１前言
近年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的規(guī)模化、集約化已成大趨勢(shì)，地產(chǎn)公司也大都進(jìn)入了大規(guī)模、多項(xiàng)目的開發(fā)階段。在目前市場(chǎng)環(huán)境下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求越來越高，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品品質(zhì)也在不斷提高，而如何做到對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的有效保障，并且要在規(guī)模發(fā)展中做到持續(xù)提升，這已是迫在眉睫的壓力和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
單項(xiàng)目或少項(xiàng)目的開發(fā)，基本采用項(xiàng)目公司的模式運(yùn)作，資源集中度比較高；多項(xiàng)目運(yùn)作是建立在“公司 ＋ 項(xiàng)目”的基礎(chǔ)上，具體運(yùn)作模式各有不同。因此，在整體運(yùn)營(yíng)體系下，探索統(tǒng)一的項(xiàng)目管理模式，對(duì)有效保障工程品質(zhì)且在規(guī)模發(fā)展中做到持續(xù)提升，這是十分必要的，也是近年來業(yè)內(nèi)共同關(guān)注和探討的課題。
２大規(guī)模、多項(xiàng)目管理體系介紹
大規(guī)模、多項(xiàng)目項(xiàng)目發(fā)展管理體系，是以全過程組織項(xiàng)目發(fā)展為主線，以工程管理為中心的兩級(jí)管控體系。包括以總工程師辦公室（以下簡(jiǎn)稱總工辦）為平臺(tái)的公司層面的項(xiàng)目管控和以項(xiàng)目發(fā)展部為責(zé)任主體的工程管理。
２．１公司層面的發(fā)展管理體系構(gòu)成
公司以總工辦為平臺(tái)，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的工程管理體系進(jìn)行統(tǒng)籌，對(duì)項(xiàng)目工程管理的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目工程管理的資源、信息進(jìn)行整合，對(duì)項(xiàng)目的工程管理進(jìn)行指導(dǎo)，以此來保障各個(gè)項(xiàng)目可控、均衡發(fā)展。
２．２項(xiàng)目層面發(fā)展管理體系構(gòu)成（項(xiàng)目制）
建立以項(xiàng)目為單位的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，作為單個(gè)項(xiàng)目開發(fā)的責(zé)任主體，全過程組織項(xiàng)目開發(fā)，全方位協(xié)調(diào)公司各職能部門的工作，并以工程管理為工作重點(diǎn)，全面負(fù)責(zé)工程施工管理，以實(shí)現(xiàn)公司確定的項(xiàng)目發(fā)展目標(biāo)。
這種矩陣式的項(xiàng)目制管理體系，是多項(xiàng)目運(yùn)作的一種基本模式，事實(shí)證明這也是適合目前市場(chǎng)條件下多項(xiàng)目開發(fā)的一種有效的模式。
項(xiàng)目發(fā)展部主要構(gòu)成人員的職責(zé)如下：
（１） 項(xiàng)目經(jīng)理：是項(xiàng)目發(fā)展管理的直接責(zé)任人，對(duì)本項(xiàng)目各項(xiàng)工作和各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面管理，對(duì)其他職能部門的協(xié)作配合進(jìn)行全面統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)并提供指導(dǎo)意見，根據(jù)項(xiàng)目需要處理對(duì)外公共關(guān)系。項(xiàng)目的工程管理是其主要工作職責(zé)之一。
（２） 工程經(jīng)理：是項(xiàng)目工程管理的直接責(zé)任人，直接領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目工程管理人員對(duì)工程實(shí)施全面管理，并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)其他職能部門的工作和對(duì)外關(guān)系的處理。
（３） 工程管理人員：根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模大小和發(fā)展的不同階段，設(shè)置合理數(shù)量的土建工程師、配套工程師。工程管理核心員工的搭配尤其關(guān)鍵，骨干員工應(yīng)不少于１／３，工作１年以上的成熟員工應(yīng)不少于２／３。
