企業(yè)只憑借自己所擁有的資源，高效經營管理，很難應對日益復雜多變的市場，適應生存的環(huán)境；單一企業(yè)的風險識別、管理、控制與承受能力顯得十分脆弱，企業(yè)不得不重新考慮與相關利益主體的關系（包括內部利益相關主體與外部利益相關主體），構筑具有強風險抵抗能力的經濟共同體。如何管理企業(yè)與相關利益主體的關系，尤其將它們的關系提升到資本的高度予以管理，對提高企業(yè)管理控制效率有著不可低估的意義。
一、文獻回顧
就開放、自然階段的管理控制，學者們從控制觀念、控制方式、控制模式等方面作了較深入的研究，張先治（2003）認為企業(yè)管理控制與組織的內外環(huán)境不再是一種純粹的被動適應，而是一種相互適應、相互影響的互動關系。池國華（2003）持有類似的觀點，與此同時他以權變理論、企業(yè)再造理論與學習型組織理論為基礎，認為開放、自然的管理控制模式的設計與應用應充分考慮企業(yè)內外環(huán)境。楊雄勝（2006）提出管理控制在信息社會背景下，必須以維護組織生態(tài)系統(tǒng)，確保組織生態(tài)能力為根本目標，強調生態(tài)控制，要建立商務生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)必須確立合作競爭、信任關系、共同發(fā)展、信息集成共享和系統(tǒng)優(yōu)化的觀念。王海妹（2009）研究認為開放、自然管理控制更關注前饋控制、直接控制與結果控制等控制方式，控制模式以文化模式主導，同時融合制度模式與市場模式，可以說開放、自然管理控制以企業(yè)生存環(huán)境為基礎，建立與維護組織生態(tài)系統(tǒng)為目標，關注企業(yè)所有利益主體的利益，強調文化控制主導的多元控制模式。
對關系資本的理解并不完全統(tǒng)一，Bontis（1999）認為關系資本是嵌入企業(yè)與外部環(huán)境之間的知識，而Lynn（1999）認為企業(yè)與供應商、顧客等外部環(huán)境之間通過關系資本聯(lián)系，兩位學者注重企業(yè)與外部相關利益主體的關系，而Johnson（1999）認為關系資本不僅包括企業(yè)與供應商、顧客等外部主體的關系，也包括組織所在網絡成員之間的關系，同時將文化資本列入關系資本范疇。彭星閭（2004）認為關系資本是企業(yè)與利益相關者為實現(xiàn)其目標而建立、維護和發(fā)展管理而對此進行投資而形成的資本，他認為企業(yè)關系資本不僅包括內部利益相關主體，而且包括外部相關利益主體?？刂剖且粋€多方協(xié)調建立和達成彼此接受期望的過程，這個過程涉及很多的利益相關者，利益相關者的關系包括在控制結構中（程新生，2008），如管理界將信任控制、文化控制視為一種管理控制方式，從管理控制的角度看，企業(yè)與相關利益主體的關系已經納入企業(yè)管理控制的范疇，但是一直沒有將關系提升到資本的高度予以重視。
二、關系資本視角管理控制的基本模式
以組織行為理論與權變理論為基礎，通過對企業(yè)關系資本治理實現(xiàn)管理控制目標，控制的基本思路主要包括：以組織行為理論為基礎的自然型管理控制要求企業(yè)設計的關系結構要能夠客觀反映企業(yè)關系域秩序，不受企業(yè)與相關利益主體的理性行為因素影響；以權變理論為基礎形成的開放型管理控制要求企業(yè)設計的關系結構能與企業(yè)的內外環(huán)境實現(xiàn)有效對接，尤其實現(xiàn)嵌入持續(xù)有效。只有嵌入持續(xù)有效且關系結構能反映企業(yè)的關系域秩序的企業(yè)關系才能視為企業(yè)的關系資本，而關系資本在提升過程中經過信息、資源、制度以及文化嵌入，最終企業(yè)與相關利益主體實現(xiàn)文化融合，形成共同的價值觀，企業(yè)文化控制主導的多元控制模式基本形成，也有益于實現(xiàn)企業(yè)管理控制的終極目標：構建企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
（一）自然型管理控制下設計的關系結構能反映企業(yè)關系域秩序
