一、商業(yè)銀行集團客戶的現(xiàn)金流與信貸風險
現(xiàn)金流是現(xiàn)代企業(yè)的血液,決定著企業(yè)的興衰存亡?，F(xiàn)代公司金融理論認為企業(yè)的內(nèi)在價值是未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。現(xiàn)金流量是指企業(yè)在一定會計期間以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ),通過一定經(jīng)濟活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其差量情況的總稱。由于利潤操縱、會計信息失真等問題的存在,現(xiàn)金流量比傳統(tǒng)的利潤指標更能說明企業(yè)的盈利質(zhì)量。企業(yè)可以通過財務處理技巧操縱利潤,但難以“創(chuàng)造”現(xiàn)金流,因此對企業(yè)進行價值評估或財務風險分析,人們更相信現(xiàn)金流而非利潤指標,現(xiàn)金流量管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)財務管理的核心。
現(xiàn)代企業(yè)集團具有復雜的融資結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu),其信貸風險評估更加困難。企業(yè)集團是由多法人組成的,以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本連接紐帶而形成的,具有多層次、多功能特性,一般從事多元化和跨國經(jīng)營的經(jīng)濟聯(lián)合體。董建萌和朱瑞博(2010)指出企業(yè)集團是一種介于企業(yè)和市場之間的中間性組織,具有與單一企業(yè)不同的公司治理、控制機制、空間組織結(jié)構(gòu)以及融資特征,使得集團客戶的信用評級十分復雜,信息不對稱是商業(yè)銀行準確、有效、及時地對集團客戶進行信用評級和風險防控的主要障礙。從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的角度可以把企業(yè)集團分為垂直一體化的母子公司型和橫向并列的財團型兩大類。
財團型企業(yè)集團是指以大銀行和綜合商社為核心,各成員企業(yè)之間呈環(huán)狀持股,通過資本、人事、交易關(guān)系、組織和契約紐帶,將不同行業(yè)的一個或幾個大企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起,形成橫向集團,最典型的是日本的三菱、三井、芙蓉、富士、三和、第一勸業(yè)六大財團。這些集團的最高權(quán)力機構(gòu)是“經(jīng)理會”,是由同一企業(yè)集團內(nèi)的一些核心企業(yè)的經(jīng)理組成,是事實上的大股東會,定期舉行會議,協(xié)商、決策集團中的重大問題,有時可能主要是為了聯(lián)絡感情、交流信息,但集團沒有統(tǒng)一的管理機構(gòu),集團本身不具有獨立的法人地位,因此它只是松散的聯(lián)合體。根據(jù)今井賢一(Kenichi Imai)等(1982,1984)的分類,這種財團型企業(yè)集團屬于狹義的中間性組織,集團公司成員之間的交易既不是純粹的市場交易,也不是純粹的組織內(nèi)交易,其決策原則和交易成員資格以及參與者之間的關(guān)系準則都是由市場原則與組織原則的結(jié)合和交叉決定的資源配置機制。