（４） 職能部門：各職能部門對(duì)應(yīng)每個(gè)項(xiàng)目設(shè)置一名業(yè)務(wù)主管，代表職能部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的專業(yè)工作，統(tǒng)籌本職能部門在該項(xiàng)目的相關(guān)工作。業(yè)務(wù)主管接受職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，職能部門經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行行政領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其工作配合進(jìn)行要求和協(xié)調(diào)。
（５） 監(jiān)理單位：作為法定建設(shè)工程管理的第三方，也是與地產(chǎn)公司分工協(xié)作的關(guān)鍵責(zé)任主體，結(jié)合工程管理的現(xiàn)實(shí)狀況，本文將其納入項(xiàng)目工程管理體系之中。
３項(xiàng)目發(fā)展部對(duì)工程的管理
３．１工程管理的內(nèi)容
工程管理是項(xiàng)目發(fā)展部的核心工作。具體內(nèi)容包括：進(jìn)度控制、成本控制、物資管理、技術(shù)質(zhì)量管理、安全及文明施工管理、施工現(xiàn)場(chǎng)管理、工程技術(shù)資料及綜合協(xié)調(diào)等。其中進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量管理、施工現(xiàn)場(chǎng)管理及綜合協(xié)調(diào)是項(xiàng)目發(fā)展部的工作重點(diǎn)。
３．２工程管理（分包）的模式
目前各地產(chǎn)公司所采取的總分包管理模式，以土建單位為形式上的總承包單位，專業(yè)分包單位大多數(shù)由地產(chǎn)公司直接發(fā)包。這種模式并非真正意義上的總包管理。
土建單位在實(shí)施自身合同工作內(nèi)容的同時(shí)，能夠按合同約定履行必要的總包服務(wù)責(zé)任，諸如提供水電接駁、垂直運(yùn)輸機(jī)械、施工腳手架平臺(tái)等硬性的、可操作的要求，而對(duì)其他分包單位的質(zhì)量、進(jìn)度、工序移交、成品保護(hù)、綜合協(xié)調(diào)基本是不作為的，個(gè)別單位對(duì)其他單位的安全、文明施工等方面的管理也持消極態(tài)度。因此，項(xiàng)目發(fā)展部就充當(dāng)著實(shí)質(zhì)意義上的總包角色，承擔(dān)著總包管理的責(zé)任和義務(wù)。
３．３與監(jiān)理的合作模式
目前與各地產(chǎn)公司合作的監(jiān)理均為社會(huì)聘用的獨(dú)立監(jiān)理，在建設(shè)工程管理的法定關(guān)系上，監(jiān)理是相對(duì)獨(dú)立的，在管理模式上將監(jiān)理單位納入項(xiàng)目整體管控體系，與項(xiàng)目部相對(duì)獨(dú)立、分工協(xié)作、各有側(cè)重。在強(qiáng)調(diào)全面管理的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目部側(cè)重進(jìn)度控制、成本控制和綜合協(xié)調(diào)管理，監(jiān)理單位側(cè)重質(zhì)量、安全及文明施工、材料檢測(cè)及工程技術(shù)資料等。事實(shí)上，在強(qiáng)調(diào)監(jiān)理質(zhì)量管理責(zé)任的前提下，質(zhì)量管理仍是項(xiàng)目發(fā)展部的核心工作之一。
項(xiàng)目發(fā)展部與監(jiān)理單位的協(xié)作，具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
（１） 履約監(jiān)督。項(xiàng)目發(fā)展部負(fù)責(zé)考核監(jiān)理單位的履約能力和業(yè)務(wù)能力，對(duì)總監(jiān)及監(jiān)理部的人員配置數(shù)量、資質(zhì)、能力進(jìn)行審查，要求設(shè)置專職安全監(jiān)理工程師，對(duì)監(jiān)理單位須配備必要的檢查、檢測(cè)工具設(shè)備作出具體規(guī)定，在工程管理過程中根據(jù)需要及時(shí)提出改進(jìn)、調(diào)整要求。