企業(yè)關系主要包括：企業(yè)與內部相關利益主體如與員工、管理者等之間的關系；企業(yè)與外部相關利益主體如供應商、銷售商、客戶、政府、高校、科研所等兩層關系。對于企業(yè)與內部利益相關者之間的關系，程新生（2008）認為企業(yè)是人與人的合作系統(tǒng)，企業(yè)發(fā)展到一定階段，控制不再是管理者的特權，其他團體可以通過共識規(guī)則進行自我管理，管理者在自我管理過程中扮演的是參與者的角色。企業(yè)中控制者與被控制者之間的關系已不是控制者單向行為，控制者的控制有效性取決于被控制者對控制者的承認程度，控制被視為一個雙方協(xié)調建立和達到彼此接受期望持續(xù)互動的動態(tài)過程。企業(yè)與外部利益相關者之間的關系又根據(jù)其是否在同一產業(yè)鏈上分為：企業(yè)與產業(yè)鏈成員的關系；企業(yè)與非產業(yè)鏈成員的關系。企業(yè)與產業(yè)鏈成員不管是出于信息共享、風險防范，還是出于降低企業(yè)的交易成本、提高企業(yè)競爭力考慮，企業(yè)與產業(yè)鏈上成員通過多次博弈，彼此覺得必須保持良好的長期合作關系。因為全球經濟背景下的企業(yè)競爭已由單一企業(yè)之間點對點的競爭轉化為企業(yè)所在產業(yè)鏈與產業(yè)鏈的線對線的競爭，而產業(yè)鏈的競爭力由競爭力較弱的成員企業(yè)決定，企業(yè)與產業(yè)鏈上的成員都意識到只有產業(yè)鏈上所有成員協(xié)調發(fā)展，整個產業(yè)鏈的競爭力才能增強，企業(yè)的競爭力才能增強。企業(yè)與非產業(yè)鏈成員的關系，如企業(yè)與高校、科研所、政府的關系，由靜態(tài)關系轉化為動態(tài)關系，由暫時性關系轉化為穩(wěn)定持久關系，現(xiàn)實中創(chuàng)新集群取代官產學研是一個有力的佐證。從上述企業(yè)的關系分析，得知現(xiàn)代企業(yè)關系域秩序的基本特征包括異質性、互動性、公平性與可持續(xù)性，自然型管理控制導向下設計的企業(yè)關系結構要客觀反映企業(yè)關系域秩序，能突出企業(yè)關系域秩序的基本特征。衡量企業(yè)關系結構與企業(yè)關系域秩序的一致程度，可以通過評價關系結構的密度與長度兩個特征變量。關系結構密度描述企業(yè)與相關利益主體的接觸面，密度越大接觸到的相關利益主體越多，密度越小接觸到的相關利益主體越少，設計的關系結構要實現(xiàn)能與企業(yè)所有直接相關利益主體有機會接觸，尤其是關鍵的利益相關者，以防止結構空洞出現(xiàn)。關系結構長度描述企業(yè)與某一類利益相關主體（如供應商一類主體，除了包括企業(yè)直接的供應商，還包括供應商的供應商）關系的深度。這里的關系深度是外延式深度，不包括內涵式深度，內涵式深度放在關系資本提升中分析。另外，企業(yè)要充分利用IT技術，除了設計現(xiàn)實的關系結構，還要重視企業(yè)虛擬關系結構的設計。
（二）開放型管理控制實現(xiàn)關系結構與外部環(huán)境有效對接
企業(yè)環(huán)境包括內部環(huán)境與外部環(huán)境（在這主要考慮外部環(huán)境）。外部環(huán)境主要包括兩部分：一是由社會、技術、經濟與法律、政治等組成；二是由供應商、顧客、競爭者、雇員與股東等組成。在復雜的環(huán)境中，企業(yè)管理控制需要更多的信息，尤其是從外部環(huán)境中獲取高質量的信息。除了設計的關系結構與外部環(huán)境接觸的面積比較大以外，關系結構更應該適應外部環(huán)境，能與外部環(huán)境有效地進行信息交換，企業(yè)通過關系結構將有用的信息輸入企業(yè)管理控制系統(tǒng)，幫助企業(yè)作出決策并實現(xiàn)決策目標。關系結構與外部環(huán)境第一次對接是否有效，可以從四個方面予以評價：一是對接后短期內，企業(yè)關系結構中各個節(jié)點并沒有因為對接而被破壞；二是在對接后短期內，企業(yè)可以通過關系結構獲取有助于企業(yè)作出科學決策的基本信息；三是對接后短期內，企業(yè)從外部環(huán)境獲取信息的渠道基本暢通；四是對接后短期內，企業(yè)關系結構的自我調節(jié)機制已經初顯成效。當企業(yè)通過關系結構可以收集大量與決策相關的信息時，從信息的質和量兩個方面都可以適當?shù)貪M足決策需要，企業(yè)關系結構與外部環(huán)境實現(xiàn)了對接，但是這次對接是企業(yè)出于自身的內在動因，希望從外界獲取自身發(fā)展的資源，是企業(yè)的單向行為，關系結構自身是否具備自我調節(jié)、完備的功能，在對接的短期內是沒有辦法衡量的。因此陳瑩（2008）將第一次對接視為企業(yè)關系認識階段，即在關系主體之間形成一個正式和非正式組織信息、符號和語言組成的共同語言集，能夠促進當事者之間的交流和協(xié)調，通過認識判斷對方是否滿足組織合作條件。筆者認為能反映企業(yè)關系域秩序的關系結構雖然實現(xiàn)了與外部環(huán)境的第一次對接，但是并不等同企業(yè)關系結構與外部環(huán)境實現(xiàn)了互動，因為企業(yè)內外環(huán)境是變化的，認識過程中存在很多不確定因素，企業(yè)關系結構的自我調節(jié)機制很難在短期內完備，可能制約關系結構與外部環(huán)境以后的持續(xù)互動。
