企業(yè)的規(guī)模、組織形式、所有制結(jié)構(gòu)、經(jīng)營者的管理理念和管理風(fēng)格、區(qū)域文化等不同，其內(nèi)部控制與流程的設(shè)計(jì)也會(huì)有所不同。因此，設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與流程必須考慮上述因素。
一、深圳中型民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及其特點(diǎn)
深圳民營企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的比例在70％以上。2009年全市民營及中小企業(yè)繳納稅收占全市企業(yè)繳納稅收總額的52.4％；出口額占全市78％；GDP占全市65％；提供的就業(yè)崗位占全市87％。90％的發(fā)明專利來自15萬多家民營企業(yè)，而他們中的絕大多數(shù)是中小企業(yè)。
盡管如此，深圳中小企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r卻不容樂觀。2010年初，深圳市人大常委會(huì)經(jīng)濟(jì)工作委員會(huì)完成的一份《深圳市中小企業(yè)發(fā)展情況調(diào)研報(bào)告》(以下簡稱《報(bào)告》)指出，深圳中小企業(yè)發(fā)展的政策優(yōu)勢(shì)已經(jīng)正在逐漸喪失。報(bào)告顯示，目前深圳中小企業(yè)的發(fā)展面臨著“缺錢、缺地、缺人”三大難題。
與其他地區(qū)的中型民營企業(yè)相比，深圳的中型民營企業(yè)具有以下特點(diǎn)：
1.監(jiān)管環(huán)境寬松。深圳政府對(duì)民營企業(yè)大力扶持，讓民營企業(yè)能夠順利地將蛋糕做起來并做大。寬松的監(jiān)管使得深圳中型民營企業(yè)的內(nèi)部控制在合理保證“遵循相應(yīng)的法律法規(guī)”方面的作用明顯較弱，與長三角地區(qū)的民營企業(yè)相比，違法違規(guī)現(xiàn)象相對(duì)較多。
2.發(fā)展速度快。深圳速度一直為世人矚目，政府的扶持政策為民營企業(yè)的飛速發(fā)展提供了優(yōu)質(zhì)土壤。從民營企業(yè)的數(shù)量上看，2001年，約10萬家；2009年底30.5萬家。企業(yè)自身的發(fā)展速度也非?？欤@使得其管理水平相對(duì)滯后于發(fā)展速度。
3.經(jīng)營管理方式靈活多變。不墨守成規(guī)，也無成規(guī)可守。只要能賺錢就好。
4.人員流動(dòng)性強(qiáng)。重要崗位多由家族成員擔(dān)當(dāng)，外人很難進(jìn)入。企業(yè)內(nèi)部沒有有效的工會(huì)組織維護(hù)員工的合法權(quán)益，員工合法權(quán)益被侵犯的現(xiàn)象屢見不鮮。其中包括一些知名企業(yè)。因此員工普遍對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感，流動(dòng)性極強(qiáng)。
二、深圳中型民營企業(yè)內(nèi)部控制與流程設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀
深圳中型民營企業(yè)發(fā)展中面臨的難題在一定程度上折射了其在管理上存在的問題。從內(nèi)部控制的組成要素方面分析，深圳中型企業(yè)內(nèi)部控制與流程的設(shè)計(jì)普遍存在著以下問題：
(一)控制環(huán)境方面的問題
在對(duì)誠信和道德價(jià)值觀念的溝通與落實(shí)方面，幾乎所有民營企業(yè)都存在著不同程度的違法違規(guī)、缺乏誠信的問題。法律、法規(guī)的缺失以及政府過分寬松的、
切以GDP增長為導(dǎo)向的政策，縱容、助長了只要結(jié)果不問手段的致富行徑。
在職權(quán)與責(zé)任的分配方面，由于找不到可信的管理者以及出于穩(wěn)定的角度，使得授權(quán)不夠明確，具有較大的隨意性和不穩(wěn)定性，缺乏連續(xù)性；業(yè)主在授權(quán)后因缺乏安全感又時(shí)時(shí)插手親自指揮，不能充分放手。
在經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格方面，重效益，尤其是短期效益，輕長遠(yuǎn)發(fā)展、急功近利的心態(tài)極為普遍。而內(nèi)部控制的建設(shè)是一個(gè)長期的、動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的系統(tǒng)工程，短期效益不明顯，使得企業(yè)主對(duì)制度與流程建設(shè)缺乏耐心，不愿投入建設(shè)成本。