（２） 業(yè)務(wù)指導(dǎo)。項(xiàng)目發(fā)展部對(duì)監(jiān)理工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對(duì)工程管理流程、制度標(biāo)準(zhǔn)、工藝做法等，向監(jiān)理做必要的交底和培訓(xùn)，要求監(jiān)理公司項(xiàng)目部不間斷地定期做內(nèi)部學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，對(duì)其監(jiān)理大綱和監(jiān)理細(xì)則進(jìn)行審核，參與監(jiān)理的過程驗(yàn)收，對(duì)其過程巡檢、旁站、驗(yàn)收等工作進(jìn)行檢查督導(dǎo)。
（３） 對(duì)等合作。尊重監(jiān)理工作的獨(dú)立性，強(qiáng)調(diào)與監(jiān)理是合作關(guān)系而不是從屬管理的關(guān)系，是對(duì)國(guó)家建設(shè)工程管理法規(guī)的尊重，也是強(qiáng)化自我約束機(jī)制的手段。鑒于目前監(jiān)理行業(yè)的現(xiàn)狀：整體從業(yè)人員素質(zhì)不高、員工隊(duì)伍不穩(wěn)定、資源實(shí)力普遍較弱，在施工單位面前地產(chǎn)公司要尊重監(jiān)理，幫助其樹立威信，以增強(qiáng)其工作的責(zé)任心和積極性。選好、用好監(jiān)理，有意識(shí)地培養(yǎng)能夠適應(yīng)管理模式的監(jiān)理單位和監(jiān)理人員，建立一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的、對(duì)等的合作關(guān)系。
（４） 互補(bǔ)協(xié)作。監(jiān)理工程師與項(xiàng)目部工程師結(jié)成工作搭檔，專業(yè)分工上形成互補(bǔ)，監(jiān)理工程師向總監(jiān)負(fù)責(zé)并接受監(jiān)督、指導(dǎo)。監(jiān)理單位對(duì)施工單位存在的問題有處置建議權(quán)，如建議罰款、暫停工、更換管理人員等。
３．４對(duì)施工單位的管理
（１） 建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系。要有意識(shí)地幫扶一批有誠(chéng)信基礎(chǔ)、有長(zhǎng)期合作意愿的施工單位，在困難的時(shí)候助其渡過難關(guān)，在順利的時(shí)候助其強(qiáng)化管理，讓其一直“有利可圖”，避免只關(guān)注眼前利益的短視行為，能夠關(guān)注長(zhǎng)期的利益，建立一種持續(xù)的、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。
（２） 把握合作共贏的原則。施工單位是地產(chǎn)公司所有合作伙伴中最關(guān)鍵，也是最為復(fù)雜的部分。對(duì)施工單位的管理，要改變以往單純“管制”的方式，要平等地對(duì)待和尊重自己的伙伴，對(duì)待不同的施工單位，根據(jù)其企業(yè)性質(zhì)、管理模式，要有不同的管理方法，要相信雙贏是相互合作的基礎(chǔ)。
（３） 幫扶引導(dǎo)的心態(tài)。謹(jǐn)慎選擇合格的、有實(shí)力的施工單位固然重要，但并非所有的施工單位都能一直滿足地產(chǎn)公司的要求。目前市場(chǎng)條件下的施工單位，施工承包人或勞務(wù)承包人，普遍資金實(shí)力較差、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱、誠(chéng)信履約的意識(shí)淡薄，因此依靠地產(chǎn)公司單方面去強(qiáng)調(diào)合同履約是沒用的。在這種情況下，應(yīng)在不損害公司利益的前提下，以工程保質(zhì)按時(shí)完成為目的，及時(shí)化解矛盾，幫助其解決問題和困難，使其不停工、不窩工、不發(fā)生混亂，盡快讓其進(jìn)入正常管理狀態(tài)，并能夠?qū)崿F(xiàn)贏利，這樣才有可能把工程做好。
（４） 強(qiáng)調(diào)過程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。工程管理有一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的周期，過程中的影響因素各種各樣，問題也是層出不窮，有的施工單位虎頭蛇尾，初進(jìn)場(chǎng)時(shí)管理還可以，隨著工程的進(jìn)展，在虧損甚至不賺錢的情況下，工程管理中的問題全部暴露，一旦進(jìn)入一種惡性循環(huán)就越發(fā)不好合作。因此項(xiàng)目發(fā)展部應(yīng)經(jīng)常對(duì)各個(gè)施工單位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，包括其資金實(shí)力、管理能力、技術(shù)裝備等，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問題，前瞻性地提出應(yīng)對(duì)方案。