（三）關系資本提升有益于培育文化主導的多元管理控制模式
資本是能夠帶來增值的價值，資本無論采取哪種形式，其特點是通過現(xiàn)時的投入在未來獲得比現(xiàn)時的投入更多的產出（彭星閭，2004）。關系在網絡環(huán)境背景下形成，關系主體之間只有表現(xiàn)為相互依賴的互動關系，在互動過程中，關系主體間從一次博弈轉為重復博弈，關系主體間的機會主義行為減少（陳瑩，2008），關系各方實現(xiàn)了互惠互利，在良性互動中各取其利，此時的企業(yè)關系才滿足資本特征，可以界定為關系資本。企業(yè)關系資本的互動質量可以通過企業(yè)關系結構的強度這一質量特征評價，企業(yè)的互動次數(shù)越多，企業(yè)關系結構的強度越大，相反其強度越小。企業(yè)關系資本在互動過程中通過反復嵌入信息、知識、專用資產、制度與文化，逐步提升，企業(yè)關系結構的強度越來越大，其控制作用也就越來越明顯。根據(jù)關系資本提升不同時期的性質不同，關系資本提升的整個過程可以劃分為四個階段：第一階段關系資本萌芽期。通過信息與知識共享，主要解決關系伙伴間的目標是否相融、資源是否互補、文化是否可以融合，關系是否有必要深化，因為這個階段的關系資本缺乏資源保障，所以關系資本非常脆弱。第二階段是關系資本形成階段。在充分溝通之后，企業(yè)覺得與關系主體實現(xiàn)目標、資源與文化的整合可行，可以相容，企業(yè)將進行專用資產投資，主要包括實物資產等有形投資和技術、人力資產等無形投資，關系專用資產的投資為企業(yè)關系資本的提升提供資源保障，同時也為以后獲取關系性租金打下基礎。第三階段是關系資本鞏固階段。提煉協(xié)調各關系主體，各關系主體認同度較高，實現(xiàn)各關系主體共同戰(zhàn)略目標的不完全非正式契約，使其形成正式的制度，制約非理性行為的影響。第四階段是關系資本的升華階段。各關系主體能否持續(xù)合作，受各主體的組織文化影響較大，只有實現(xiàn)文化融合，塑造共同核心價值觀，各主體形成的關系才能持續(xù)有效，這一階段基本實現(xiàn)了企業(yè)與相關利益主體的文化融合，也塑造出共同核心價值觀。在第一、二階段是基于算計型信任控制維持企業(yè)的關系資本，關系資本控制須強調心理控制為主，第三階段實現(xiàn)了制度控制企業(yè)的關系資本，比較關注非理性行為對關系資本的影響，到第四階段從制度控制向文化控制過渡，又回歸到心理控制為主。在整個關系資本提升過程中，企業(yè)管理控制模式不斷改進，從強調算計型信任控制轉化為強調制度控制，然后又回歸到認同型信任控制，最終形成文化控制主導的多元管理控制模式，有益于構建兼顧多方利益主體利益的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
三、小結與啟示
不是所有的企業(yè)關系都可以視為關系資本，只有反映企業(yè)關系域秩序，且能與環(huán)境對接、持續(xù)互動，企業(yè)與利益相關主體從互動過程獲益的企業(yè)關系才能視為關系資本。企業(yè)關系結構的設計與對接凸現(xiàn)了自然、開放管理控制的思想，在自然、開放管理控制下進行，而關系資本提升有助于開放、自然管理控制進一步改進與優(yōu)化，形成了以文化控制主導的多元控制模式。構建了兼顧多方利益主體利益的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?？梢哉f，企業(yè)關系結構治理與開放、自然管理控制的關系是你中有我、我中有你、相互促進，這為研究企業(yè)管理控制提供了一個新的視角?，F(xiàn)實企業(yè)現(xiàn)行管理控制效率低下，與我們沒有跳出傳統(tǒng)的管理控制范疇研究管理控制有一定的關系，企業(yè)管理控制實踐要想有新突破，必須立足于構建企業(yè)商務生態(tài)系統(tǒng)這一終極目標，敢于尋找傳統(tǒng)企業(yè)管理控制邊沿化的視角。
【參考文獻】
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