(二)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面的問題
盡管深圳是一個(gè)充滿了變數(shù)的城市，然而大多數(shù)情況下，企業(yè)主看到的只是這種變數(shù)所帶來的機(jī)遇，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)往往估計(jì)不足，甚至缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。無論是2006年至今深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)的走勢(shì)給經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的起伏動(dòng)蕩，還是2008年的金融危機(jī)對(duì)深圳民營企業(yè)所產(chǎn)生的影響，都反映了深圳民營企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面存在的不足。
(三)信息系統(tǒng)與溝通方面的問題
民營企業(yè)在經(jīng)營管理上往往只重視結(jié)果，而不重視過程，因此各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的資料檔案管理相對(duì)較差，信息系統(tǒng)方面的資料積累不完整，業(yè)務(wù)之間的銜接常常靠口口相傳，而深圳人員的高度流動(dòng)性以及人員變動(dòng)環(huán)節(jié)缺乏溝通，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)在經(jīng)辦人員幾經(jīng)更迭之后幾乎無人知曉，出現(xiàn)問題很難查證。
(四)控制活動(dòng)方面的問題
控制活動(dòng)方面的問題主要表現(xiàn)為職責(zé)不清和業(yè)務(wù)流程不明確，部門間協(xié)調(diào)不力，遇到責(zé)任互相推諉，面對(duì)利益你爭我奪的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這是由于前文所述的授權(quán)的隨意性、不穩(wěn)定性以及業(yè)主授權(quán)后不能充分放手造成的。
(五)對(duì)控制的監(jiān)督方面
由于前述四個(gè)方面的問題，使得中型民營企業(yè)的內(nèi)部控制很難得到執(zhí)行，面對(duì)隨時(shí)可能變更的內(nèi)部控制與流程，員工無所適從，同時(shí)也失去了了解、學(xué)習(xí)制度與流程并認(rèn)真執(zhí)行的興趣，從而對(duì)制度的執(zhí)行與維護(hù)產(chǎn)生了負(fù)面影響，對(duì)控制的監(jiān)督也就無從談起。
三、深圳中型民營企業(yè)內(nèi)部控制與流程設(shè)計(jì)
(一)內(nèi)部控制與流程設(shè)計(jì)中應(yīng)考慮的問題
要建立和完善內(nèi)部控制與流程，中型民營企業(yè)必須考慮以下問題：
1.對(duì)內(nèi)部控制的定位
對(duì)于民營企業(yè)而言，內(nèi)部控制與流程的設(shè)計(jì)是否健全、完善，首先取決于企業(yè)主對(duì)內(nèi)部控制的定位。對(duì)內(nèi)部控制的定位是指企業(yè)主如何看待內(nèi)部控制。目前在深圳中型民營企業(yè)對(duì)于內(nèi)部控制的定位面臨的問題主要有兩個(gè)：
一是企業(yè)管理要人治還是要法治的問題。小型民營企業(yè)都是一切由老板說了算。其管理模式是“人治”。規(guī)模擴(kuò)大之后，一切唯企業(yè)主馬首是瞻的做法已經(jīng)不再適合。必須進(jìn)行分權(quán)。如何分權(quán)以及分權(quán)之后如何保證管理人員和其他員工的行為不會(huì)背離公司目標(biāo)就成為一個(gè)重要課題。企業(yè)主必須擺脫“一切聽我的”這種“人治”思想，而應(yīng)當(dāng)樹立一切聽“制度”的(企業(yè)主也不例外)這種“法治”觀念。只有如此才能營造一個(gè)良好的控制環(huán)境，促進(jìn)制度的動(dòng)態(tài)建設(shè)與執(zhí)行。