３．５完善工程管理辦法，豐富施工管理手段
（１） 在公司制度框架體系下，結(jié)合項(xiàng)目的具體情況完善項(xiàng)目管理制度，細(xì)化工程管理的具體要求。目前各地產(chǎn)公司各項(xiàng)目都有相對(duì)成熟完善的項(xiàng)目管理制度，具體包括現(xiàn)場(chǎng)工程例會(huì)、實(shí)物樣板、工序交接、材料堆放、成品保護(hù)、臨水臨電等內(nèi)容。
（２） 熟悉制度和工作程序。這有賴于項(xiàng)目部經(jīng)常性的組織學(xué)習(xí)，尤其對(duì)本部門新入職員工、監(jiān)理和施工單位的培訓(xùn)，讓合作伙伴了解、熟悉地產(chǎn)公司的工作流程和制度要求。
（３） 對(duì)制度的執(zhí)行，關(guān)鍵需要項(xiàng)目管理人員尤其是骨干員工的自覺執(zhí)行、引導(dǎo)和影響，營(yíng)造尊重制度、服從標(biāo)準(zhǔn)的工作環(huán)境。地產(chǎn)公司各個(gè)項(xiàng)目所管理的大小施工單位一般有二十幾個(gè)，完善工程管理制度，優(yōu)化工程管理流程，在各施工單位間形成統(tǒng)一的要求，有助于工程管理人員和合作伙伴對(duì)工作的協(xié)調(diào)一致和相互配合。
（４） 做好信息溝通，及時(shí)解決問題。 項(xiàng)目例會(huì)，是由項(xiàng)目經(jīng)理主持，各職能部門參加的公司內(nèi)部會(huì)議，主要解決項(xiàng)目開發(fā)過程中各職能部門的分工協(xié)作和計(jì)劃安排措施。項(xiàng)目例會(huì)是整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展的信息溝通平臺(tái)，有利于統(tǒng)籌各職能部門的工作目標(biāo)、計(jì)劃、節(jié)奏，協(xié)調(diào)相互間的溝通配合，消除障礙，推動(dòng)具體事務(wù)的落實(shí)。對(duì)項(xiàng)目例會(huì)具體事項(xiàng)落實(shí)實(shí)行責(zé)任制、時(shí)效制、跟蹤制、考核制，是提高執(zhí)行力的一個(gè)有效措施。確保每一件事都有具體的執(zhí)行人和時(shí)間要求，并跟蹤進(jìn)展?fàn)顩r，對(duì)最終完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。
工程例會(huì)由監(jiān)理公司主持，主要是針對(duì)各施工單位，側(cè)重工程管理的進(jìn)度控制、質(zhì)量監(jiān)督、安全管理及綜合事務(wù)協(xié)調(diào)等。要求各施工單位在工程例會(huì)前編制周報(bào)，對(duì)上周的工作完成情況和下周的施工計(jì)劃進(jìn)行書面匯報(bào)，在每周的例會(huì)上進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，指出問題、分析原因并提出處理意見或建議。強(qiáng)化工程例會(huì)的效率和執(zhí)行力尤為關(guān)鍵，對(duì)每一件具體事項(xiàng)要落實(shí)到具體的責(zé)任人，明確時(shí)間要求，加強(qiáng)過程跟進(jìn)，對(duì)執(zhí)行效果進(jìn)行必要的獎(jiǎng)懲。
項(xiàng)目部?jī)?nèi)部例會(huì)對(duì)加強(qiáng)本項(xiàng)目部?jī)?nèi)部人員溝通很有必要，可就某一專業(yè)技術(shù)問題進(jìn)行研討或交流，對(duì)存在的問題共同協(xié)商提出解決辦法，尤其是針對(duì)個(gè)別分包單位的管理措施和處理意見，可以在部門內(nèi)部形成共識(shí)。
３．６重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和個(gè)人水平的提高
對(duì)于多項(xiàng)目條件下的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力和整體管理能力尤為重要。項(xiàng)目經(jīng)理、工程經(jīng)理要對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，隨時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)態(tài)，并且要在相互的溝通和協(xié)調(diào)上投入必要的精力，無論是平時(shí)的宣傳，還是工作中的相互配合，都要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，經(jīng)常組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，消除隔閡和矛盾。
