現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)背景下，由于企業(yè)自身發(fā)展與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同步，企業(yè)隱藏的脆弱性逐漸暴露出來，最明顯的表現(xiàn)就是資金匱乏、后勁不足。要解決以上問題，就要增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行效力，可嘗試推行成本費(fèi)用預(yù)算管理“滾動(dòng)預(yù)算法”的管理模式。本文擬結(jié)合潤滑油銷售企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，探討滾動(dòng)預(yù)算在西南潤滑油銷售分公司的實(shí)踐。同時(shí)，為了使企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)估有效地結(jié)合在一起，對(duì)使用平衡記分卡的績(jī)效管理方式進(jìn)行了探討。
西南潤滑油銷售分公司自2001年底成立以來，按照潤滑油公司“五統(tǒng)一、一集中”的經(jīng)營戰(zhàn)略，克服困難，細(xì)化管理，較好地完成了潤滑油公司下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。在管理過程中，公司推行實(shí)施的全面預(yù)算管理，為保證銷售分公司向戰(zhàn)略目標(biāo)行進(jìn)發(fā)揮了極其重要的作用。
一、實(shí)施全面預(yù)算管理的必然性
企業(yè)的預(yù)算管理思想從工業(yè)革命時(shí)期開始出現(xiàn)，經(jīng)歷了萌芽期、奠基期、成熟期、爭(zhēng)論期四個(gè)階段。預(yù)算管理作為一種先進(jìn)科學(xué)的管理模式已為國內(nèi)外企業(yè)界普遍接受。
?。ㄒ唬?shí)施全面預(yù)算管理必須具備的條件
隨著我國市場(chǎng)化程度的逐漸提高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，外部環(huán)境變化加快，企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)愈加難以控制，為此，2002年財(cái)政部專門發(fā)布了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，然而，在實(shí)踐過程中仍然出現(xiàn)了許多問題和誤區(qū)，其結(jié)果使得預(yù)算管理流于形式，并沒有真正發(fā)揮作用。因此，我們應(yīng)該辨證地看待企業(yè)的預(yù)算管理，只有在與之匹配的外部環(huán)境中，預(yù)算管理才能發(fā)揮最大的作用。
?。ǘ┤骖A(yù)算管理是集團(tuán)公司重組上市后新財(cái)務(wù)管理體制的必然要求
中國石油重組上市后，股份公司為適應(yīng)公司一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)管理的要求，按照結(jié)合跨國石油公司的運(yùn)作方式，克服和糾正傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中存在弊端的原則，設(shè)計(jì)了公司財(cái)務(wù)管理運(yùn)行方案，使公司財(cái)務(wù)工作從運(yùn)行初期就做到有章可循，確定了公司“實(shí)施全面預(yù)算管理，實(shí)行資金、債務(wù)、會(huì)計(jì)核算三個(gè)集中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一、規(guī)范、高效運(yùn)行”的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行體制。潤滑油公司作為股份公司的成員企業(yè)在預(yù)算管理方面，也經(jīng)歷了由損益預(yù)算到全面預(yù)算，由財(cái)務(wù)預(yù)算管理到全面預(yù)算管理，由淺到深，由粗到細(xì)的過程。
?。ㄈ?shí)施全面預(yù)算管理能有效改善原有體制下的積弊
潤滑油公司整合前，各油田、煉廠按地區(qū)所設(shè)潤滑油銷售企業(yè)作為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營。由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和傳統(tǒng)管理理念的影響，企業(yè)管理較為混亂、分散，沒有預(yù)算管理，積弊較多。
二、預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題分析
潤滑油公司作為集產(chǎn)、研、銷為一體的企業(yè)，面臨著強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，強(qiáng)化預(yù)算管理特別是成本費(fèi)用預(yù)算和資金預(yù)算是公司控制成本、降低費(fèi)用、提高綜合盈利能力的需要和重點(diǎn)。
