薪酬管理在人力資源管理業(yè)務(wù)中起著重要的作用，是企業(yè)達(dá)成吸引、保留、激勵(lì)人才的重要手段，也是企業(yè)創(chuàng)造——評(píng)價(jià)——分配價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)的薪酬體系建設(shè)包含薪酬策略的選擇、薪酬水平的設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置、薪酬制度的制定和執(zhí)行。而我們?yōu)閺V告公司制定薪酬的目的首要就是增加利潤(rùn)，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)所有活動(dòng)基本都是以利潤(rùn)為核心的，合理的制定薪酬管理也不例外。同時(shí)吸引人才，留住人才，將員工利益與企業(yè)利益聯(lián)系起來(lái)，才是一個(gè)合理有效的管理薪酬應(yīng)該而且是必須要考慮的，這樣才可以將企業(yè)和員工緊密集合起來(lái)，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，以企業(yè)為己任，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。
基于職務(wù)說(shuō)明書和績(jī)效考評(píng)體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋業(yè)績(jī)薪酬＋福利等形式。固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平，內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：１）崗位對(duì)知識(shí)技能的要求２）崗位對(duì)解決問(wèn)題能力的要求３）崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來(lái)。其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，由于崗位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入績(jī)效薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。同時(shí)福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步，職位分析：職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系。
第二步，職位評(píng)價(jià)：重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于各種原因所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。
第三步，薪酬調(diào)查：重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平，公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。
第四步，薪酬定位：在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種：從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬，不同的公司有不同的報(bào)酬觀。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)，ＩＴ企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限，對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏。
第六步，薪酬體系的實(shí)施和修正：在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
我們?cè)诮o廣告公司設(shè)計(jì)薪酬的具體技術(shù)方法，如職位評(píng)價(jià)時(shí)的計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)１７級(jí)以上，中小企業(yè)多采用１１～１５級(jí)。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語(yǔ)叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是說(shuō)，假如有１００家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一個(gè)采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。在確定職位工資時(shí)，我們采用以職定薪的方式，工資與職位、能力相匹配。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。
依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來(lái)是既患寡又患不均，盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。
一、具體設(shè)定方法
根據(jù)材料中給出的資料某廣告公司成立于1997年，現(xiàn)有員工50余人，營(yíng)業(yè)額超過(guò)35000萬(wàn)元，是某地區(qū)最好的廣告公司之一。假設(shè)該地區(qū)該行業(yè)員工的月平均工資為四千元，結(jié)合該公司在行業(yè)中的地位該公司員工的月平均工資假定在六千至七千元。該公司員工有五十名，可得出該該公司月工資支出在三十萬(wàn)-三十五萬(wàn)。年工資支出在三百六十萬(wàn)四百二十萬(wàn)。該公司年?duì)I業(yè)額是三億五千萬(wàn)，參考廣告公司利潤(rùn)大概在百分之十五左右，推算出，該公司年盈利大概是五千二百萬(wàn)左右，能夠承受每年三至四百萬(wàn)的工資成本。
二、基本工資具體設(shè)計(jì)步驟
1.該公司有員工五十人，月總工資三十五萬(wàn)，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置合理與否至關(guān)重要。我們將月總工資三十五萬(wàn)平均分配為五百份，每份為700元。
2.該公司的員工主要有：客服、營(yíng)銷人員，試用期人員、助理、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、總監(jiān)。我們考慮其貢獻(xiàn)將其劃分為五個(gè)等級(jí)。試用期人員為第一級(jí)，客服營(yíng)銷人員為第二級(jí)，助理第三級(jí)，經(jīng)理總監(jiān)第四級(jí)，高級(jí)經(jīng)理第五級(jí)。
3.假設(shè)客服20人，營(yíng)銷20人，試用期人員5，助理2人，經(jīng)理1人，高級(jí)經(jīng)理1人，總監(jiān)1人。
4.下面根據(jù)所做貢獻(xiàn)的不同等級(jí)分配權(quán)重，客服百分之四十銷售百分之七十，試用期人員百分之五，助理百分之四，總監(jiān)百分之五，經(jīng)理百分之六，高級(jí)經(jīng)理百分之十。
5.客服，百分之三十，營(yíng)銷百分之四十，試用期人員，百分之五，助理百分之四，經(jīng)理百分之六，高級(jí)經(jīng)理百分之十，總監(jiān)百分之五。
6.根據(jù)各職位權(quán)重和總工資劃分的五百份，計(jì)算可得，客服拿五百份中的，一百五十份，營(yíng)銷拿二百份，試用期人員拿二十五份，助理拿二十份，經(jīng)理三十份，高級(jí)經(jīng)理，五十份，總監(jiān)二十份。
7.可得，客服總工資，75000元，營(yíng)銷總工資，100000元，試用期人員，12500元，助理10000元，經(jīng)理15000元，高級(jí)經(jīng)理，25000元，總監(jiān)，10000元.