地產(chǎn)公司不僅要強(qiáng)調(diào)對(duì)項(xiàng)目發(fā)展部這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，也要重視包括各職能部門業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的大團(tuán)隊(duì)，甚至包括監(jiān)理、施工單位在內(nèi)的泛團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。這既包括建立一個(gè)溝通順暢的平臺(tái)，樹立團(tuán)隊(duì)的整體榮譽(yù)感，也要在工作之余經(jīng)常性地組織一些有益活動(dòng)，營(yíng)造一種簡(jiǎn)單和諧的工作氛圍。
４總工辦對(duì)項(xiàng)目工程的管控
總工辦應(yīng)明確職能定位，建立完善的部門體系。作為公司對(duì)多項(xiàng)目工程管理的平臺(tái)，其主要職能體現(xiàn)在3個(gè)方面：對(duì)項(xiàng)目管理的監(jiān)控和評(píng)價(jià)；對(duì)工程管理的指導(dǎo)和服務(wù)；對(duì)監(jiān)理工作的監(jiān)督和指導(dǎo)。
４．１對(duì)項(xiàng)目管理的監(jiān)控和評(píng)價(jià)
對(duì)項(xiàng)目工程管理的整體運(yùn)行進(jìn)行全過程監(jiān)控，檢查項(xiàng)目工程管理的實(shí)施行為，組織評(píng)價(jià)項(xiàng)目工程管理的效果，督辦項(xiàng)目工程管理的關(guān)鍵事項(xiàng)。
４．１．１對(duì)工程管理的過程監(jiān)控
４．１．１．１對(duì)工程進(jìn)度的監(jiān)控
在進(jìn)度上把控各項(xiàng)目的整體發(fā)展節(jié)奏，監(jiān)督項(xiàng)目發(fā)展是否符合公司批準(zhǔn)的計(jì)劃，各環(huán)節(jié)是否銜接緊湊，對(duì)出現(xiàn)的問題，督促制訂應(yīng)對(duì)措施，并跟進(jìn)落實(shí)，以保證項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度可控。具體措施包括實(shí)施分棟計(jì)劃和組織季度例會(huì)。
實(shí)施分棟計(jì)劃。在符合公司對(duì)項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)度控制目標(biāo)要求的前提下，根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展總進(jìn)度計(jì)劃和施工總進(jìn)度計(jì)劃，由公司總工辦和項(xiàng)目部共同對(duì)每一個(gè)單體樓棟提出２９個(gè)關(guān)鍵施工控制節(jié)點(diǎn)，作為公司、項(xiàng)目部對(duì)進(jìn)度控制的紅線。發(fā)展管理部的進(jìn)度專員每?jī)芍苎膊橐淮维F(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工進(jìn)度，根據(jù)差異情況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行提醒、警示，逾期后項(xiàng)目部須提交書面報(bào)告，分析原因，明確責(zé)任，并提出補(bǔ)救措施。各分棟計(jì)劃直接落實(shí)到具體的主管工程師，以此指導(dǎo)其施工計(jì)劃的細(xì)化和具體工作的安排，要求項(xiàng)目經(jīng)理定期組織員工進(jìn)行進(jìn)度檢查，并與員工的月度考核掛鉤。該措施將進(jìn)度壓力直接傳遞到工程管理的末端，具有較強(qiáng)的指導(dǎo)性和可控性。
組織項(xiàng)目季度例會(huì)。由總工辦組織，在每個(gè)季末召開公司層面的項(xiàng)目發(fā)展例會(huì)。參加人員包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各職能部門及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。會(huì)議內(nèi)容包括：各項(xiàng)目匯報(bào)上一季度發(fā)展計(jì)劃完成情況、存在的問題、原因分析等；并重點(diǎn)匯報(bào)下一季度的發(fā)展計(jì)劃、工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)及應(yīng)對(duì)措施；同時(shí)也提出需其他部門配合，以及必須由領(lǐng)導(dǎo)解決的問題；公司領(lǐng)導(dǎo)就發(fā)展管理的運(yùn)行情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，指出不足、糾正偏差、明確目標(biāo)、提出要求，就難點(diǎn)、重點(diǎn)問題提出解決的意見和建議。項(xiàng)目發(fā)展季度例會(huì)對(duì)項(xiàng)目整體發(fā)展管理思路的梳理，對(duì)發(fā)展各環(huán)節(jié)的有序銜接，對(duì)部門間協(xié)作配合的調(diào)節(jié)，對(duì)整體發(fā)展的均衡控制，都起到了很關(guān)鍵的作用。
