一、引言
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機,給中國的實體經濟帶來沉重的打擊。2009年第一季度的各類經濟數(shù)據顯示,經濟已停止下滑,但復蘇尚未開始。國家發(fā)改委經濟研究院副院長陳東琪在2009年4月提出,世界經濟從下降階段進入調整階段。也就是說,危機被管理住和經濟恢復增長兩者之間還有漫長的距離,這一時期,被定義為“后危機時代”。中小企業(yè)是中國市場經濟的主要參與者,在后危機時代,它們是否能夠在保增長的同時求得發(fā)展,是事關中國經濟健康運行的關鍵。成本管理是企業(yè)管理的組成部分,在中小企業(yè)渡過金融危機中起到重要作用,那么,在后危機時代,成本管理應如何發(fā)揮作用呢?
二、后危機時代的主要特點
時期長短難預料。各類經濟數(shù)據處于混沌期,部分數(shù)據好轉后又有下滑趨勢,美國經濟在低谷徘徊多久很難預測。例如,美國房產銷售量以及開工率在2009年3月已經停止下跌,6月現(xiàn)房銷售上升3.6%。同時,Conference board消費者信心指數(shù)和密歇根大學消費者信心指數(shù)“步履蹣跚”,兩者在連續(xù)兩月上升后,又出現(xiàn)了較大幅度回調。2009年6月,私人家庭儲蓄率從半年前的1%上升至6.9%,標志著中期消費信心處于低迷。雖然2009年第三季度GDP環(huán)比增長3.5%,但銀行業(yè)與就業(yè)市場依舊表現(xiàn)疲軟。
經濟將緩慢恢復增長。日本央行預計,世界經濟將保持緩慢恢復態(tài)勢,2009后半年,由于美歐經濟好轉,新興國家經濟繼續(xù)保持高增長;2010年,因各國內需刺激效果減退,經濟恢復勢頭有可能放緩,但全球經濟復蘇中斷的可能性很小;2011年全球經濟增速將會加快。
創(chuàng)新的經濟增長點。經濟增長具有周期性的特征,每一個經濟增長周期都有重大的技術革命所產生的新產業(yè)在支持,危機過后必然產生具有新技術革命意義上的產業(yè)創(chuàng)新,需要新產業(yè)革命支持新的增長周期。洪銀興認為,參與新產業(yè)革命,關鍵是要發(fā)展創(chuàng)新型經濟,以創(chuàng)新型經濟迎接新產業(yè)革命。
三、后危機時代中小企業(yè)成本管理的特征
中小企業(yè)在我國國民經濟中占有重要地位。企業(yè)數(shù)量占總數(shù)的99%,經濟總量占60%左右,上繳稅金占50%左右,容納就業(yè)人數(shù)占75%以上。2009年10月,信息化部長李毅中表示,沒有中小企業(yè)的復蘇,就不會有經濟的復蘇。由此可見,中小企業(yè)復蘇穩(wěn)定,是后危機時代的重大問題,對促進國民經濟恢復健康發(fā)展至關重要,而成本管理無疑是中小企業(yè)復蘇過程中不可忽視的一項工作。筆者認為,后危機時代中小企業(yè)的成本管理呈現(xiàn)如下特征。
(一)思路較窄,目標定位較為陳舊
多數(shù)中小企業(yè)延續(xù)以往經驗,仍把成本管理目標單一地理解為降低成本。以江蘇常州為例,八成受訪的制造業(yè)財務經理談及在危機過后如何進行成本管理時,核心思想仍集中在如何降低成本上。具體表現(xiàn)為:一方面努力降低產品的料、工、費,從而使得產品的總成本下降;另一方面降低各項管理費用。
(二)基礎薄弱,成本算準成為難題
仍以前例,財務經理普遍認為,目前成本管理工作重心體現(xiàn)在如何核算清楚每種產品的成本。如某地毯公司的財務主管表示,弄清每一批地毯所耗紗錠的精確成本已經是個難題,更不用談如何去降低產品的各類耗費了,即便在金融危機下,也無法將成本管理工作做細。
(三)方法簡單,成本計算遠離需求
當前世界生產發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產方式,這樣的生產方式最適用的成本核算方法為分批法,即按批次計算匯總每種產品的成本。據調查,我國制造業(yè)企業(yè)過半數(shù)使用品種法,約41.5%的企業(yè)使用分步法,只有約5.7%的企業(yè)采用分批法計算成本。
(四)渠道單一,資金追逐短期利益
Murillo Campello,John R. Grahamd Campbell R. Harvey(2009)認為,金融危機發(fā)生后,美國、歐洲及亞洲的企業(yè)幾乎都有減少或取消那些有助于企業(yè)長期價值的開支及項目的行為。研究表明,企業(yè)為了贏得短期的現(xiàn)金流渡過金融危機,常常放棄長期利益。有學者認為,我國中小企業(yè)一方面投資渠道單一,另一方面投資能力較弱。中小企業(yè)投資后更關注如何快速收回,而不是著眼于長期戰(zhàn)略。
為渡危機,盡力削減各類支出。2009年4月財政部關于應對當前金融危機,加強企業(yè)財務管理的若干意見中指出,嚴格控制企業(yè)成本,是企業(yè)應對國際金融危機沖擊的重要舉措。在此政策指引下,中小企業(yè)已盡力消減瘦身,以縮減工資、管理費用等方式渡過難關。據國家發(fā)改委中小企業(yè)司的統(tǒng)計資料表明,僅2008年上半年,全國就有超過2 000萬員工被解聘。