母子公司型(Parent-subsidiary Companies)企業(yè)集團是以一個或幾個大公司為核心,通過投資控股、參股、特許、長期交易和下包等方式而形成的企業(yè)聯(lián)合體,也常常被稱為“集團公司”。核心企業(yè)就是母公司和控股公司,它在從事經(jīng)營活動的同時,又通過控股、參股,控制子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司,管理和控制整個集團的運行。母公司是集團公司本身,具有獨立的法人地位,同時子公司和關(guān)聯(lián)公司也具有獨立的法人地位。這種企業(yè)集團是比較規(guī)范的模式,且已經(jīng)成為發(fā)達國家和新興工業(yè)化國家的主流模式。我國政府也把這類企業(yè)集團作為發(fā)展的方向。中共十五大報告中明確提出“以資本為紐帶,通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團”。
一般情況下,母子型企業(yè)集團的構(gòu)成可以劃分為兩個層面:以產(chǎn)權(quán)或者說是以金融契約為紐帶的成員和以非產(chǎn)權(quán)或者說是以非金融類的其它契約為紐帶的成員。前者構(gòu)成了企業(yè)集團的核心層、緊密層和半緊密層,后者則形成了企業(yè)集團的松散層和外圍,在集團形成的初期,主要以前者為主體,松散層和外圍往往很少,因此有的學者把這兩者作為不同的集團類型,但是在大多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部,這兩者互相交叉、互為補充,往往能夠達到相映生輝的效果。集團的核心層、緊密層和半緊密層主要是通過股權(quán)關(guān)系而形成金字塔式的層層控股結(jié)構(gòu),也就是通過擁有一定比例以上的股份,獲得股東表決權(quán)的多數(shù),進而控制公司董事會,從而取得企業(yè)的控股地位,這樣就形成了以母公司為核心,母公司支配若干子公司,子公司又同時支配若干孫公司的企業(yè)集團。這種制度安排保證了集團作為一個整體的持久性和穩(wěn)定性,能夠有效地克服企業(yè)間市場交易費用,并且節(jié)約科層制的組織成本,屬于類市場的中間性組織。
與產(chǎn)權(quán)契約相比較,企業(yè)集團的松散層和外圍往往是基于企業(yè)之間有長期性交易關(guān)系,通過產(chǎn)品、資源、技術(shù)、生產(chǎn)協(xié)作、銷售等方面的協(xié)議、合同等契約形式連接而成的。這種契約關(guān)系的穩(wěn)定性明顯不如前者,更多體現(xiàn)的是市場交易關(guān)系,成員可以自由進入和退出,按照法律規(guī)定,契約和協(xié)議可以依法簽訂,也可以在某種條件下依法解除。
從形式上看,核心層、緊密層和半緊密層的一系列企業(yè)都被納入到集團整體的管理控制體系之中,集團總部和母公司的決策意志通過股權(quán)控制機制,能夠貫徹到子公司的經(jīng)營活動中。雖然這些子公司也是獨立的法人,也擁有完整的公司治理結(jié)構(gòu),但是其決策往往受到母公司或集團總部的影響,從而限定了子公司的董事會和經(jīng)營管理層的權(quán)限,使母公司或集團總部的治理活動的邊界超過了母、子公司的組織邊界。而集團企業(yè)的松散層和外圍則主要是通過非金融類的其它契約為紐帶,體現(xiàn)的是一種主導企業(yè)和大量中小企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系,是大企業(yè)通過企業(yè)系列化、下包制等控制、整合供應鏈的重要形式。