４．１．１．２對(duì)工程管理行為的監(jiān)控
首先，對(duì)常規(guī)管理制度執(zhí)行情況的檢查，包括項(xiàng)目部、監(jiān)理及施工單位對(duì)制度是否熟悉，能否嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)管理制度、項(xiàng)目管理制度、工作流程等。項(xiàng)目管理只有在制度體系的保障下，才能提高工作效率，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。
其次，把新出臺(tái)的管理辦法或措施的落實(shí)作為檢查的重點(diǎn)。
此外，總工辦還應(yīng)重視對(duì)公司下發(fā)文件落實(shí)情況的檢查。
４．１．１．３對(duì)工程實(shí)體的監(jiān)控
檢查方式包括：日常巡檢、月度例檢、季度聯(lián)合大檢查以及各專項(xiàng)檢查等。
日常巡檢及月度例行檢查：總工辦員工分工跟進(jìn)各個(gè)項(xiàng)目，提前制訂巡視計(jì)劃，根據(jù)不同施工階段確定不同的巡視重點(diǎn)。
在日常巡檢的基礎(chǔ)上，在每個(gè)月底對(duì)各項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工及監(jiān)理工作進(jìn)行一次相對(duì)系統(tǒng)的檢查。
季度聯(lián)合大檢查：每個(gè)季末由總工辦組織，公司主管領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，由各項(xiàng)目工程管理骨干及項(xiàng)目總監(jiān)理工程師共同參加，對(duì)公司各在建項(xiàng)目的工程管理進(jìn)行聯(lián)合檢查，對(duì)各項(xiàng)目的質(zhì)量、安全文明、進(jìn)度、資料及監(jiān)理和施工單位的管理進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。
專項(xiàng)檢查：總工辦在節(jié)假日前或重要的施工節(jié)點(diǎn)前，會(huì)組織相關(guān)單位、人員進(jìn)行專項(xiàng)檢查。比如，國(guó)慶節(jié)、春節(jié)前的安全大檢查，臺(tái)風(fēng)雨季前的基坑支護(hù)檢查等。
４．１．１．４對(duì)分包商、材料供應(yīng)商的監(jiān)控
協(xié)同項(xiàng)目發(fā)展部、合約部、設(shè)計(jì)部，參與對(duì)分包商、材料供應(yīng)商的考察，對(duì)鋁窗、欄桿等成品或半成品的生產(chǎn)加工過程進(jìn)行抽查，對(duì)材料初次進(jìn)場(chǎng)的驗(yàn)收，對(duì)進(jìn)場(chǎng)后的木門、鋁窗等進(jìn)行破壞性檢測(cè)或取樣送檢。
４．１．１．５對(duì)工程管理重點(diǎn)事項(xiàng)的督辦
發(fā)揮總工辦對(duì)公司資源進(jìn)行整合統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，對(duì)不同項(xiàng)目存在的問題和關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行重點(diǎn)跟進(jìn)，在項(xiàng)目發(fā)展出現(xiàn)預(yù)警情況下，對(duì)實(shí)施的整改、應(yīng)對(duì)措施等進(jìn)行跟進(jìn)。
４．１．２對(duì)工程管理的評(píng)價(jià)
總工辦的評(píng)價(jià)職能，主要體現(xiàn)在對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定和評(píng)價(jià)活動(dòng)的組織。內(nèi)容包括：對(duì)工程產(chǎn)品質(zhì)量效果的評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目發(fā)展部管理工作的評(píng)價(jià)，對(duì)工程分包單位履約能力的評(píng)價(jià)，以及對(duì)主要工程管理人員的評(píng)價(jià)。
４．１．２．１對(duì)工程產(chǎn)品質(zhì)量效果的評(píng)價(jià)