目前，公司按照“自上而下、自下而上，上下結(jié)合、分級(jí)匯總”的方式進(jìn)行預(yù)算編制，其內(nèi)容基本涵蓋了企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，其中費(fèi)用預(yù)算和資金預(yù)算是預(yù)算管理的重點(diǎn)。但在實(shí)踐過程中仍存在一些問題。
?。ㄒ唬┵M(fèi)用預(yù)算目標(biāo)缺乏先進(jìn)性
在制定費(fèi)用預(yù)算和進(jìn)行預(yù)算控制中，各分公司、潤滑油廠存在以費(fèi)用論費(fèi)用、與市場(chǎng)脫節(jié)的現(xiàn)象，缺乏對(duì)同行業(yè)企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況的了解，缺乏對(duì)市場(chǎng)情況的預(yù)測(cè)，僅僅是在公司去年的費(fèi)用實(shí)際開支基礎(chǔ)上簡(jiǎn)單地進(jìn)行增減調(diào)整形成本年預(yù)算，因而所確定的預(yù)算目標(biāo)缺乏先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)力。
?。ǘ┵Y金預(yù)算的編制缺乏科學(xué)性
在進(jìn)行資金預(yù)算的編制時(shí)，主要是依據(jù)年度費(fèi)用額度月度執(zhí)行進(jìn)展情況、月度資源配置量、資源流向變化、價(jià)格調(diào)整、稅費(fèi)支付等情況進(jìn)行編制。而這些因素都存在很大的不確定性，結(jié)果導(dǎo)致資金預(yù)算的編制缺乏依據(jù)和邏輯性，從而影響了資金預(yù)算的準(zhǔn)確性。
?。ㄈ╊A(yù)算控制缺乏實(shí)時(shí)性和適時(shí)性
費(fèi)用預(yù)算一旦確定，一般都是按期進(jìn)行編制和考核，對(duì)費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行控制也就自然地演變成按期進(jìn)行控制，并沒有做到實(shí)時(shí)控制和適時(shí)控制。
資金預(yù)算同樣如此，由于潤滑油公司對(duì)資金支出是進(jìn)行總量控制，而對(duì)于資金預(yù)算中各項(xiàng)明細(xì)費(fèi)用項(xiàng)目之間的竄項(xiàng)使用只有待事后上報(bào)“月度資金執(zhí)行情況分析”時(shí)才能發(fā)現(xiàn)，并且對(duì)截止某一時(shí)點(diǎn)某項(xiàng)費(fèi)用的資金支出已經(jīng)發(fā)生多少，某一期間上報(bào)的費(fèi)用支出是否已經(jīng)超出該項(xiàng)費(fèi)用的年度預(yù)算也沒有記錄，因此在不超過資金總量前提下，資金支出存在盲目性和隨意性。
通過以上分析，可以看出問題的關(guān)鍵在于費(fèi)用預(yù)算和資金預(yù)算的不協(xié)調(diào)、不配套，從而導(dǎo)致預(yù)算的可操作性和可執(zhí)行度不強(qiáng)，并影響了預(yù)算的控制力。
三、對(duì)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議及前景分析
?。ㄒ唬┤骖A(yù)算管理的幾點(diǎn)建議
全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)在于控制。鑒于目前執(zhí)行預(yù)算力度不強(qiáng)影響預(yù)算控制力的情況，提出如下建議。
1．以費(fèi)用預(yù)算為主要依據(jù)編制并拓展資金預(yù)算的內(nèi)容，提高資金預(yù)算編制的準(zhǔn)確性
眾所周知，權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實(shí)現(xiàn)制的差異是費(fèi)用預(yù)算與資金預(yù)算的主要差異，費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)是權(quán)責(zé)發(fā)生制，而資金預(yù)算必需考慮現(xiàn)實(shí)收支。另外，資金預(yù)算又包括費(fèi)用預(yù)算不能涵蓋的部分，如代收代墊款項(xiàng)、增值稅項(xiàng)等。因此，為了能對(duì)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制和適時(shí)控制，應(yīng)做到“資金預(yù)算的編制依據(jù)費(fèi)用預(yù)算完成，費(fèi)用預(yù)算的發(fā)生依據(jù)資金預(yù)算來控制”，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算與資金預(yù)算的有機(jī)結(jié)合和互動(dòng)互補(bǔ)，真正對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)起到指導(dǎo)和控制作用。