由于集團客戶的中間性組織特征,使得集團客戶的信貸風險評估十分復雜,主要表現(xiàn)在:集團客戶界定不清晰;多元化經(jīng)營,系統(tǒng)性風險高;多頭貸款、多頭授信監(jiān)管難度大;內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易連環(huán)擔保普遍;集團客戶風險高度集中等。江蘇省農(nóng)村金融學會課題組(2008)把集團客戶信貸風險劃分為四種類型。一是盲目擴張失敗型。這種類型的集團客戶負責人一般都有過輝煌的經(jīng)歷,具有很強的擴張欲望,無往不勝的經(jīng)歷,使得他們很容易形成一種自我崇拜和好大喜功,過高估計自己的能力和企業(yè)的實力。在盲目擴張過程中銀行信貸資金起到了推波助瀾的作用。二是資本運作失策型。銀行信貸資金陷入資本運作“黑洞”。三是集團管理失當型。集團管理失當型常常表現(xiàn)為資金頻繁挪用、財務混亂虛假、公司治理結(jié)構(gòu)紊亂。四是信用集聚失控型。這主要源于集團客戶關(guān)聯(lián)企業(yè)之間經(jīng)營狀況、財務狀況具有很大的同質(zhì)性、關(guān)聯(lián)性,整個債務鏈十分脆弱,一旦一家企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)困難,就會產(chǎn)生“多米諾骨牌效應”,使整個集團企業(yè)的貸款安全受到影響。
二、湖北邁亞貸款俱樂部化解集團客戶信貸風險案例
湖北邁亞股份有限公司(以下簡稱“湖北邁亞”)是集紡、織、染、整配套能力于一體的高檔呢絨面料和高檔色織面料廠商。湖北邁亞的前身為創(chuàng)立于1986年的仙桃經(jīng)編毛毯廠。2000年4月7日在深圳證券交易所上市,實際募集資金22 482萬元。經(jīng)過20年的發(fā)展,成為擁有9大經(jīng)營實體,6 000余名員工,總資產(chǎn)14.92億元,凈資產(chǎn)4.55億元,年利稅5 500萬元,年創(chuàng)匯超過1 200萬美元的大型國有企業(yè),是湖北仙桃市唯一的一家上市公司。企業(yè)上市后,湖北邁亞引進了年產(chǎn)800萬米露賽爾纖維高檔面料生產(chǎn)線、新上呢絨面料、高檔純棉色織面料及高檔西服麻襯四個項目,并先后向多家銀行貸款8.75億元,其中流動資金貸款5.85億元(含銀行承兌匯票),固定資產(chǎn)貸款2.9億元。遠超集團自身盈利和現(xiàn)金流實力的固定資產(chǎn)投資。2005 年這家技術(shù)裝備一流、產(chǎn)品質(zhì)量一流的上市公司陷于前所未有的經(jīng)營困難。2003~2005年湖北邁亞投資活動的現(xiàn)金流凈流出總額為14 401萬元,同時籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈流出總額為7 948萬元,而同期經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈流入僅為14 573萬元,缺口達7 776萬元(見表1),信貸風險已經(jīng)非常突出。由于內(nèi)部管理薄弱和現(xiàn)金流管理能力不足,湖北邁亞獲得的銀行授信大多短貸長用,期限結(jié)構(gòu)設計不合理,投資項目尚未完全正式投產(chǎn)獲益就已經(jīng)到了還貸期,銀行紛紛上門討債。同時,湖北邁亞新上項目投產(chǎn)急需配套流動資金,資金缺口超過1.5億元(陳鄂順和郭坤明,2009)。到2006年9月,湖北邁亞及其關(guān)聯(lián)企業(yè)欠省內(nèi)10家銀行9.3億元貸款(含部分承兌匯票),負債在短短的4個月內(nèi)將紛紛到期,企業(yè)賬面已經(jīng)虧損嚴重,潛虧暴露,經(jīng)營難以為繼。
給湖北邁亞提供貸款的11家銀行面臨著兩難決策:如果一家銀行加大對邁亞集團的討債力度,采取簡單的強制收貸方式,其他銀行出于管理本能,必然迅速跟進,極易催生多米諾骨牌效應和連鎖反應,企業(yè)很可能會因資金鏈條斷裂而破產(chǎn)倒閉,而銀行的大部分信貸資產(chǎn)也難以保全;如果延長對邁亞集團的貸款期限或繼續(xù)給其增加授信額度,企業(yè)就很可能會渡過難關(guān),銀行的信貸資金也將得以保全,但其他銀行則可能會繼續(xù)討債,而本銀行的信貸資產(chǎn)將會面臨更大的風險甚至顆粒無收。