為體現(xiàn)客觀公平，各種檢查評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)均由總工辦組織相關(guān)部門人員共同制定，形成量化的檢查標(biāo)準(zhǔn)，參加評(píng)價(jià)的人員應(yīng)具有代表性。為增強(qiáng)檢查評(píng)價(jià)的有效性、嚴(yán)肅性，公司將在內(nèi)部評(píng)比、考核激勵(lì)、責(zé)任追究、限時(shí)回復(fù)等方面制定具體的措施和標(biāo)準(zhǔn)。
４．１．２．２對(duì)項(xiàng)目部管理工作的評(píng)價(jià)
在前述的季度檢查中，不僅要求檢查人員就具體問題提出整改意見，還要對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行分類量化打分，進(jìn)行綜合評(píng)分排名，在全公司內(nèi)公布，并直接與年中、年底的部門考核掛鉤。對(duì)檢查排名靠后的項(xiàng)目部、監(jiān)理、施工單位，對(duì)過程中發(fā)現(xiàn)的嚴(yán)重問題，以公司的名義進(jìn)行處罰。由此可以引起項(xiàng)目部對(duì)季度檢查工作給予充分的重視與配合，主動(dòng)查找不足和差距，促進(jìn)相互學(xué)習(xí)，增強(qiáng)各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感，進(jìn)而在公司內(nèi)部形成良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。
４．１．２．３對(duì)工程分包單位的評(píng)價(jià)
總工辦在施工的3個(gè)不同階段進(jìn)行評(píng)價(jià)，即對(duì)初期進(jìn)場(chǎng)準(zhǔn)備階段的管理架構(gòu)和施工準(zhǔn)備評(píng)價(jià)，對(duì)中期濕作業(yè)的施工組織和過程管理評(píng)價(jià)，對(duì)后期的工程成品效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。結(jié)合合約部對(duì)合格供應(yīng)商的考核機(jī)制，確認(rèn)合格的合作單位，對(duì)評(píng)比排名靠后的施工單位，進(jìn)行限制投標(biāo)甚至淘汰，以此促進(jìn)合作單位提高合同履約能力。
４．２對(duì)工程管理的指導(dǎo)和服務(wù)
總工辦要總結(jié)工程管理的經(jīng)驗(yàn)，制定工程施工的標(biāo)準(zhǔn)及工程管理辦法，組織工程人員的培訓(xùn)，提供工程管理的信息。
４．２．１總結(jié)工程管理的經(jīng)驗(yàn)
在公司內(nèi)部，鼓勵(lì)各項(xiàng)目部員工從工程管理和專業(yè)技術(shù)兩個(gè)方面，對(duì)過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，對(duì)教訓(xùn)進(jìn)行反思，對(duì)管理流程進(jìn)行梳理，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)做法進(jìn)行統(tǒng)一，包括一些通用的建筑構(gòu)造做法、施工組織經(jīng)驗(yàn)等，形成經(jīng)驗(yàn)成果，進(jìn)行推廣、傳播。這樣可以避免低級(jí)錯(cuò)誤的重復(fù)發(fā)生，少走彎路。
４．２．２制定工程施工的標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法
多項(xiàng)目發(fā)展的一個(gè)突出問題就是各個(gè)項(xiàng)目發(fā)展的不均衡。不同項(xiàng)目的管控水平不一致，施工工藝、技術(shù)措施各有不同，指令要求、管控深度差異較大，甚至質(zhì)量要求的標(biāo)準(zhǔn)都有明顯差別，同樣的設(shè)計(jì)卻做出了不同的產(chǎn)品效果，出現(xiàn)的質(zhì)量問題也是形形色色。因此，促進(jìn)各項(xiàng)目的均衡發(fā)展尤為重要?？偣まk所起的作用就是推動(dòng)公司的施工標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，一方面，積極推動(dòng)對(duì)已有成熟施工標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施，包括現(xiàn)行的國(guó)家、行業(yè)及地方標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，在現(xiàn)行規(guī)范及公司工作指引下，建立公司自己的工程管理標(biāo)準(zhǔn)體系。
