統(tǒng)一戰(zhàn)略。
2．集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)控體系
一般企業(yè)的內(nèi)部控制具體來說是指對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制，如經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)、審批、審核、結(jié)算、復(fù)核、記賬、核對和審簽等業(yè)務(wù)。內(nèi)部控制的目標(biāo)是提高企業(yè)經(jīng)營活動的效率、保障企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全、企業(yè)經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠和促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
那么，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制是母公司對其控股子公司實(shí)施的一系列控制關(guān)系的制度安排。實(shí)際上，這種制度安排在一定程度上由集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系所左右，理順了集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，這種制度安排才能作為制度創(chuàng)新的結(jié)果得到相對固化，并趨于動態(tài)平衡，從而與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并獲得最大的控制效率。
二、集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)控體系的構(gòu)成要素
根據(jù)2008年我國頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，總結(jié)出集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立和實(shí)施內(nèi)部控制的要素同樣包括五個方面：（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。（2）風(fēng)險(xiǎn)評估。風(fēng)險(xiǎn)評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。（3）控制活動?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。（4）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。（5）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進(jìn)。
三、集團(tuán)內(nèi)部控制體系框架建立的步驟
《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（簡稱《基本規(guī)范》）頒布后，于2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行，并鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。企業(yè)如何結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)與構(gòu)建內(nèi)部控制體系，并提高內(nèi)部控制的實(shí)施效果，是擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問題。內(nèi)部控制實(shí)施不是對現(xiàn)有企業(yè)管理體系的推倒重來，更不是獨(dú)立于企業(yè)現(xiàn)有管理體系，而是基于組織理論的視角，對現(xiàn)有管理體系的整合。因此，內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的基本出發(fā)點(diǎn)是將控制要素、控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)過程融合為一體，設(shè)計(jì)出企業(yè)據(jù)以執(zhí)行的體現(xiàn)控制要求的業(yè)務(wù)運(yùn)行程序、原則方法和制度，保證業(yè)務(wù)活動目標(biāo)和控制目標(biāo)的同步實(shí)現(xiàn)，從業(yè)務(wù)流程分析入手設(shè)計(jì)內(nèi)部控制，有利于加速提高企業(yè)內(nèi)部控制整體水準(zhǔn)。
1．集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)的建立
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，明確董事、監(jiān)事、經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉，缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制；建立科學(xué)的投資管控制度，關(guān)注子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算，重大投融資、重大擔(dān)保，大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免等重要事項(xiàng)；定期對組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中存在的缺陷，及時進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。
2．集團(tuán)應(yīng)該明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，塑造企業(yè)文化，規(guī)范內(nèi)部控制
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該制度明確的發(fā)展戰(zhàn)略，包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。一般來說，企業(yè)短期目的是創(chuàng)造利潤，長期目的是促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。同時，企業(yè)文化的塑造對企業(yè)的內(nèi)控也有重要影響。企業(yè)內(nèi)部控制的最高境界是實(shí)現(xiàn)自我控制，只有讓每一位員工廣泛參與控制內(nèi)容和控制標(biāo)準(zhǔn)的制定，讓員工對企業(yè)的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和評估，同時增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制意識，才能嚴(yán)格規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部控制。
四、集團(tuán)內(nèi)部控制需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理
人力資源是企業(yè)內(nèi)部的重要組成部分，當(dāng)前，企業(yè)均強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理，實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，提高集團(tuán)的管理水平，盤活集團(tuán)的人力資源，不斷優(yōu)化人力資源配制,開發(fā)和引進(jìn)急需的高層次人才。集團(tuán)內(nèi)控的實(shí)現(xiàn)需要加強(qiáng)對人力資源的管理，對復(fù)合型人才的正確管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要條件。
五、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的社會責(zé)任感
企業(yè)集團(tuán)若要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除了要進(jìn)行有形資產(chǎn)的投資之外，還必須進(jìn)行無形資產(chǎn)的投資，其中無形資產(chǎn)包括知識系統(tǒng)、信任體系和合作行為。知識系統(tǒng)是相關(guān)公眾對企業(yè)的認(rèn)知；信任體系是公眾對企業(yè)的信賴度；合作行為是公眾對企業(yè)行動給予的支持。一般來說，大多數(shù)對社會真正負(fù)責(zé)任的企業(yè)都會參與有意義的社會活動，以便對社會的貢獻(xiàn)得以廣布，把企業(yè)融入社會，拉近企業(yè)與社會的距離。