針對這一情況,2005年10月—12月,湖北省銀行業(yè)協(xié)會會同仙桃市當?shù)劂y行監(jiān)管部門,通過召開各種座談會、專題會、匯報會和籌備會,與仙桃市政府、邁亞公司、債權(quán)銀行及其債權(quán)銀行的上級部門密集溝通和協(xié)商,廣泛征求各方意見,統(tǒng)一思想,最終達成了“維持總量,有收有放,嚴格監(jiān)控,促進轉(zhuǎn)化,適度支持”的共識。2005年底,邁亞公司與最大債權(quán)行中國銀行仙桃市支行向湖北省協(xié)會正式申請,湖北省銀行業(yè)協(xié)會正式發(fā)文,成立了湖北邁亞股份有限公司及其關(guān)聯(lián)公司貸款俱樂部(簡稱邁亞貸款俱樂部)。貸款俱樂部實行會員制,確定最大債權(quán)行中國銀行仙桃支行擔任牽頭行并負責秘書處工作,貸款額度次之的工商銀行仙桃支行為副牽頭行,其他9家債權(quán)銀行為成員行。成員行不論貸款額度大小,均為享有平等民事權(quán)力的法律主體。11家貸款俱樂部成員行之間簽訂了《邁亞貸款俱樂部協(xié)議(銀銀協(xié)議)》,俱樂部制定了《貸款俱樂部暫行管理辦法》和《貸款俱樂部管理操作指引》,這是指導貸款俱樂部正常運行的框架協(xié)議。同時貸款俱樂部成員行與邁亞公司簽訂了《邁亞貸款俱樂部與邁亞公司銀企協(xié)議》。陳鄂順和郭坤明(2009)指出貸款俱樂部的成立,有效地整合了與邁亞公司債權(quán)銀行的力量,從而實施了貸款的集中管理。這樣既防范了信貸風險,又支持了企業(yè)走出經(jīng)營困難,有利于穩(wěn)定和促進地方經(jīng)濟發(fā)展。同時,加強了銀行業(yè)的信息交流和溝通,銀行在提供金融服務的同時,及時獲取企業(yè)經(jīng)營諸環(huán)節(jié)中的預警信號,從而采取有效的防范措施,將信貸風險管理的關(guān)口前移,防范了信貸風險的集中暴露,保證了信貸資產(chǎn)的安全。
邁亞貸款俱樂部成立后,各成員行和邁亞公司按照相關(guān)協(xié)議,充分挖掘內(nèi)外資源緩解邁亞集團的資金瓶頸(陳鄂順和郭坤明,2009)。一是企業(yè)斷臂求生,處置附營業(yè)務資產(chǎn)和閑置資產(chǎn)。將非主營業(yè)務“凱亞藥業(yè)”和富麗板廠迅速變賣,共計變現(xiàn)資金5 000 萬元。從表1可以看出,2006~2009年湖北邁亞集團主要是通過投資活動獲得的現(xiàn)金流來歸還銀行貸款,特別是2009年投資活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流高達15 169萬元。二是催收應收賬款和其他應付款。組織清收專班分赴深圳、廣州和武漢等地,清收業(yè)務往來企業(yè)和銷售經(jīng)理的占有資金,收回現(xiàn)金2 200萬元。三是適度注入資金、雪中送炭。2006 年初,邁亞貸款俱樂部積極協(xié)調(diào)建立了對邁亞公司新增貸款的風險規(guī)避和優(yōu)先退出機制,制定了“封閉運行、優(yōu)先償還”的優(yōu)惠政策,農(nóng)發(fā)行仙桃支行和國開行湖北省分行在保證資金安全的前提下,積極為企業(yè)和邁亞貸款俱樂部排憂解難,聯(lián)合為邁亞公司貸款6 000萬元,為企業(yè)經(jīng)營解決了燃眉之急,在關(guān)鍵時刻起到了四兩撥千金的作用。四是貫徹“共進共推”的銀銀協(xié)議精神,債權(quán)行在本級權(quán)限范圍內(nèi)的貸款額度,盡量采取展期方式,維護信貸存量總量;而權(quán)限在總行一級的,支行、二級分行和省分行積極主動做好總行工作;三年內(nèi),累計延續(xù)授信11.3億元。