４．２．３組織工程人員的培訓(xùn)
員工綜合素質(zhì)的提高，一方面需要經(jīng)常性的、有組織的、系統(tǒng)的培訓(xùn)教育；另一方面也需要有經(jīng)驗(yàn)的員工對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)、梳理，在分工上新老搭配，工作中有意識(shí)地做好傳、幫、帶。因此，有必要加強(qiáng)“導(dǎo)師”制度的落實(shí)，不僅要為新入職的員工指定導(dǎo)師，對(duì)亟需提升的有潛質(zhì)的骨干員工也要有專人負(fù)責(zé)引導(dǎo)、幫扶。
４．２．４提供工程管理的信息
對(duì)公司范圍內(nèi)的先進(jìn)管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)用推廣，對(duì)一些新辦法實(shí)施前的交底；組織本公司內(nèi)部各項(xiàng)目對(duì)專業(yè)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行溝通交流，以此達(dá)到經(jīng)驗(yàn)傳承、資源共享的目的；組織學(xué)習(xí)本地區(qū)同行業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，特別是在工程管理方面的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，及時(shí)向各項(xiàng)目進(jìn)行推廣，適時(shí)組織相關(guān)人員進(jìn)行觀摩、考察學(xué)習(xí)；在內(nèi)網(wǎng)中建立信息共享和交流平臺(tái)，鼓勵(lì)員工對(duì)工程管理和專業(yè)技術(shù)問題交流探討。
另外，對(duì)在不同項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，要求督促項(xiàng)目部及時(shí)總結(jié)解決辦法，向其他項(xiàng)目部轉(zhuǎn)達(dá)，以杜絕類似問題的再次出現(xiàn)。
４．３對(duì)監(jiān)理工作的監(jiān)督和指導(dǎo)
前述內(nèi)容已詳述了項(xiàng)目發(fā)展部與監(jiān)理單位的具體協(xié)作配合。事實(shí)上，地產(chǎn)公司正努力提升監(jiān)理單位在地區(qū)公司工程管控體系中的層次和地位，在公司層面上把監(jiān)理同項(xiàng)目發(fā)展部作為平行的一對(duì)管控主體，甚至是相互約束、相互對(duì)立的主體，以此制約項(xiàng)目部對(duì)工程質(zhì)量和進(jìn)度關(guān)系的平衡。比如：總監(jiān)對(duì)日常監(jiān)理工作除直接向項(xiàng)目發(fā)展部經(jīng)理、工程經(jīng)理負(fù)責(zé)外，還接受公司總工辦的監(jiān)督、指導(dǎo)，并可直接向公司反映工程管理情況；監(jiān)理對(duì)關(guān)鍵工序、重點(diǎn)的質(zhì)量問題有一票否決權(quán)；項(xiàng)目經(jīng)理、工程經(jīng)理在平衡質(zhì)量、進(jìn)度關(guān)系上，在搶工的工作安排上要充分尊重監(jiān)理的意見。
總工辦作為對(duì)監(jiān)理單位選擇和監(jiān)督管理的責(zé)任部門，定期對(duì)各項(xiàng)目總監(jiān)及監(jiān)理部進(jìn)行評(píng)價(jià)，作為評(píng)判選擇監(jiān)理單位的參考。在對(duì)監(jiān)理公司的選擇上，不能以低價(jià)格作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，最重要的是評(píng)判其能力、服務(wù)和管理效果等綜合因素。
５結(jié)束語
總體來說，地產(chǎn)公司多項(xiàng)目、大規(guī)模開發(fā)的整體“可控”和“均衡”發(fā)展，是保證產(chǎn)品品質(zhì)的必要條件。在地產(chǎn)公司層面解決多項(xiàng)目、大規(guī)模開發(fā)，就是要解決多項(xiàng)目運(yùn)行的整體可控和均衡發(fā)展，就是解決多項(xiàng)目工程管理體系的問題，即構(gòu)建運(yùn)行體系，加強(qiáng)管控力度。同時(shí)，要解決多項(xiàng)目運(yùn)行的整體可控，前提是確保每個(gè)項(xiàng)目的可控，也就是要解決單個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部運(yùn)行體系的問題，要求單個(gè)項(xiàng)目夯實(shí)基礎(chǔ)管理，提高執(zhí)行力度。
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