2．設(shè)置預(yù)算控制預(yù)警線，從源頭確保費(fèi)用預(yù)算和資金預(yù)算執(zhí)行的均衡
“滾動(dòng)預(yù)算”可以確保預(yù)算與實(shí)際緊密結(jié)合，月度“滾動(dòng)預(yù)算”的基礎(chǔ)是當(dāng)月的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃。建議在編制“滾動(dòng)預(yù)算”和資金預(yù)算時(shí)，為保證各項(xiàng)費(fèi)用執(zhí)行的均衡和資金支付的平衡，設(shè)置預(yù)算控制預(yù)警線。在滾動(dòng)預(yù)算編報(bào)的過程中，當(dāng)費(fèi)用預(yù)算超過控制預(yù)警時(shí)，資金預(yù)算可以采取有效措施，對(duì)于超過控制預(yù)警的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行特殊審批等，做到實(shí)時(shí)控制和適時(shí)控制。
滾動(dòng)預(yù)算的編制原理為：假設(shè)t為預(yù)算序號(hào)（t為整數(shù)，一個(gè)序號(hào)表示一個(gè)編制期），t0為當(dāng)期（控制期）。由于預(yù)算的連續(xù)性，t期的期末就是（t+1）期的期初。主要編制原理如下：
?。?）銷售預(yù)算收賬政策→預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入
t期的預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入＝t期的預(yù)計(jì)銷售額×現(xiàn)銷比例＋t期期初（預(yù)計(jì)）應(yīng)收款余額×追賬比率
當(dāng)t＝t0時(shí)：
t期期初的應(yīng)收款余額＝（t-1）期期末的實(shí)際應(yīng)收款余額
當(dāng)t＞t0時(shí)：
t期期初的應(yīng)收款余額＝（t-1）期的預(yù)計(jì)銷售額×（1-現(xiàn)售比例）＋（t-1）期期初的應(yīng)收款余額×（1-追賬比率）
?。?）庫存預(yù)算庫存存貨政策→庫存采購預(yù)算
t期預(yù)計(jì)庫存采購量＝t期庫存預(yù)算＋t期預(yù)計(jì)期末庫存存貨－t期（預(yù)計(jì)）期初庫存存貨
t期預(yù)計(jì)期末存貨＝（t+1）期庫存預(yù)算×庫存準(zhǔn)備比率
當(dāng)t＝t0時(shí)：
t期期初庫存存貨＝（t-1）期期末實(shí)際庫存存貨
當(dāng)t＞t0時(shí)：
預(yù)計(jì)t期期初庫存存貨＝預(yù)計(jì)（t-1）期期末庫存存貨
關(guān)于初始值的來源，當(dāng)t＝t0時(shí)，有關(guān)初始值?。╰0-1）期的實(shí)際期末數(shù)輸入。
3．允許各單位根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整預(yù)算，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的靈活性
由于在預(yù)算執(zhí)行過程中存在一系列不確定因素，因此需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化，增強(qiáng)預(yù)算的可執(zhí)行性。為了對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差進(jìn)行矯正，建議設(shè)置《費(fèi)用調(diào)整申請(qǐng)表》、《資金調(diào)整申請(qǐng)表》，申請(qǐng)表中要說明調(diào)整原因，此申請(qǐng)表必須經(jīng)過分公司負(fù)責(zé)人審核后，再提報(bào)潤滑油公司領(lǐng)導(dǎo)或預(yù)算管理委員會(huì)批復(fù)。
4．強(qiáng)化預(yù)算實(shí)時(shí)分析，提高預(yù)算執(zhí)行的透明度
為及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問題，對(duì)經(jīng)營情況進(jìn)行及時(shí)的反饋，需要設(shè)置周資金分析、月度資金分析、動(dòng)態(tài)支出分析等，通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行中產(chǎn)生的差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘差異形成的根源。
簽于費(fèi)用、資金預(yù)算的編制、執(zhí)行及預(yù)算分析工作量較大，必須以強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)為支持，目前按照集團(tuán)公司預(yù)算管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一部署，潤滑油公司成立了“潤滑油公司預(yù)算信息系統(tǒng)藍(lán)圖設(shè)計(jì)”項(xiàng)目組，在集團(tuán)公司預(yù)算辦的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)、研究預(yù)算信息系統(tǒng)基本構(gòu)架，結(jié)合潤滑油公司實(shí)際，按公司領(lǐng)導(dǎo)“六個(gè)結(jié)合”的基本原則，起草了潤滑油公司預(yù)算管理信息系統(tǒng)藍(lán)圖設(shè)計(jì)方案（如圖1）。