五是充分發(fā)揮票據(jù)融資功能。用簽發(fā)銀行承兌匯票為企業(yè)購買原輔材料提供支持,2006~2008年,俱樂部成員行以簽發(fā)銀行承兌匯票為企業(yè)融資2.2億元。六是及時將上級撥付的改制資金5 000萬元優(yōu)先安排給邁亞公司,在稅費方面給予企業(yè)優(yōu)惠或減免政策,以減輕企業(yè)負擔;在能源供應方面優(yōu)先安排電力供應;在辦理貸款抵押手續(xù)涉及的土地、房產(chǎn)部門的收費方面給予最大優(yōu)惠。
三年來,邁亞貸款俱樂部多次召開成員行會議,協(xié)調(diào)銀企之間的生產(chǎn)經(jīng)營和到期貸款的清償問題。經(jīng)過當?shù)卣?、企業(yè)和邁亞俱樂部成員行的艱苦努力,企業(yè)取得了資產(chǎn)重組和債務重組兩方面的實質(zhì)性成效。到2008年底,邁亞集團已償還貸款本息6.2億元,占所欠銀行債務的67.1%,有6家銀行的貸款已結(jié)清,剩余3.1億授信形態(tài)正常。通過前移風險管理關(guān)口,使邁亞公司的資金流動性不足問題可能導致的銀行信貸風險得到了全面化解。
三、啟示與借鑒
銀團貸款是商業(yè)銀行分散大額信貸風險和實施資產(chǎn)組合管理的有效手段。湖北邁亞貸款俱樂部就是充分利用了銀團貸款的信息共享、風險分散、合作共贏和提高信用識別能力等優(yōu)勢,在化解集團客戶信貸風險方面發(fā)揮了獨特的作用。以貸款俱樂部為平臺,俱樂部成員行緊緊依靠當?shù)卣?、銀行和企業(yè),推動銀企債務重組,推進企業(yè)引進戰(zhàn)略合作伙伴,前移風險管理關(guān)口,既保持了企業(yè)的正常經(jīng)營,又有效化解了銀行的信貸風險,探索出了一條有效的金融合作維權(quán)之路。
基于現(xiàn)金流的信貸風險預警機制是商業(yè)銀行對集團客戶財務風險管理和控制的有效手段。由于現(xiàn)金流是以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)確認的,反映的是企業(yè)真實的現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出,在很大程度上避免了權(quán)責發(fā)生制原則下企業(yè)對利潤的操縱和盈余管理,比傳統(tǒng)的利潤指標更能說明企業(yè)的盈利質(zhì)量。因此現(xiàn)金流信息為商業(yè)銀行對集團客戶的信貸風險控制提供了更可靠的預警手段。商業(yè)銀行可以通過基于現(xiàn)金流為核心的指標體系的動態(tài)變化來反映集團客戶的信貸風險程度,對風險變化的可能因素進行跟蹤關(guān)注,及時發(fā)現(xiàn)不利變化的預警信號,以制定抑制風險的可行方案,防止風險的發(fā)生和惡化。
強化商業(yè)銀行對企業(yè)投資經(jīng)營的事中、事后監(jiān)督的相機治理機制。我國目前的銀行系統(tǒng)已經(jīng)逐步建立和規(guī)范了一套信用評級制度和指標體系,在事前監(jiān)督方面已經(jīng)取得了較大的進步,但是在事中和事后監(jiān)督方面卻比較薄弱。因此,可以借鑒日本主銀行體制中的事中、事后相機抉擇的治理機制,真正落實產(chǎn)權(quán)約束和債權(quán)約束,形成完善的融資主體治理機制。從邁亞貸款俱樂部的運作來看,確實確保了銀行信貸資金的安全,但長期以來湖北邁亞的主營業(yè)務一直沒有取得徹底改善。自2006年以來,湖北邁亞一直巨額虧損(見表1),這也表明作為債權(quán)人的貸款俱樂部尚未取得與邁亞集團實際控股人、戰(zhàn)略投資者之間的互動與協(xié)調(diào),邁亞集團也沒有真正走向正軌。