二是內(nèi)部控制是消防隊(duì)還是護(hù)林員的問題。目前，深圳一些中型民營企業(yè)已經(jīng)越來越重視內(nèi)部控制與流程的設(shè)計(jì)。但是，這種重視往往是在出現(xiàn)了問題之后，企業(yè)主認(rèn)識(shí)到問題的根源在于管理有真空或制度有漏洞，才想到建設(shè)制度流程。內(nèi)部控制擔(dān)負(fù)的基本上是消防隊(duì)的角色，哪里著火企業(yè)主就指向哪里。出于解決燃眉之急的需要，制度的建設(shè)往往比較倉促，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和系統(tǒng)建設(shè)。沒有系統(tǒng)的控制，更沒有日常的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、對(duì)制度的監(jiān)控和維護(hù)。而內(nèi)部控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不可能一勞永逸或一蹴而就。因此，對(duì)內(nèi)部控制的定位，應(yīng)當(dāng)突出護(hù)林員的角色，原因很簡單：防火應(yīng)當(dāng)是常態(tài)。
2.成本與效益的平衡
內(nèi)部控制與流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行受制于成本效益原則。但其成本與效益體現(xiàn)的特點(diǎn)卻有顯著區(qū)別：一是成本投入在先，效益取得在后，尤其是短期效益不明顯；二是成本投入顯而易見，投入額易于確定，而效益額則很難確定；三是特定成本投入與相關(guān)效益往往不配比。
對(duì)任何一個(gè)民營企業(yè)主而言，成本都是一個(gè)敏感性極強(qiáng)的指標(biāo)。上述特點(diǎn)使得深圳民營企業(yè)在內(nèi)部控制與流程的設(shè)計(jì)過程中首先看到的是成本的投入，卻難以在短期內(nèi)看到效益或看到顯著效益，從而使其對(duì)內(nèi)部控制與流程的建設(shè)缺乏興趣。
3.現(xiàn)實(shí)性與前瞻性的有效結(jié)合
深圳的中型民營企業(yè)本身處于發(fā)展較快、變革較快的時(shí)期，不斷出現(xiàn)新問題需要盡快解決和規(guī)范。因此，很多民營企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制與流程時(shí)，對(duì)制度的現(xiàn)實(shí)性考慮有余，而前瞻性不足。導(dǎo)致制度實(shí)施后，很快就失去了適應(yīng)性，需要大范圍修改或重新制定，給制度的執(zhí)行與維護(hù)帶來了不利影響。因此，在制定制度與流程時(shí)應(yīng)當(dāng)具有一定的前瞻性，從戰(zhàn)略的角度全面考慮，避免朝令夕改。
(二)深圳中型民營企業(yè)內(nèi)部控制與流程的設(shè)計(jì)
針對(duì)上述問題，深圳中型民營企業(yè)內(nèi)部控制與流程的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)做好以下工作：
1.加強(qiáng)控制環(huán)境的建設(shè)
以往我們提到內(nèi)部控制的建設(shè)，都是單純從企業(yè)的角度出發(fā)。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么。事實(shí)上，控制環(huán)境的建設(shè)不僅僅是企業(yè)的事情，政府也應(yīng)當(dāng)有所作為。政府有責(zé)任引導(dǎo)處于發(fā)展壯大中的民營企業(yè)重視控制環(huán)境的建設(shè)，尤其是在對(duì)誠信與道德價(jià)值觀念的溝通方面。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度說，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)人，追求經(jīng)濟(jì)效益是正常的。要想讓企業(yè)重視誠信與社會(huì)責(zé)任，不妨“利以誘之”。在政策中體現(xiàn)對(duì)誠信、守法經(jīng)營、重視社會(huì)責(zé)任的民營企業(yè)的扶持，例如稅收優(yōu)惠、嘉獎(jiǎng)、免費(fèi)宣傳、審批優(yōu)先權(quán)等，讓企業(yè)能夠在誠信、守法經(jīng)營和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任中獲利；同時(shí)加大對(duì)違法、失信、固顧社會(huì)責(zé)任的企業(yè)的處罰力度，提高違法成本。