初步設(shè)想如下：（1）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算統(tǒng)一平臺(tái)操作，全面預(yù)算是由生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算共同構(gòu)成的，即全方位、全過程、全員參與；（2）潤滑油公司預(yù)算管理工作主要包括：生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的編制、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)算情況預(yù)警、預(yù)算考核五個(gè)組成部分。
以公司主要考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，作為公司考核指標(biāo)的編制與分解工具，通過生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算編報(bào)、財(cái)務(wù)預(yù)警、經(jīng)營活動(dòng)分析、對(duì)標(biāo)分析和經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等功能，初步形成了事前預(yù)測(cè)、事中監(jiān)控和事后評(píng)價(jià)的預(yù)算管理全過程信息化管理體系。通過信息系統(tǒng)的層層穿透式跟蹤查詢，改善預(yù)算分析的準(zhǔn)確性。另一方面，可以結(jié)合公司的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生預(yù)算差異的根源。
?。ǘ┤骖A(yù)算管理的前景
以潤滑油公司推行全面預(yù)算管理模式的進(jìn)程來看，以信息系統(tǒng)為手段、以系統(tǒng)化為方向、以提高控制力為基點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的發(fā)展趨勢(shì)。對(duì)銷售分公司而言，盡管在推行全面預(yù)算管理上取得了一定的進(jìn)展，但未來仍需朝以下目標(biāo)努力。
1．預(yù)算覆蓋面
全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個(gè)分公司，包括各職能部門、下屬各分銷處。目前的預(yù)算僅僅關(guān)注費(fèi)用預(yù)算和資金預(yù)算，未來的預(yù)算還應(yīng)擴(kuò)充到其他預(yù)算，如銷售收入預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等；目前的預(yù)算管理部門以財(cái)務(wù)部為主，實(shí)際上全面預(yù)算應(yīng)涉及到生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動(dòng)。
2．預(yù)算全程控制方面
要以全面預(yù)算為主線對(duì)分公司各種經(jīng)營活動(dòng)以及經(jīng)營活動(dòng)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，包括事前、事中、事后控制。
3．預(yù)算參與面
全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視和常抓不懈，需要各單位、各部門積極推動(dòng)和落實(shí)，需要各層次員工的積極參與和主動(dòng)配合，這樣才能全面發(fā)揮公司各級(jí)單位和個(gè)人的積極性，充分體現(xiàn)全面預(yù)算管理的全員參與性。
四、結(jié)束語
預(yù)算管理工作是企業(yè)管理的重要組成部分，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的加快，計(jì)劃和預(yù)算管理工作更顯得尤其重要。但是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷變幻的環(huán)境中，計(jì)劃和預(yù)算必須反映這種變化，以符合經(jīng)濟(jì)發(fā)生的實(shí)際，避免“刻舟求劍”。西南潤滑油銷售分公司雖然在滾動(dòng)預(yù)算管理工作方面進(jìn)行了積極的探索和嘗試，但仍需不斷的提高和完善，在滾動(dòng)預(yù)算管理中的科學(xué)性和有效性尚待提高。此文權(quán)當(dāng)拋磚引玉，還望各位專家、同行們共同探索，以形成一個(gè)完整、系統(tǒng)的滾動(dòng)預(yù)算管理體系。