8.可得，客服每人每月，3750元，營(yíng)銷每人每月，5000元，試用期人員，每人每月2500元，助理每人每月5000元，經(jīng)理月工資，15000元，高級(jí)經(jīng)理月工資25000元，總監(jiān)，月工資10000元。
績(jī)效工資：由于該我與該企業(yè)具體信息不對(duì)稱，所以在上述基本假設(shè)的總工資數(shù)量制定以及分配權(quán)重中沒(méi)有帶入的偏好均為假設(shè)的來(lái)，下面列舉幾種企業(yè)可能會(huì)存在的偏好以及對(duì)總工資數(shù)量制定和權(quán)重分配的影響：
三、戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素
企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的。企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對(duì)薪酬策略要求是不一樣的。
四、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素
這里主要是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)應(yīng)該考慮哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素。這些因素包括市場(chǎng)薪酬水平、市場(chǎng)人才供給與需求情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場(chǎng)的特點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計(jì)的市場(chǎng)薪酬線。結(jié)合上述方法，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮各種市場(chǎng)因素，制定合理的市場(chǎng)薪酬線，合理的總工資數(shù)。
五、價(jià)值因素
價(jià)值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素。現(xiàn)在企業(yè)中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識(shí)能力因素和績(jī)效因素。崗位因素主要評(píng)價(jià)每個(gè)崗位所承擔(dān)責(zé)任大小、在公司中價(jià)值的大小，它是確定崗位工資的基礎(chǔ)；知識(shí)能力因素主要是評(píng)價(jià)企業(yè)中每個(gè)員工身上承載的知識(shí)和能力的大小，以及這些能力對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的基礎(chǔ)；績(jī)效因素主要是評(píng)價(jià)員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績(jī)，以及這些業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績(jī)效工資的基礎(chǔ)。
隨著市場(chǎng)和企業(yè)情況的不斷變化，每個(gè)崗位的作用在不同時(shí)期也有或大或小的變化，結(jié)合上述方法，企業(yè)在制定調(diào)整薪酬分配權(quán)重時(shí)，應(yīng)該考慮到這種變化，或在變化后對(duì)權(quán)重分配進(jìn)行調(diào)整。
福利工資：福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿，因此在除公司為個(gè)人負(fù)擔(dān)的基本保險(xiǎn)金的基礎(chǔ)上，住房公積金，職業(yè)津貼和物質(zhì)補(bǔ)貼，都是很有效的補(bǔ)充，其中具體的基層工作人員福利水平一致，管理層和領(lǐng)導(dǎo)層的人員福利水平略高，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性。
六、小結(jié)
當(dāng)然，上述設(shè)計(jì)還存在很多的問(wèn)題，比如說(shuō)按權(quán)重的計(jì)分比較后沒(méi)有設(shè)定可浮動(dòng)工資的數(shù)額，績(jī)效的表現(xiàn)還不夠突出，福利工資的設(shè)計(jì)略顯粗糙不夠具體。但是，企業(yè)薪酬的制定，不是在短時(shí)間內(nèi)制定下來(lái)就可以的，而是一件需要不斷變化和改革的長(zhǎng)期任務(wù)。作為企業(yè)方需要考慮市場(chǎng)和內(nèi)部情況的不斷變化，處理好眼前和長(zhǎng)期利益的矛盾，統(tǒng)籌兼顧，使薪酬在作為員工生活保障、工作報(bào)酬的同時(shí)，成為自己管理企業(yè)手中的一把武器，一把能夠吸引和留住人才，能夠激勵(lì)員工勞動(dòng)，最終促進(jìn)效率實(shí)現(xiàn)效益的武器。
