電網(wǎng)企業(yè)是以終端銷售電價與發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價之間之差額扣除經(jīng)營成本后作為電網(wǎng)企業(yè)之盈利空間。終端銷售電價和上網(wǎng)電價都由國家統(tǒng)一制定,電網(wǎng)企業(yè)沒有制定價格之權(quán)利,具有一定剛性。因此,電網(wǎng)企業(yè)要獲取更多之利潤,必須做好成本控制工作。
一、成本控制管理存在的局限性
1、成本控制精益化程度不夠
(1)成本控制目標簡單化。與其他企業(yè)追求成本水平的持續(xù)降低不同,地市公司都把成本控制目標定位在完成上級單位下達的成本指標上面,既不要超支,也不要節(jié)約。基于這樣的控制目標,對那些無法完成的成本費用指標,財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門會很自然地達成“先入賬后干活”的默契。
(2)成本控制責任單一化。從省公司到地市公司再到職能部門、基層單位,大家普遍存在一種認識,就是成本控制是財務(wù)部門的事情。對于地市公司基層單位來講,還存在一種心理,就是成本控制是上面的事,上面給多少下面就花多少。這種把成本控制責任向上往財務(wù)部門推的思想,加之成本費用核算不及時、不規(guī)范的現(xiàn)狀,使得地市公司成本控制職能相對弱化。
(3)成本控制手段指標化。地市公司在控制手段方面更多依靠成本預算指標的剛性約束作用:超出考核指標,就不給錢,不報帳;只要不超出考核指標,怎么支出由責任成本中心負責。對于支出的合理性、合規(guī)性缺乏相應(yīng)的程序控制,這樣導致被考核單位在各成本項目間進行隨意調(diào)劑,對成本信息的真實性和準確性造成嚴重影響。
2、成本預算流于形式預算是經(jīng)營戰(zhàn)略或計劃的具體體現(xiàn),是企業(yè)資源配置的工具,是成本得到有效控制的平臺。但相當部分電網(wǎng)企業(yè)的成本預算流于形式,未真正發(fā)生效用。從預算的編制程序來看,各專業(yè)部門和財務(wù)部門之間缺乏應(yīng)有的溝通,財務(wù)部門編制的預算時和實際出入很大,難以對成本起到事前的控制作用;從預算的執(zhí)行來看,缺乏應(yīng)有的跟蹤監(jiān)督機制,往往預算一經(jīng)下達便不再問津,沒有起到控制作用,實際中出現(xiàn)的問題未能及時解決,對預算不完善的地方未及時進行調(diào)整;從預算的考核上看,還沒有建立起有效的評估機制,對相關(guān)的責任人缺乏有效的獎懲激勵。
3、成本核算有待規(guī)范一是在其他費用各項目的核算范圍上有較大不同;二是在一些費用項目入賬時存在隨意性;三是在核算時間方面問題也比較嚴重,大量的材料費、修理費用都是在11、12兩個月結(jié)算的;四是在財務(wù)數(shù)據(jù)信息反饋不及時,由于“先入賬后干活”和“活干完了不入賬”的情況同時存在。
4、成本控制管理基礎(chǔ)薄弱成本控制管理基礎(chǔ)中最核心的問題就是財務(wù)口徑的成本核算信息和業(yè)務(wù)口徑的成本統(tǒng)計信息如何銜接的問題。地市供電公司有關(guān)成本指標的下達和考核目前只到了職能部門及基層單位,對班組的考核基本停留在業(yè)務(wù)量的考核上。因此,多數(shù)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部未能建立嚴格的臺賬管理制度,各班組的成本消耗總量、成本支出方向等方面的信息缺失嚴重,嚴重影響作業(yè)標準成本的核定與實施。
二、加強成本控制管理的方法
1、進行成本預測,確定成本目標 電網(wǎng)企業(yè)之成本預測是指對在一定時期內(nèi)預計要發(fā)生之成本和費用進行測算,是確定成本目標之前提。成本預測是一項復雜之工作,要做好這項工作,必須重視調(diào)查,詳細占有資料,進行反復測算,不斷總結(jié)經(jīng)驗。具體而言,要以購、售電量預測為依據(jù),在預計之供電量、線損率、售電量確定之后,就能夠預測購電成本、材料成本、人工工資、大修費、福利費用、管理費用、財務(wù)費用等支出。由于電網(wǎng)企業(yè)之電力銷售價格為國家制定,因而,銷售電量確定以后,銷售收入也就確定,同預測之成本相比較,就能得出企業(yè)預計能實現(xiàn)之利潤。
2、制訂、修訂各項消耗預算定額 定額是企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營時,在人力、物力、財力等各項成本費用利用方面所遵守之控制標準,是進行成本管理之依據(jù)。這個標準制定之好壞,直接關(guān)系到成本管理之成效。這就要求我們根據(jù)實際情況之變化,制訂、修訂各項定額,使之以實際相符合。
3、加強現(xiàn)金流量管理加強現(xiàn)金流量管理,是以資金管理為主線,逐步建立資金預算編制、審批、監(jiān)督的全面預算控制系統(tǒng),由過去單一的經(jīng)營資金預算擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預算。在公司年度預算和下達指標的基礎(chǔ)上,通過逐級編報、逐級審批的辦法編制年度資金預算,每月編制現(xiàn)金流量月計劃和周計劃,實現(xiàn)滾動式資金預算;電網(wǎng)企業(yè)可與商業(yè)銀行合作,利用集團賬戶管理模式集中管理公司系統(tǒng)內(nèi)部資金,實施集團化賬戶管理能提高集團資金集中度,提高資金利用效率,有利于加強財務(wù)監(jiān)督,防范資金風險。
4、加強線損管理在優(yōu)化電網(wǎng)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上可從技術(shù)和管理兩個層面來開展降低線損的工作。一是在技術(shù)上:合理安排電網(wǎng)運行方式,優(yōu)化潮流分配;二是在管理上:進一步擴大分區(qū)、分壓、分線考核管理的范圍,加強用電營業(yè)管理工作和用電檢查工作。
5、做好融資、稅收、保險策劃,降低公司成本做好融資、稅收、保險等的策劃,能為公司降低成本帶來直接的效果,取得經(jīng)濟效益。要發(fā)揮省公司資金管理中心的優(yōu)勢,利用其現(xiàn)有的先進金融服務(wù)手段整合系統(tǒng)存量資金資源,利用財務(wù)公司平臺運作集團資金,發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢。電網(wǎng)企業(yè)可以利用自己良好的信譽,通過貸款、發(fā)行債券等途徑來拓寬公司融資渠道,增加可利用資金,并充分利用電網(wǎng)企業(yè)收取電費和支付購電費的時間差來調(diào)度資金,節(jié)約資金支出,提高資金的使用效益,同時發(fā)揮整體融資功能,爭取銀行貸款利率的降低,減少財務(wù)費用,降低籌資成本。
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