從企業(yè)的角度說，控制環(huán)境的建設(shè)需要企業(yè)主的充分重視和積極參與，并身先士卒地維護(hù)制度的權(quán)威性，任何人(包括企業(yè)主)不得擁有凌駕于控制之上的權(quán)力，才能有效促進(jìn)員工認(rèn)真遵守并執(zhí)行制度與流程。
2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中風(fēng)險(xiǎn)無處不在，只是深圳民營企業(yè)的發(fā)展一直備受呵護(hù)。經(jīng)歷了金融危機(jī)的洗禮，經(jīng)歷了房地產(chǎn)業(yè)的冰火兩重天，深圳的民營企業(yè)逐漸成熟，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)也有所加強(qiáng)。內(nèi)部控制的核心是及時(shí)、有效評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并采取措施防范，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的范圍之內(nèi)。因此必須充分考慮各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并通過制度和流程來規(guī)避或降低風(fēng)險(xiǎn)，確保在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)能夠采取有效的措施進(jìn)行補(bǔ)救。
3.加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)工作
深圳市檔案局于2008年5月7日印發(fā)了深檔字[2008]46號(hào)《深圳市民營企業(yè)檔案管理工作指南》，旨在規(guī)范民營企業(yè)檔案管理。企業(yè)可在此基礎(chǔ)上，針對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)、完善基礎(chǔ)資料的傳遞與保管流程，逐步建立和完善信息系統(tǒng)、
4.加強(qiáng)控制活動(dòng)
在控制活動(dòng)環(huán)節(jié)，至關(guān)重要的是明確職責(zé)分工。應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：
(1)明確一般授權(quán)與特別授權(quán)以及特別授權(quán)的流程。對(duì)于中型民營企業(yè)而言，完全分權(quán)是不現(xiàn)實(shí)的。應(yīng)當(dāng)保持集權(quán)與分權(quán)的動(dòng)態(tài)平衡，使集權(quán)成本與分杈成本之和最低。這就需要在區(qū)分一般授權(quán)和特別授權(quán)。特別授權(quán)的范圍可以采用排除法確定，即除了一般授權(quán)的范圍外，均需經(jīng)過特別授權(quán)。同時(shí)應(yīng)明確特別授權(quán)的流程，確保各層級(jí)管理者在遇到超出授權(quán)范圍的事項(xiàng)時(shí)應(yīng)如何及時(shí)、妥善處理。(2)企業(yè)主應(yīng)當(dāng)在一般授權(quán)范圍內(nèi)放手，讓員工習(xí)慣“法治”；通過加強(qiáng)對(duì)控制的監(jiān)督，確保各層級(jí)管理者在授權(quán)范圍內(nèi)履行職責(zé)。(3)關(guān)注部門間職責(zé)分工的交叉銜接。比較可行的辦法是先由內(nèi)部審計(jì)等部門制定制度與流程草案，然后提交各部門征求意見，針對(duì)矛盾和意見焦點(diǎn)問題，由高層領(lǐng)導(dǎo)組織各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行討論，達(dá)成一致后正式發(fā)布實(shí)施。
5.加強(qiáng)對(duì)控制的監(jiān)督
內(nèi)部控制與流程必須切實(shí)執(zhí)行，才能發(fā)揮作用。建立業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，并根據(jù)需要定期或不定期對(duì)制度與流程的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，鼓勵(lì)員工提意見和建議，及時(shí)有效地反饋制度與流程的設(shè)計(jì)是否健全、合理、有效。同時(shí)根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。