四、后危機時代中小企業(yè)成本管理的方法
理論上說,成本管理對企業(yè)而言應是一個連續(xù)不間斷的工作。中小企業(yè)雖然規(guī)模小,但都設置了成本管理的機構,執(zhí)行成本管理的職能。在接下來一段相當長的后危機時期,筆者對中小企業(yè)成本管理提出三大系統(tǒng)要求。
(一)以危機管理的階段性理論為指導
關于危機管理的階段性理論,總體說來有以下兩個觀點:米特若夫的五階段模型是指將危機管理分成信號偵測、探測和預防、控制損害、恢復階段和學習階段五個階段。羅伯特·希斯的4R模型即危機管理分為縮減(Reduction)、預備(Readiness)、反應(Response)和恢復(Recovery)四個階段。以上兩個觀點中,又以米特若夫的五階段模型最流行。以五階段模型為據,后危機時代正對應著其恢復和學習兩個階段。在危機的恢復階段,危機的損害已經停止,表現(xiàn)為,經濟的各項指標停止下滑,學習階段要求企業(yè)分析危機原因,調整自身戰(zhàn)略,吸取教訓,為迎接下一個旺銷做準備。
中小企業(yè)應適應危機管理階段性特征的要求作出成本管理的戰(zhàn)略部署。第一,成本管理目標調整。并將成本管理目標從單一的降低成本轉為創(chuàng)造利潤空間。第二,區(qū)分降低成本與節(jié)減支出。節(jié)儉支出一定能降低成本,但降低成本不一定要節(jié)儉支出。有效率、有計劃地降低成本而不是一味地節(jié)儉支出。第三,成本管理也講求速度。成本管理應迅速和企業(yè)所處的危機階段相匹配。
(二)以和諧的外部環(huán)境為基礎
企業(yè)外部環(huán)境是對企業(yè)外部的政治環(huán)境、經濟環(huán)境等的總稱。成本管理作為企業(yè)管理的組成部分,良好的外部環(huán)境能為成本管理工作提供有力的支持。中小企業(yè)通常認為成本管理是本企業(yè)內部的事,因此割裂了成本管理與外部環(huán)境的關系,增加了成本管理推行的難度。
以政治環(huán)境為例,中小企業(yè)的政治關聯(lián)性可以增加中小企業(yè)融資的便利,從而為中小企業(yè)的成本管理創(chuàng)造一個較為寬松的空間,可使成本管理站在擴大利潤空間的戰(zhàn)略高度進行項目可行性評價。Faccio(2005)發(fā)現(xiàn),政治關系對企業(yè)的影響是一個世界性的問題。胡旭陽(2006)以浙江民營企業(yè)為例,論證了在中國的轉軌過程中,民營企業(yè)家的政治身份通過傳遞民營企業(yè)的質量信號降低了民營企業(yè)進入金融業(yè)的壁壘,便利了民營企業(yè)的融資,從而促進了中國民營企業(yè)和民營經濟的增長。
理順外部環(huán)境,能為成本管理提供更高的平臺。筆者認為,首先,中小企業(yè)應改變原有思維模式,積極主動與政府建立并保持良性關系;其次,密切關注后危機時代出臺的各項經濟政策,充分理解并創(chuàng)造條件利用政策;最后,順應增長模式轉型的經濟規(guī)律,在利用新技術、新能源等方面下功夫。
(三)以具體的戰(zhàn)略計劃為武器
后危機階段的中小企業(yè)成本管理不應再埋頭于危機怎么過,而是為下一階段新的產業(yè)革命的高潮做準備。筆者認為,具體戰(zhàn)略計劃應重點關注基礎、瓶頸、信息化以及人力資源四個方面。
第一,梳理并且優(yōu)化業(yè)務流程。成本管理的效率依附于各項工作具體的業(yè)務流程,依賴于實物流、資金流、信息流的順暢。后危機時代經濟尚未復蘇,中小企業(yè)應借此機會打基礎,持續(xù)提升內部管理水平。以各個部門為主體,以服務產品訂單為宗旨,以各項具體工作為對象,調動全員參與,梳理企業(yè)的全面業(yè)務流程,將業(yè)務流程細化、優(yōu)化繼而固化。
第二,區(qū)別對待成本管理瓶頸。前述分析可看出,中小企業(yè)成本管理的特征之一是基礎薄弱,可能存在多處瓶頸。按瓶頸影響力的大小,將瓶頸分為兩類:一是制約類,是指該類瓶頸影響成本管理的效率以至于改變了成本管理的目標;二是影響類,是指該類瓶頸僅影響成本管理的效率,不改變成本管理的目標。運用“抓大放小”的原則,解決制約類瓶頸,改善影響類瓶頸。
第三,對ERP項目進行可行性評估。在后危機時代,中小企業(yè)管理者為了快速提升內部管理水平,為經濟復蘇好轉做準備,往往寄希望于上馬ERP項目。筆者認為,尤其在危機后期,作ERP項目需要認真作可行性分析。一是因為中小企業(yè)是否具備ERP成功實施的基礎條件有待論證;二是因為ERP成功實施后的真正效果有待實踐。
第四,充分計劃人力資源成本。在后危機時代,成本管理中關于人力資源成本的戰(zhàn)略應確定為“保工資,保隊伍”。后危機時代再執(zhí)行降低人力資源成本的計劃是不恰當?shù)?而應注意保存其中堅力量。同時又由于后危機時代周期長短難預測,中小企業(yè)不應立即擴大招聘規(guī)模?？傊?中小企業(yè)的成本管理具體戰(zhàn)略計劃中,應充分考慮人力資源的因素。
